对大型企业实行事业部制之再审视

柏宇光

（东北财经大学工商管理学院，辽宁大连116025；沈阳师范大学国际商学院，辽宁沈阳110034）

对大型企业实行事业部制之再审视

柏宇光

（东北财经大学工商管理学院，辽宁大连116025；沈阳师范大学国际商学院，辽宁沈阳110034）

改革开放以来，已有许多大型企业从国有经济体制转变为公司制企业。大型企业需要采取何种公司战略、选取哪种公司组织结构以及这些大型企业的总部应具备哪些决策功能才能在国际市场竞争中站稳脚跟，已成为当前摆在国内外企业家面前的重要课题。在国际市场竞争越来越激烈的背景下，一大批大型企业选择实行事业部制，以此来适应企业的多元化竞争战略，增强公司灵活应变市场风险的能力，并通过扁平化的管理模式实现对高级管理人才的有效激励作用。事业部制以其合理的组织划分、有效的资源分配以及与战略的协调处理模式对大型企业为应对新的市场模式和激烈的国际竞争具有重要的现实意义。

大型企业；事业部制；科学性

自改革开放以来，社会主义市场经济体制的初步确立与我国开放型市场经济的快速发展，大型企业的经营规模逐渐扩张，许多具备核心能力、国际竞争优势的大公司和企业集团逐渐出现在国内外市场当中，并已成为推动国民经济发展的重要支柱。然而，伴随企业经营规模的不断扩大，企业原有的组织结构的不完善在一定程度上阻碍公司的改革发展。美国著名管理学家钱德勒在1962年出版的巨著《战略与结构:美国工业企业史的若干篇章》中，通过杜邦公司、通用汽车公司、新泽西标准石油公司和西尔斯—罗巴克公司四个企业的个案，分析这些大型工商企业的多元化经营战略采用多事业部制型组织结构的原因，并且由此论证了所谓“钱德勒模式”的优势所在。

一、事业部制形态下的企业特征

20世纪初期，美国大部分大型工商业企业运行以下两种组织形态：一部分企业以杜邦公司为主要代表，保持着小规模企业原有的组织结构，由职能部门集中管理，也就是单一型组织结构；另外一部分企业，以通用汽车公司为代表，主要以横向兼并形成的大型企业，逐步形成紧密联系的控股型组织结构，兼并后各子公司仍然保持很大的独立性和自主权，我们称之为控股型组织结构。然而，这两种组织形态都存在很大的弊端，《战略与结构》一书中阐释了单一型和控股型组织结构的大型企业演进为多事业部型制的原因。单一型组织结构决策权力过度地集中于企业总部，主要依靠企业总部的各职能部门直接操控经济业务。随着企业规模的逐渐扩张，企业总部往往不能正确和及时做出应对决策，妥善协调职能部门工作。控股型组织结构与单一型结构恰恰相反，其缺陷在于决策权和控制权过度分散。通用汽车公司以收购分散独立的小企业来实现品种多元化和企业扩张，但是独立的小公司被兼并过来以后，仍然保持着很大的决策权和自主权，而势单力薄的公司总部不能很好地协调整个公司的投资和生产活动。斯隆从杜邦公司和通用汽车公司自身需求出发进行组织结构创新，取消了具有财务独立性的子公司的利润处置权，并在企业总部安排有很大控制权力的高级主管去控制和协调各事业部之间的经济活动，即事业部型组织结构。

事业部制是一个企业总部按照内部产品、地区以及业务范围的不同划分事业部，实行分权管理的一种公司组织结构。其基本组织结构是在大型企业总部的领导下设立多个事业部，大型企业的决策权力不再完全集中在企业的最高管理层，而是由各事业部对所管辖范围进行统一管理、独立合算，各事业部在内部的经营管理上拥有一定程度的自主决策能力。

在事业部制的适用性范围上，国内外管理学家普遍认为事业部制管理模式适合于市场规模大、产品种类多、经营范围广、企业组织结构成熟的大型企业。面对企业经营范围的不断扩大以及和管理层次的逐渐复杂，事业部制组织结构可以使企业最高管理层摆脱繁杂的日常行政事务，集中精力进行企业的总体战略决策分析，从而保证企业在激烈的市场竞争中具有更强的战略实力。20世纪20年代初期，由于美国通用汽车公司企业规模急剧扩张，原有的公司制度难以解决公司内部复杂的管理问题，因此斯隆以事业部制的管理形式进行公司的创新改组。随着国际市场的快速发展，事业部制公司模式逐渐普及到全世界著名大型企业并取得了良好的管理成效［1］。我国自加入世贸组织以来，一大批大型企业不断深入发展并逐渐开始采用事业部制管理模式，但是在实施过程中也逐渐显现一些问题，阻碍了公司的进一步发展。本文将通过对这些现象的归纳总结，探讨大型企业采取事业部制的优势所在以及在实施中应该注意的关键问题，使事业部制组织管理模式能够更好地服务于中国大型企业的发展。

二、大型企业采取事业部制的原因分析

在我国大型企业内部纷繁复杂的生产和组织系统中，如何确立这种大型企业总部的功能以及如何确定各事业部间权力的配置决策对大型企业的领导者和决策者来说是至关重要的，因为这些因素对企业的发展、绩效以及核心竞争力的提高都会起到决定性的作用。大型企业采用事业部制组织结构既有企业内部管理方面的要求，也有来自对外部竞争环境作出积极反应的需要。

（一）有利于实行企业战略一体化

在事业部制组织结构下，大型企业可以被划分为两个主要的方面，即大型企业的总部以及各地区事业部。公司总部集中力量研究和制定公司的总体发展经营战略，而一些日常的经营战略决策权由事业部自主掌控，可以充分发挥各事业部的积极性和主动性。各事业部可以按照市场或客户的不同划分，选择自己产品和服务的生产经营路径，以此来适应顾客和市场的需要，为企业总部的发展贡献一份利润。而大型企业总部则通过在人事管理部门和资金供应等方面直接高效的组织设计，从而提高企业的整体效益。

（二）有利于加强企业组织管理

按照“集中决策，分散经营”的管理模式，事业部具有高度的自主性，因此大型企业总部的最高领导层可以摆脱日常烦琐的行政事务，大型企业总部可以通过产品研发、资金供应、市场营销和物资采购等方面为各事业部提供具体服务，并且通过总部统一资金管理、财务控制以及内部审计等手段强化对事业部日常行政事务的管理约束。这种组织结构不但加强了对各事业部间的管理控制，防止事业部权力偏离大型企业总部核心决策的离心行为，有效防止资金链风险的出现，使各事业部时刻与企业目标保持一致性，并能够充分体现企业的核心价值观［2］。

（三）有利于扁平化企业结构发展

扁平化的企业组织结构可以减少复杂的管理层级设计以及同时解决管理难度的增大问题，扁平化结构的优势在于既简化企业信息的传递过程，同时避免信息传递过程中出现的突发状况，为大型企业的科学决策提供强大的传播途径。平行事业部之间可以通过有效的竞争增强企业的活力，培养多元化的企业文化，促进企业的全面发展，进一步提高大型企业的凝聚力。不同事业部间按比较优势进行分类经营，以便于企业产品和服务的专业化经营，形成规模经济，提高企业整体的劳动生产率和企业的经济效益。

（四）有利于培育高级管理人才

事业部制给予在日常行政事务中的战略决策权，由此各事业部管理层领导能够深切体会到作为一个独立企业领导人保持企业运行的感受。通过在激烈的竞争市场上的切身经历，通过面对不同困难的各种考验，所培养出的个人责任感和团体精神使他们具备一定的管理才能，成为大型企业未来发展的人才储备力量。

三、大型企业采用事业部制的现实意义

20世纪70年代末以来，我国的经济改革逐渐向微观企业重构发展，各级政府与国有企业之间实现分离状态，经济改革逐渐使大型企业在我国经济市场中发挥主体作用，市场机制演变成为我国配置资源的重要力量。伴随全球经济一体化进程的快速发展以及我国加入世界贸易组织，我国的大型企业面临着更加激烈更加全面的国际市场竞争。

钱德勒在《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》一书中指出，大型企业的多元化经营模式决定了事业部制组织结构实施运行的必要性，并进一步论证所谓“钱德勒模式”，即适度多元化扩张战略加事业部组织结构的优势。由于在多事业部的大型企业中，企业总部不但给予各事业部一定程度的经营权力，同时大型企业的总部又能统一协调并规范各事业部间的活动，向公司的整体战略目标一致发展，以此提高整个企业的经营业绩。“钱德勒模式”能够在有限理性的范围内节省大型企业的交易成本，同时弱化事业部之间的机会主义行为。企业的高层决策性领导不必再忙于应付企业琐碎复杂的日常经营决策，而是交给各事业部领导负责处理，大大减轻了企业总部的重负，提高了公司整体绩效。

当今社会大型企业主要采用事业部制是多重因素共同作用的结果，这种组织模式不仅可以满足企业多元化经营战略的客观需求，而且可以在一定程度上增强企业的应变能力并为未来企业发展培养经营后备人才。随着市场经济的发展，传统的国有逐渐开始从计划体制转变成为市场体制，为应对国际市场的激烈竞争需要建立适合市场经济发展要求的现代企业发展模式，建立高效的独立利润核算和管理人才的激励机制，逐渐完成向现代企业发展的成功转变。采取事业部制组织结构可以使经理人管理队伍建设充足，因此在促进国有企业和民营企业的进一步发展并在国际竞争中赢得优势地位起到至关重要作用［3］。

尽管大型企业总部在多数情况下自身并不直接创造价值，但其对各事业部的影响将对整个企业的发展起到决定性的作用。同时，大型企业的总部是企业价值创造的前提条件和功能定位的主要力量，主要包括业务管理、资金管理以及监督管理三个方面，这三个方面是企业管理模式的标准，也是大型企业功能定位的基础。企业总部只有明确自身的功能定位，并能与特定环境高度匹配才能创造价值，为企业的发展增加效益。从大型企业的发展历程中发现，强大的企业总部功能以及扁平化的组织模式是未来大型企业专业化、规模化发展的必由之路。

四、对大型企业采用事业部制的再审视

任何事物都是矛盾的统一体，因此某些消极影响也会不可避免地存在于事业部制的实行过程中，主要表现以下方面：事业部制作为独立的利润中心，过大的事业部自主权和决策权会使其对利润进行无限制的追求，这与其非法人实体的法律责任不相匹配，难免会引起矛盾冲突现象，加大大型企业总部的经营风险；由于平行事业部间各自承担不同的生产和服务任务，需要面对不同的客户群体，因此每一个事业部的研发部门和营销渠道也不尽相同，这又在一定程度上增加了企业的交易费用，致使范围经济和规模经济不能在整个企业集团中得以实现。大型企业在实施事业部制的过程中还存在一些问题，主要包括组织结构设立的科学性、资源分配的合理性与战略的协调性问题。

首先，我国大型企业在实行事业部制过程中应注重组织结构的科学设立问题，许多企业不能很好地区分事业部和独立核算单位、成本利润中心的关系，因此这些企业的事业部设计也就显得不够规范。同时，我国的大型企业在事业部的区域划分上需要进行科学的论证，对于技术和产品关联度高的项目，最好要放在同一个事业部内，避免重复建设导致资源浪费。

其次，应注意资源分配的合理性，如企业如何在整体层面上对技术、人才、资金等重要资源在各事业部之间进行统筹规划，从而保证收益的最大化。企业总部需要对其战略目标和战略重点有清醒的认识，对各个市场的发展有准确的预见能力，要根据市场的实际运作效果对其资源做出及时合理的调整，建立长效的激励机制，实现最佳的资源配置。同时，企业总部还需要积极鼓励各事业部之间的通力合作，促进联动效应，以发挥有限资源的最大效力。

最后，应妥善处理企业内部的协调性问题，大型企业组织结构的确立与其发展战略需要协调配合，企业组织结构要服务于总部战略目标的实现。实行事业部制往往体现了企业经营的多元化战略理念［4］。因此，事业部制实行的成功与否不仅与产品引进的合理性密切相关，还和企业是否具有进行产品多元化所必须的各方面资源和能力息息相关。以自身的实际情况和核心能力选择正确的发展方向和产品市场为基础的事业部，才能屹立在市场鳌头，处于不败之地。

大型企业选择事业部制管理模式以增强企业活力以及灵活应对市场竞争的能力，同时建立符合知识经济和市场经济双重要求的新型企业管理模式，这对大型企业的经营管理人才的后备培养和人才激励作用也有显著成效。但是在事业部制实施过程中也要统筹建设的科学性、合理性和协调性问题，使其更好地为我国大型企业服务。

［1］小艾尔弗雷德·D·钱德勒.看得见的手［M］.北京：商务印书馆，1987：56-58.

［2］秦晓.从“生产函数”到“替代函数”——关于现代大型公司总部功能的研究［J］.改革，2003（1）：17-22.

［3］周叔莲，谢智勇.国有企业脱困与制度创新［J］.中国工业经济研究，2000（12）：22-28.

［4］张斌.企业集团组织结构与管理模式研究［D］.青岛：中国海洋大学，2005.

【责任编辑赵伟】

F272.9

A

1674-5450（2015）01-0044-03

2014-10-11

辽宁省教育厅一般项目（W2014137）

柏宇光，女，辽宁沈阳人，东北财经大学企业管理博士研究生，沈阳师范大学讲师。