从浙江长兴传媒集团看县市级媒体融合发展

推动传统媒体和新兴媒体融合发展，是党中央在媒体格局深刻变化背景下，着眼于巩固宣传思想文化阵地、壮大主流思想舆论所作出的重大战略部署。浙江湖州长兴传媒集团敢于谋思路之变、视野之变，从区域考量向全局视野转变、从县城理念向全国眼光转变，给我们提供了一个县市级传统媒体迎接挑战、浴火重生的媒体融合发展样本。

长兴传媒集团媒体融合发展的探索

（一）跨媒体整合

目前我国县级传媒集团仍然屈指可数，融合了报纸、电视、广播、杂志、网站、移动终端的全媒体长兴传媒集团（县级）算是走在了媒体融合发展的前列。早在2011年4月15日，浙江省长兴县县委县政府将长兴广播电视台、原长兴宣传信息中心、县委报道组、“中国长兴”政府门户网站（新闻版块）等进行跨媒体整合，组建了长兴传媒集团。集团实行全媒体、产业化发展，下属有15个媒体平台：长兴人民广播电台太湖之声、新闻交通之声、长兴电视台新闻频道、文化频道、家庭频道、《长兴新闻》报、《太湖晨报》、《画溪》杂志、《财智》杂志、长兴新闻网、“中国长兴”政府门户网站、长兴网视、长兴汽车网、“无线长兴”手机台、《体育大周末》等，同时拥有20余万户数字电视用户，总资产7亿多元。2012年，集团广告收入3800多万元；2013年，集团的广告创收突破5000万元。如今，长兴传媒集团不断推进新闻宣传和传媒产业的发展，成为一家整合广播、电视、报纸、杂志、网站等资源的县级全媒体传媒集团。

（二）“新闻立台”战略

传媒集团做好主流业务，最主要的是做好新闻产品的生产。长兴传媒集团从一开始就制定了“新闻立台”战略。集团的“新闻立台”战略要求集团尽最大的努力和限度采集新闻，不仅仅是当地新闻，长兴传媒集团将视野放在了全国范围内。集团电视台新闻频道从2013 年4月以来，打造了电视新闻频道，晚间不播电视剧，打通7小时（其中3小时为重播）不间断新闻带。大型直播节目《红绿灯前见文明》，广播、电视、网络每天同步直播一个小时。广播频率每个整点时段进行新闻直播连线，每次连线报道数量2至3条，每天直播连线近30条次。　《长兴新闻》报A版对开大叠每天8个版面，B版四开瘦报每天16个版面。长兴新闻网“全媒体即时报”每天及时推送来自第一线的即时新闻30余条。传媒集团利用广播、电视、报纸、网站、杂志等传媒宣传报道优势，坚持创新举办和协办本土“三农”活动，通过会展、农事节庆等活动进行新闻策划与报道，有效地满足了传媒集团全时段新闻播出量的需求。

（三）建设公众账号和新闻客户端

在整合多个网站资源、打造长兴新闻网的基础上，开通了“无线长兴客户端”，集团各媒体通过新媒体平台随时随地传送本土新闻及生活资讯。截至2014年底，长兴传媒集团新媒体平台用户总量已达到14万，其中微信用户近7万、无线长兴APP近2万。微信阅读量公开以来，集团所属的微信公众号的阅读量有了明显的提升，文章最高单条新闻阅读量接近10万。此外，传媒集团通过“长兴新闻网、长兴新闻报、太湖晨报、无线长兴、长兴电视新闻频道、长兴电视文化频道、长兴广播、晓彤热线、说吧说吧、长兴拍客、长兴画溪杂志”等二维码群，开展“扫二维码看新闻频道”“扫二维码听太湖之声”“扫二维码读长兴新闻报”等推广活动，实现受众手机实时看电视、听广播、读报纸。同时进一步推进媒体平台间的相互融合，通过微信、微博等加大对重要节目和活动的推广，扩大了本土媒体的影响力。

（四）新闻生产流程再造

1.全媒体采访部。传媒集团于2011 年5月成立全媒体采访部，由集团编辑委员会委员直接领导。全媒体采访部的职责是将新闻供给集团广播、电视、报纸、网络各个平台，充分发挥资源整合与优质资源高效运转优势，实现各大平台新闻资源要素的融合提升。遇到重大活动和突发事件时，一个融图片、文字、视频的采访小组能在第一时间微信发回图片报道，然后是文字新闻，最后是视频报道。集团要求全媒体采访部的记者在完成一篇稿件以后，根据不同的供稿平台，能对原稿件进行修改加工，以适应不同的平台要求。

2.“全媒体即时报”。2013年7月9日集团推出“全媒体即时报”，其构想是用户遇到身边的新闻事件时，只要在第一时间、第一现场将新闻内容通过手机发到“@长兴新闻网”新浪官方微博，集团新媒体部的网编经过筛选采纳，修改编辑后迅速推送至长兴新闻网首页。“全媒体即时报”日均推送新闻量可超过30条。遇到重大活动和事件，长兴传媒集团及时调整播出安排，启动临时播出方案，广播、电视、网站等第一时间进行实时报道。“全媒体广播连线”“全媒体即时报”在事发几分钟内可实现刊播，随后电视也在短时间内跟进报道。

3.打造融媒体。推动各媒体平台充分的融合，达到现实意义上的全媒体高效运作，将新闻采编播各个平台的单打独斗向集约式的采编流程方式转变，也就是打造好融媒体。长兴传媒集团从集团层面成立全媒体信息采集平台、全媒体采访平台、全媒体编审平台、全媒体刊播平台等四个融平台，充分整合资源，探索放射状全媒体运营模式：一次采写，多次编辑，多平台运用，实现新闻传播及时化、宣传效果最大化。在具体运作中，传统媒体主动靠前配合新媒体，新媒体积极支持服务传统媒体，传统媒体和新媒体相辅相成、各展所长。全媒体记者获取突发事件信息后第一时间连线广播、发送网站；抵达事发现场后第一时间传送图片、并再次连线广播发布最新情况；采集完成后提供影像、文稿至全媒体编审平台，供各媒体选用。

（五）发展有线电视网络产业

有线电视网络产业在广播电视节目传输、通讯、社会服务等领域有着较高的发展潜力，也是一个具有较高投资价值的行业。从2008年开始，长兴传媒集团共投资2亿多元，对全县城区和农村的有线电视进行改造升级，2011年7月31日，集团便全面完成数字电视平移和网络改造任务，全县数字电视用户超过20万户，终端超过30万个。2012年，集团网络产业收入8400余万元；2013年，集团的网络收入约达9000万元。长兴传媒集团对这两大产业的推进速度和质量位列浙江省前列。

（六）扩大产业经营，拓展增值业务

近几年来，传媒集团不断拓展产业经营范围，进一步壮大传媒综合实力，努力拓展网络增值业务（视频监控、视频会商系统等），开拓电视营销加盟店、户外电子显示屏等。2012年，传媒产业等相关增值业务创收1500余万元；2013年，集团打造以车博会、婚博会、房博会、购博会、童博会为平台的“五博会”活动，总计有7场大型活动，利润在500多万元。

长兴传媒集团媒体融合发展的启示

媒体融合不仅是企业行为，更具有广泛的社会效益。传统媒体与新媒体融合发展是一项艰巨的工程，单靠个别主流媒体集团自我投入、自我循环是远远不够的。长兴传媒集团以“小而全、小而专”的成功发展，在思想观念、组织机制、内容生产、资金、人才等方面，为当前我国区域性的报业集团、广电集团等媒体融合发展有着一定的启示意义。

（一）互联网思维

有没有真正树立互联网思维，是决定媒体融合发展能否成功的核心问题。一种流行的观点，媒体融合就是各种媒体形态的兼容并包，只要打破不同媒体形态之间的技术壁垒，就可以自然而然地实现资源优化。这是将媒体融合简单理解为多种媒体的简单堆积，而没有准确把握在新的传播技术基础上推进内部资源整合和创新业务流程的重要性，其效果难以持续，而且在某种程度上也回避了改革这一融合发展的核心议题。尤其是在新媒体盈利前景不明的情况下，长兴县管理层敢于下决心彻底打破原有的组织架构、采编流程、人事格局去集中资源，进行全媒体、产业化运作，这本身就是一种“小媒体、大视野”的互联网思维。

（二）全媒体意识

基于互联网的全媒体传播打破了我国传媒业的区域分割和行业分割，且具备规模经济和范围经济效应。这就要求传统主流媒体加快业务流程再造，实现从新闻创意到技术制作再到内容推广的业务流程一体化，在业务上实现深度融合。尽管我国传统媒体也在积极探索，但在媒体内部仍延续着传统媒体的业务流程，只是在形式上按照全媒体的任务和要求，调整和优化了局部采编流程；在运作新兴媒体时，也是采取传统驾轻就熟的采编思路和新闻导向，而非按照新兴媒体的要求来组织内容和信息。长兴传媒集团树立了真正的新闻生产意识，300多人的专职和兼职全媒体采访团队使长兴本土新闻信息获取、发布的全视角、全覆盖等彻底的全媒体化运作，也使新闻资源多次被利用，一人多用、一稿多用，有效降低了运行成本。全媒体记者采集的新闻、信息资讯全部进入“新闻中心”，能为“端”“网”“报”“刊”“台”等各自的编辑提供素材，其功能和效率是真正意义上的传媒集团新闻中心。

（三）管理体制和机制的创新

目前我国报业、广电两大主流媒体集团实行“事业单位，企业运营”的企业制度，集团层面实行“自主经营、自负盈亏”。从实践来看，在形式上各传媒集团已改制成企业集团，但事企关系仍未理顺，尤其在组织形式、领导机制和管理方式等方面。在集团内部，各单位之间的责权利关系不明确，既有事业法人，又有企业法人，集团是一个兼有事业、企业法人的多法人混合体，企业法人的整体架构远未真正形成。这直接导致了管理流程复杂、决策程序繁琐、运作效率低下、激励机制扭曲、行政干预过多等弊端。长兴传媒集团实行党委领导下的董事长负责制，在组织结构和运行体制上实行“一个主体、三大会”构架和运行模式。一个主体，即强化集团一个法人主体地位；三大会，即党委/董事会、编辑委员会、经营管理委员会。长兴传媒集团的组织结构基本上围绕着“三大会”展开，每一个“会”都对应一个职能模块，各个职能部门也在不同的“会”领导下开展具体的业务，使得管理、决策、运作、激励等促进媒体融合发展的管理体制与机制更加优化。

（四）资金和人才保障

当前媒体传播技术日新月异，媒体融合发展风生水起，传媒竞争日趋激烈，但归结到底是资金和人才的问题。尤其是当前媒体舆论引导能力不断增强、产业经营范围不断扩张、集团管理要求不断提高，需要有核心领军人物和专业化团队来开发新兴媒体产品、拓展新兴媒体传播业态。从实践来看，我国广电集团、报业集团的人员结构仍以传统从业人员为主，缺乏领军人才、复合人才和高级经营人才的现实，是制约新老媒体深度融合的关键原因。长兴传媒集团坚持“人才是第一生产力”的理念，坚持唯水平面向全国引进高端人才，敢于从凤凰传媒、湖南卫视等高薪引进人才，有效提升了长兴传媒的整体水平；打破身份提拔干部，实施“两年一聘一年一评”岗位竞聘制度，形成职务能上能下、人员能进能出的用人机制。

（五）激励与考核机制

新媒体的快速崛起和发展，推动集团上下改变传统媒体的思维模式，树立互联网的理念和思维，进行内容生产、渠道建设、营销推广等，实现传统媒体和新媒体之间的良性互动，形成你追我赶的媒体转型浓厚氛围。在这一过程中，长兴传媒集团针对性地改革分配制度，将所有聘用人员待遇定为五档，注重向重要专业技术岗位和主要管理岗位倾斜激发工作积极性和创造性，尤其尊重年轻人的创造性。2014年7月以来，面向全集团科室、个人开展“媒体转型，等你亮剑”竞赛活动，拨出100万元对媒体转型好的项目给予补助、孵化和奖励，对取得成效的项目进行奖励，以企业薪酬和激励考核制度建设推动媒体转型顺利开展。

（作者系浙江万里学院文化与传播学院副教授，本文系2014年宁波市哲社规划课题“宁波传统媒体与新兴媒体融合发展对策研究”G14-2-02的部分研究成果。）