传媒组织融合的模式探析

媒体融合中，传统媒体与新兴媒体内容与形态整合的实践，更多的是解决了新闻传播过程信息采集和发布的手段、平台与技术问题，但是，随之而来，传媒组织结构的不适应和组织管理滞后的问题便越发凸显出来。于是，宏观战略层面上的传媒组织机构的整合，便成了我国新闻媒体融合的一个必然选择。

20世纪90年代以来，在市场经济条件下，伴随着产业化和市场化程度的不断提高，我国传媒经历了从内容生产到运作机制等各层面的深刻变化，纷纷走上了以集团化为主的传媒组织融合之路。只是这条融合之路一路走来波波折折，我国现阶段的传媒组织融合大都还处于外延扩张阶段，还没有达到真正的机构有效调整、资源的优化融合。本文试图对我国传媒现有的组织融合模式进行一个梳理，希望从中能发现问题的症结。

我国传媒组织融合的基本模式

从1996年第一家传媒集团——广州日报报业集团成立，我国至少先后已经经历过两轮传媒组织融合的高峰，第一轮由单一的媒介发展为媒介集团化，第二轮打造了“上海模式”，对组织内部资源进行了一定程度的整合调适。目前正迎来新的一轮传媒组织融合的高潮，将对传媒组织结构进行增与减的优化。

走过近二十年的历程，从融合趋向上看，可将我国传媒组织机构的各种融合分为横向融合、纵向融合和斜向融合三种模式。

一、横向融合

这也可称作水平一体化，是指在传媒产业中同一市场上的两个或两个以上同类媒体之间进行的融合，或一个处于强势的媒体对别的同类媒体的兼并或收购行为。这种形式主要是通过收购同行业组织、横向联合等手段，试图提高传媒组织规模经济性或进入新的地域市场。由于横向融合都在同类型传媒中进行，所以它是一种单媒体整合的形式，如报业集团、广电集团等。

（一）从我国的宏观管理和实践运营的探索来看，根据传媒组织横向融合的区域范围，我国现有的传媒组织融合呈现为地区型、全国型和跨地区型。

1.地区型

这类组织融合以行政区划为基础，对区域内传媒资源进行整合，形成区域性传媒集团。我国先后成立的大多数省市报业集团、广电集团都属于此类。

2.全国型

如：中国广播影视集团，它由国家广电总局下属的中央电台、中国国际广播电台、中央电视台、中国电影集团公司、中国广播电视传输网络有限责任公司、中国广播电视互联网6家中央级传媒实体，以及若干科研院所、艺术团体、新闻出版、企业公司等单位组成。集团固定资产214亿元，是中国传媒的“航母”。

3.跨地区型

长期以来，我国传媒的组织融合局限于在同一地区的同类型媒体间整合，现在国家的有关政策限制正在被打破，某些传媒机构尝试着突破地域的界限，在一些地区开始出现跨地区的横向融合。

如大众报业集团多年来形成了具有鲜明特色的“股权连接，利益联合，文化融合”的报业资源重组的“大众报业模式”，为同一区域不同级别报业集团之间的跨区域组织融合提供了借鉴范本。他们与潍坊、临沂、菏泽、青岛等地市的《潍坊晚报》　《沂蒙晚报》　《鲁南商报》　《青岛早报》　《青岛晚报》等通过股权连接实现联合，或共同经营，或控股经营，或统一运营，在强化主业优势和品牌优势的同时，以产权为纽带，融合有关地市报，取得明显效果。此外，集团成立齐鲁传媒集团，以此为平台整合地市和行业类报刊，目前已整合《牡丹晚报》，兼并　《财富时报》，创办了《黄三角早报》。

广电方面，2007年，贵州台与甘肃台合资组建智诚同辉文化传播有限公司，成为中国广电史上省级台之间横向组织融合的第一家。这家由贵州台控股51%的企业，主要负责甘肃台两个频道（甘肃卫视频道和甘肃文化影视频道）新闻以外的内容及经营，包括广告经营、电视剧购买和推广工作，贵州台和甘肃台共同参与经营与管理。

之后，2009年，上海广播电视台与宁夏电视台，一个出资源，一个出平台，合办宁夏综合频道，由旗下的“第一财经”与综合频道结成长期、稳定的战略合作伙伴关系，在媒体资源、内容产品、市场运营和人才技术等诸多方面，充分发挥各自的优势和特色，形成资源共享、品牌共塑、业务共赢的跨地域组织融合新格局。

2010年1月，在国家广电总局的牵线搭桥下，湖南卫视也与青海卫视跨区域正式“联姻”。合作内容包括对青海卫视进行节目输出、团队输出、主持人输出及频道包装策划等。

（二）具体来说，横向融合的报业集团和广电集团在组织模式上又不尽相同。

我国报业集团运作的突出特征是扩张性，大致有这样几种模式：

1.以强并弱模式

这是一种比较普遍的集团组建方式，它可分为两种情况：一种是有主报（一般都是中央和各地的党委机关报）直接创办若干子报子刊，然后与母报形成一种集团化的组织运作模式。最早成立的广州日报报业集团就属于此类。另一种情况则是通过兼并方式，“收编”原来就有的行业报、部门报和市县级党报，2003年国内报刊治理整顿后，这种情况比较普遍。如新华日报报业集团中的《江苏经济报》　《扬子经济时报》　《宿迁日报》等报刊就是兼并过来的。

2.强强联合模式

由性质相同且实力雄厚、规模相当的报业组织，或者相互结成松散的联盟，或者合作新办一个媒体，或者由此组建成一个新的媒体集团。第一种情况，如：青岛、日照、潍坊、威海、烟台、淄博六市报社签署协议，成立山东半岛报业联盟，创办《今日胶东》专刊。当年由《南方都市报》与光明日报报业集团联合打造《新京报》是第二种情况的典型；上海新民文汇联合报业集团及之后的上海报业集团亦属于第三种情况。

3.股份制模式

哈尔滨日报报业集团将报纸以外的所有经济实体都实行了股份制改造。这个集团是我国第一个，也是唯一一个性质为企业法人的传媒集团。

而初期广电集团的组织融合则明显带有收缩的性质，即按照广播电视内在的发展规律，大力推进广播与电视的联合、有线与无线台的合并，以求解决中国广电系统长期以来因有系无统、条块分割而造成的不必要的内耗。

二、纵向融合

这也称作垂直一体化，是指传媒组织的产、供、销不同环节的经济单位进行联结整合于一个组织之内的战略形式。

纵向融合的传媒公司所从事的活动可以从传媒组织的产品制作一直延伸到以不同形式发行和零售这一产品，把从产品的生产到流通，再到销售和展示，形成一条完整的供应链条。

从目前国内传媒组织融合的现状来看，纵向融合形式又可分为前向融合和后向融合。

（一）前向融合

指传媒组织进入其他产品的销售行业，是信息产品的生产与销售进行整合的形式。其目的是为了促进产品需求，从而达到扩大市场的目的，它是一种进攻型战略。如：报纸向发行行业的整合，像《广州日报》向发行环节的渗透就是一个成功的例子。《广州日报》与邮局脱钩后成立了近600人的报刊发行公司，完全实行企业化管理。还有有线电视网络对电视节目制作公司的整合，像湖南电广传媒以电视节目制作和广告经营为主营业务，同时积极介入有线电视网络建设。

（二）后向融合

指传媒组织进入其原材料生产、供应行业，是将信息产品的生产与原材料供应进行整合的形式。其目的是为了保证原材料供应，加强对所需原材料的质量控制，降低成本，它是一种防御型战略。如新华日报报业集团向上游产业链——印刷业的渗透。集团投巨资打造原本就已存在的苏州新东印务实业公司，投资建立了新华报团印务基地，使报团的发展既拥有一个产业链环节的坚实平台，又增加了一个上游环节的赢利渠道。

三、斜向融合

这也可称为多元化融合，它发生在传媒组织向新的业务领域多元化发展的时候，是指在不同类型的媒体之间，或一个媒体与非媒体产业的企业之间进行交叉渗透，对传媒产业链进行整合的行为。目前国内传媒组织斜向融合有这样几种形式：

（一）跨媒体模式

跨媒体组织融合是指传媒组织通过收购、兼并、联合经营等方式，在不同类型的两个或两个以上媒体之间进行的整合。这是一种相关多元化战略，又称为同心多样化战略，是指进入与传媒组织的核心业务——信息产品的生产与销售——在价值链上拥有价值“战略匹配关系”的新业务 ①，其核心在于与传媒组织价值链的关联性。

长期以来，我国传媒业实行的是“归口管理”，报业和广电业原来分别归新闻出版总署和国家广电总局管理。由于行业条块分割，相互不开放，使得我国报业和广电业各自成立集团，相互之间联系很少。现在我国宏观政策对跨媒体融合的限制正在逐步解除。2001年中共中央办公厅和国务院办公厅转发的“17号文件”里就规定“有条件的经批准可组建跨地区、跨媒体的大型新闻集团”；2003年的报刊治理整顿中，又规定一定规模的广播电视传媒组织经批准后也可以接收划转的报刊。2013年3月，《国务院机构改革和职能转变方案》出台，将国家新闻出版总署与广电总局的职责进行整合，合并成立国家新闻出版广电总局，打破了原有的管理框架。

政策上的松绑，造就了一批敢于吃螃蟹者。如牡丹江新闻传媒集团，1999 年9月，他们先组建了广电集团，后又于2004年5月，将原牡丹江广电集团与报业集团重组，实现了同一区域内跨媒体重组。再如，佛山传媒集团，其前身是整合了佛山平面媒体组建的佛山日报传媒集团，后又整合全市媒体组建佛山传媒集团，现在旗下囊括了佛山日报社、珠江商报社、广佛都市报等平面媒体，佛山电视台、佛山人民广播电台、广电中心和广佛都市网等新媒体。

（二）跨行业模式

这也称为复合多样化战略。跨行业整合所涉及的是在传媒业与其他行业之间所进行的媒体与其他企业的融合，融合对象所从事的是与媒体不相同的经营活动，指的是传媒组织不只提供信息产品，而且提供与信息产品相关或无关的业务。目前，国内很多媒体组织都采取这种组织融合模式，例如：广州日报报业集团的多元化经营既囊括了印刷、发行、广告等相关产业，也不失时机地介入了连锁经营、房地产等非相关产业。长春日报报业集团创办了信息咨询、绿化工程、会展、国际贸易、房地产、影楼等14家行业、领域各异、自主经营二级核算的经营公司。

（三）混合模式

这是一种既跨行业，也跨媒体的形式。它利用资本的优势，在各不搭界的领域、在不同的产业里拓展。如由原上海文化广播影视集团和上海广播电视台、上海东方传媒集团有限公司于2014年3 月31日整合而成的上海文化广播影视集团有限公司，就是混合模式的形态。

其资产主要包括：上海新闻广播、东广新闻资讯等13套广播频率，东方卫视、新闻综合等15个电视频道和15个全国数字付费电视频道，《第一财经日报》《第一财经周刊》等8种报纸杂志，以及风行网等2个互联网媒体平台，这体现出跨媒体的特征。

它还拥有上海话剧艺术中心、上海评弹团、上海歌舞团、上海爱乐乐团等9家文艺院团，运营文化广场、世博文化中心、美琪大戏院等8个演艺场馆，拥有东方明珠广播电视塔、上海国际会议中心、上海东方绿舟等诸多知名文化地标，这又是跨行业。

此外，集团旗下拥有百视通和东方明珠两家上市公司。百视通拥有IP电视（IPTV）、互联网电视（OTT）、网络视频、手机电视等“一云多屏”的新媒体业务，为全球最大的IPTV运营商。东方明珠主营业务包括旅游服务、新媒体、对外投资等。

这样，上海文化广播影视集团有限公司业务涵盖媒体运营、网络传输、现场演艺、文化旅游以及电视购物、版权销售、文化投资等领域，成为了一个以广播、电影、电视、传输网络、网站和报刊为主业，兼营其他相关产业的跨媒体、跨行业大型集团。

对我国传媒组织融合现状的基本判断

毫无疑问，我国传媒已经迈出了组织融合、集团化发展的第一步。其主要成果是那些已经成立的传媒集团集中了我国传媒主要的优势资源。这些传媒集团的组建和发展一定意义上改变了整个中国传媒的“生态环境”，传媒集团已成为中国强势传媒的主要生存和发展样式，传媒之间的竞争由分散媒体之间的个体竞争发展到传媒集团之间的集合竞争。其在传媒的组织形态、管理运行机制和方式、新闻传播内容生产等方面带来的变化，对我国传媒产业的发展无疑是影响深远的。

但也毋庸讳言，目前我国的传媒组合融合还属于低层次，今后的路还很长。

一、多为外延式的扩张发展

从组织融合的角度看，传媒业的“集团化”运作应该可以分三个层次：

第一个层次的“集团化”运作主要是体现在集团内部子媒体之间通过协作，在与集团外部组织之间交易时降低成本。比如传媒集团拥有多家子媒体，比分散独立经营更有优势，可减少采编、广告、经营成本，降低印刷成本等。

第二个层次的“集团化”运作主要体现在集团内各子媒体之间资源的开发和共享上，各个子媒体在信息资源、智力资源、管理资源、品牌资源等方面进行互补，对优势资源进行充分开发、利用，增进效益，降低资源开发成本。

第三个层次的“集团化”运作是使整个传媒业集团真正达到一体化的运作，整个集团内部的子媒体之间，不是处于各自相对独立的状态，而是有着合理的分工和协作，在市场上互为补充、互相促进，提高整个集团的工作效率，实现对整个集团的最优化管理，增进集团的效益。

显然，现阶段我国的传媒组织融合大都还处于较低层面上的外延扩张阶段，集团内各子媒体的协作，只限于在与集团外部的交易上，还远远没有达到资源共享和一体化运作的程度。

二、多数组织融合是盲目的

作为一个媒体大超市，传媒组织机构的融合不是把媒体随意地组合和简单相加，它注重的是媒体之间互动的“协同”效应和“叠加”效应。

但客观地说，国内大多数传媒集团进行组织融合多源于行政命令，为什么要组织融合，怎么融合，都非市场需求，因而虽组织融合了，但在运行时大都还是盲目的，为了融合而融合，以致各子媒体之间分工不合理，合作不协调，甚至在传媒集团内部，部门和部门之间分工如分家，常常互相扯皮，且难以协调。

当年，中国广播电影电视集团挂牌成立的时候，就有学者曾经毫不客气地批评那基本上就是一个“拼盘”。“很多媒体集团认为通过不同形式媒体的组合，就可以建造媒体领域的航空母舰……目前国内的跨媒体整合，基本停留在简单并存的阶段，这并不是一种成功，反而会成为一种浪费。” ②我们的“一筐土豆”与国外传媒集团不同形式保持独立是不同的，国外传媒集团里的各媒体外表看来似乎相对独立，但实际上是在资源的调用与配合上已经经历了“独立——融合——再独立”的过程。光靠行政捏合，而非通过市场杠杆来进行充分的、有效的组织融合，其结果就是，这个成立时号称是中国最大规模的传媒集团现如今已经是名存实亡了。组织融合，到底要融合什么？这个问题不想清楚，不能落实在实际操作中，今后难免还会出现类似中国广播电影电视集团的情况。

三、尚存诸多运行风险

目前来说，组织融合尚存诸多运行风险。

如，传媒组织实施这种跨行业斜向组织融合模式的优势在于，通过不同行业以分散传媒组织的经营风险，并获得不同利润来源。但是，能否实行成功，还应取决于传媒组织是否有能力选择并经营该业务领域，二是是否和核心业务具有协同效应，这种协同作用的基础就是产业间的关联性。对传媒集团而言，贸然进入既非专业也非熟悉的领域，可能风险较大,相对来说，采取股权投资的方式来进行跨行业的组织融合，可能是一种明智之举。　“它既能通过采取收购、兼并、合作等多种形式，进行大规模的低成本扩张，获取更加可观的利润，实现资本的增值，又能有效地避免一些不必要的风险。” ③

再如，虽然政策上对跨地区、跨媒体、跨行业的组织融合有所松动，但总的来说，目前想真正做到这“三跨”并不容易，存在诸多阻隔，比如行政级别的阻隔，中央媒体和地方媒体在级别上的差异是明显的；再如传媒地域上的阻隔，一个省的报纸要在另一个省发行，一个省的电视频道节目要在另一个省落地，并不是很容易就能做到的。这就造成现阶段我国的传媒集团基本多为单一成分的传媒集团，经营品种也相对单一，其人才、资金、设备以及其他资源闲置甚至浪费的现象普遍存在；而且收入结构单一，广告收入占大头，多元经营占收入的比例相当小，经济实力不强。

随着传媒产业的发展，传媒产业进入到规模化竞争的时代，这种竞争要求传媒能够在更大限度上聚敛资源，调集资源，形成一种规模强势。讲求资源互补、价值链接、市场共享的各类组织融合将会成为我国传媒市场的一道风景。而以集团化的建构为主流形式的传媒组织融合将成为我国媒介产业未来生产发展的基本方向。未来，只有控制者很好地驾驭这种“集团”的组织形式，才能够创造出新的生产力。

（作者系中国传媒大学新闻学院副教授、新闻学硕士生）

注释：

①章平：《战略传媒：分析框架与经典案例》，复旦大学出版社2004年版。

②潘燕辉：《整合生产力量　跨媒体战略简述》，新传播资讯网，2004年5月28日。

③丁和根：《传媒竞争力》，复旦大学出版社2005年版，第216页。