国有商业银行员工培训问题与对策研究

2015-04-10李百川

商丘职业技术学院学报 2015年6期

关键词：商业银行评估培训

李百川，康珂

(1.中国建设银行河南省分行，河南郑州 450000； 2.铁道警察学院，河南郑州 450000)

国有商业银行员工培训问题与对策研究

李百川1，康珂2

(1.中国建设银行河南省分行，河南郑州 450000； 2.铁道警察学院，河南郑州 450000)

科学、有效的员工培训是国有商业银行吸引人才、留住人才的重要手段之一。然而目前国有商业银行在员工培训上仍然存在着如培训的内容较为单一、培训的偶然性较强、缺乏合理有效的培训效果评价体系、培训的时间安排不够合理等诸多问题。文章针对上述问题提出了相应的对策建议。

国有商业银行;竞争;员工培训

一、培训概述

伴随着中国金融体制改革的不断深化以及相对宽松的货币政策，中国银行业出现了迅猛扩张的势头，各种股份制银行、城市商业银行和投资银行如雨后春笋般涌现。尤其是自2006年12月，外资银行获准全面进入中国，外资银行享受国民待遇。随之而来的不仅是各家银行对中国金融市场这个大蛋糕的激烈竞争，更是对于高素质、有经验、熟悉业务和市场的优秀人员的争夺。众多银行纷纷开出更加优渥的条件以吸引别家银行的优秀员工前去就职。加之中国银行业的经营机制更加市场化，社会保障体系也愈发完善，各行间人员流动的渠道更加畅通，有能力的优秀员工完全可以依据自己的需求选择合适自己的岗位。在这种情况下，更加健全的培训体系，更加丰富的培训机会就成为众多优秀员工优先选择的标准之一。

如何有效地界定培训，目前学界尚没有统一的意见。笔者认为，所谓培训，就是企业为了实现自身的某些目标，并在一定程度上满足员工个人发展需求而对员工组织实施的系统性、计划性的相关教育学习活动。对企业来说，科学、有效的培训需要企业投入大量的时间、精力和金钱。但通过培训，又可以大大提高员工的业务知识、技能、工作绩效和个人素质。它既有成本，也有回报。对员工而言，通过培训可以扩充知识体系，提高个人素质，并最终实现自我价值。但因此也肩负着企业获取更大利润，快速、健康发展的使命。它既是一种福利，也是一种责任。

以中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行和交通银行为代表的五大国有商业银行素来重视对新入行以及老员工的培训，以实现员工和企业需求的有效接轨。这突出地表现在五大行相当高的员工素质上。然而随着员工自主意识的日益增强，其他金融机构更加丰富的培训体系，五大国有商业银行原有的员工培训无论从内容还是方式方法上都凸显出诸多问题，亟待完善。

二、国有商业银行员工培训存在的问题

员工培训是人力资源管理的重要内容之一，也是企业内在报酬的重要体现。作为能带来持续、稳定效益的一项长期投资，科学合理的培训可以不断提升员工的整体素质和个人能力，不断激发员工的潜在能力，促进其自我价值的实现，从而增强对企业的归属感和忠诚度。这也是众多银行吸引和留住人员的重要手段之一。大多数国有商业银行能够充分认识到培训的重要性，对员工组织了各式各样的培训活动，虽然也取得了一定的成效，但总体来说，其对培训体系的建设和管理并不科学，也没有形成整体化、系统化、常态化的培训机制。具体表现在：

(一)对培训的认识不到位，将培训功利化

突出表现为部分领导干部对员工培训重视不够，认识不到位。经常在每一年招录新员工以及有新产品上线时着重强调加强员工培训，除此之外，则是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。虽然这种培训必不可少，却过于功利化，完全是为了满足企业自身的需求，将培训视为一种工具。而忽视了其对于员工的重要作用，以及员工对培训的心理需求。

(二)培训的内容较为单一

国有商业银行的培训主要是针对新入行员工或者需要办理新业务人员进行的短期的集中培训。且内容主要停留在传统的对产品和业务知识以及技能的培训上，关注更多的是利润和银行的经营效益，缺乏针对性和个性，更不用说趣味性了，从而忽视了员工本身的学习和提高，忽视了员工自身的需求，培训效果可想而知。

同时，国有商业银行在员工培训方式方法的选择上也过于陈旧，主要采取集中培训、小组培训，以及讲授方法等，这些都容易造成整个培训过程比较枯燥无趣，难以形成有效交流互动、互相竞争的局面。事实上，越是优秀的员工，他们学习的意愿越强烈。他们希望通过培训可以不断学得更多有用的知识，增强自己的综合素质，挖掘自己的潜能，增强自身的竞争力。如果现有的培训满足不了他们的需求，便有可能产生离职的想法。

(三)培训的偶然性较强，培训时间安排不够合理

国有商业银行的培训偶然性较强，基本没有固定的时间，往往是临时通知有关员工进行相关培训。这种情况下，员工个人安排和时间时常被打乱，即便去参加培训也容易带有抵触情绪，影响培训效果。而且为了保证员工正常工作，不耽搁日常上班，银行大量培训都是占用了员工下班时间和正常休息时间。银行员工本就十分辛苦，好不容易轮到休息，却又被各种各样的产品培训所占用，厌烦和抵触情绪在所难免，培训的效果也可想而知。

(四) 缺乏合理有效的培训效果评价体系

国有商业银行往往从企业自身需求出发组织一些业务培训，这些培训大多重视培训过程，而忽视了对培训效果的有效评估和后续跟进。这种情况下，纵然参加培训的员工在培训课程中可能取得不错的成绩，但是在培训后经常难以将培训内容与实际工作和员工日后进一步发展有机联系在一起，造成理论和实际相脱节，尤其是整个培训过程完成以后员工的能力和素质到底有没有改进和提高，培训目标是否实现，更是较少人去关注。这样将员工培训看作一个相对独立的工作，不能将其和员工薪酬考核挂钩，不能与员工的个人职业发展相联系，必然不利于培训工作的长期发展。

三、对策分析

由于学校教育自身的特点，以及教育体系存在的一些问题，学生在学校所学内容更多是理论性较强，很难直接应用于某一职业，必须将这些知识转化为相应的技能。而企业培训，作为学校教育的延伸，是继续教育和终身教育的主要形式，可以完美地将理论与社会实践有机结合在一起。“通过企业培训，不仅员工可以尽快熟悉岗位，融入企业，不断提升自身综合素质，满足自我发展的需求”[1]17，还可以提高企业的经营管理水平和竞争能力，逐步塑造良好的企业文化，不断增加企业对员工的吸引力和号召力，从而最终实现企业长远、高效的发展。

为了更好地吸引和留住人员，在银行业竞争中突出重围，国有商业银行必须不断转变培训观念，完善培训制度，更新培训内容，采取多样化的培训方式方法，并做好培训效果的评估工作。

(一)转变培训观念

“1999年1月美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力；53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的成本支出”[2]3。这也正说明在竞争多变的金融市场上，国有商业银行必须切实转变培训观念，坚持“以人为本”，长期投资，使员工培训成为能够推动员工可持续发展进而促进国有商业银行可持续发展的一个战略工具。要坚持“以人为本”的培训理念，就有必要将员工根据不同的岗位，不同的层次，不同的职业生涯规划进行细分，从而提供并创造更多的培训机会。而且在培训内容上，除了那些国有商业银行目前需要的业务知识和基本技能的培训，还要包含其他员工感兴趣的、有利于促进其全面发展、提高综合素质的知识。同时，从短期来看，员工培训可能会银行带来的利润较少，但长远来看，良好的员工培训已成为吸引人员、留住员工的重要手段之一。马斯洛的需求层次理论认为，人们在实现了基本的生理和安全需求之后，就会追求更高层次的自我价值的实现和自我需求的满足。通过不断的富有针对性和特色的长效培训，银行员工的自我价值得以充分实现，由此也为银行创造了更多的价值。这可以提升员工对郑州分行的忠诚度和归属感，是银行有效的长期投资。

(二)完善培训制度

员工培训是一项长期、复杂的系统性工程。为了保证整个培训工作科学、有效、顺利进行，国有商业银行必须不断总结经验教训，完善现有培训体系，将其建成包含培训管理办法、培训计划、工作流程、培训效果评估办法等主要内容的现代化的培训制度。不论是培训的运作管理模式还是培训需求的采集，还是培训的方式方法和培训效果的评估都积极向具有国际先进水平的银行学习，切实加强培训全过程的质量管理，保证培训的质量和效果。在此过程中，国有商业银行要尤其注意对新员工培训制度的建立和老员工轮岗制度的完善，将员工的开发和使用有机结合起来，不断强化培训的激励约束作用。

(三)更新培训内容，采取多样化的培训方式方法

培训内容的设定是整个培训过程最为重要的一环，其直接决定着整个培训工作的成败。在确定具体培训内容之前，银行必须要做好需求分析，争取将银行的发展战略和员工的职业生涯规划，银行的培训供给和员工的切实需要有机结合起来，提供有针对性，适用性强的培训，让员工自觉自愿去学习。

在培训内容的选择上，笔者认为，国有商业银行一方面要依据不同的岗位和职务对某些核心人员，比如决策领导人、专业管理人员、市场营销人员、岗位技能人员进行专门化的、有针对性的培训；另一方面，要打破“干什么，学什么”的培训思想，鼓励员工多学习新知识、新业务，掌握多种技能，并给予这类员工以广阔的发展空间。既能突出专业性和岗位特征，又能实现员工全面发展的需求，做到个性化与大众化的有效结合。在培训中，国有商业银行还要打破传统的只包含业务知识和技能培训，将国际金融规则和管理、职业道德、企业文化、团队精神、沟通技巧、客户服务以及领导艺术，甚至日常养生等内容适当添加进来，以增加员工的兴趣，全面提高员工队伍素质。同时，考虑到银行内部许多人报考各种从业资格考试的现状，国有商业银行可以针对此类考试组织专门的培训，比如理财规划师、注册会计师、金融风险管理师等，并对取得资格认证的员工予以奖励，争取做到人尽其才，物尽其用。

传统的银行培训主要选择集中培训，自我学习等，采取讲授法、演示法、讨论法和案例分析相结合的方式方法。但是这些方式方法过于陈旧，不能更好地适应银行业的发展现状和员工的需求。因此，无论在培训方式还是方法上，都应当有所创新。比如在培训方式上，国有商业银行还可以组织优秀员工外出研修，到具有国际先进水平的银行学习观摩，在分行电子学习平台上建立专门的培训网站，将专家讲课、培训课程、金融知识放在网上，供全行员工学习。而且对不同类型的人员的培训应该更加个性化：对部门负责人应该采用进入相应的高等院校参加MBA课程学习并辅以网络在线学习等方式；对专业技术类核心人员就可以定期/不定期举行技术交流、赠送书面辅导资料或者进行面对面专门辅导的方式；对于营销类核心人员则应该开设有针对性、个性化地专题讲座并搜集有代表性的案例进行探讨分析。对于培训方法，国有商业银行则可以选择将视听法、情景模拟法、案例分析法、敏感训练法、工作轮换法等多种方法配合使用，增加员工的兴趣和参与度。

(四)做好培训效果评估

培训效果评估是整个培训工作的最后一环，也是对整个培训效果好坏的检测。国有商业银行以往对培训效果的评估主要采取课堂考试的方式，以考试成绩来检验员工对培训内容的掌握程度以及整个培训的最终效果。事实证明，这个评估方式过于单一，很多员工即使考试成绩很好，但在实际操作中表现较差。出现了明显的理论脱离实际的状况。对于培训效果的评估，目前应用最为广泛的是威斯康星大学教授唐纳德·L·柯克帕特里克提出的柯氏评估模型，也叫四级评估模式，简称“4R”。柯克帕特里克将“培训效果分为反应层、学习层、行为层和效果层四个递进层次，在这四个层次中，实施从易到难，费用从低到高”。一般最常用的方法是反应层。而最有用的数据是培训对组织的影响。至于整个培训需要评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。国有商业银行可以依据柯氏评估模型，结合自身实际，进行行之有效的培训效果评估。