投资管理有良方

文‖上海国资记者 陈怡璇

投资管理有良方

文‖上海国资记者 陈怡璇

专业投资机构或如企业医生，望闻问切，辨证论治；而创始人和企业家更要直面自身问题，配合用药

沿着“保险+投资”双轮驱动的核心战略，复星集团“以保险为核心的综合金融能力”与“扎根中国、有全球产业整合能力”的双轮驱动能力不断加强。上海复星创富投资管理有限公司是复星集团控股的重要资产管理平台，从使用复星集团自有资金投资，到管理社会资本，先后募集创富股权基金和惟实一期股权基金，复星创富累计管理资产规模突破百亿，并后投资过红旗民爆、陕鼓动力、沈鼓集团、中策橡胶、中山公用等国有企业。复星创富财务总经理张大春对《上海国资》分享了投资管理体会，坚守投资纪律，坚持价值投资。

投前与投后

《上海国资》:在参与国企改制的项目投资过程中，如何把握投资进程？

张大春:国企改制一直是投资界关注的领域，这两年国企改制项目规模不断扩大，改制方式也不断创新，改变了过去单纯一级市场公开转让或增资为主的状况。国有上市公司大股东也通过在二级市场上公开挂牌转让股权，降低国资比例；大股东将非上市资产整体注入上市公司并配套定增；国有企业整体借壳上市并配套定增；国企改制创新案例频现。

参与国企改制项目团队则要包含多种专业人才，投资团队要在与国企打交道时真正被对方认可，才有可能达成合作，嫁接新机制。优秀的专业团队在投资前就考虑如何帮助企业优化内部股权激励、薪酬市场化、提升决策机制灵活性等问题，实现管理效能释放、政策框架内的有效调整等，并能与企业及其主管国资部门保持良性互动。

《上海国资》:与项目的前期尽调相比，是否更加看重投后管理？

张大春:没有所谓的重轻之分，都是投资链条上的重要环节。前期工作产生的成果反过来要服务于投后管理。尽调人员投前发现的各种问题，通过口头的、书面，或访谈、电话、电邮非正式沟通，或通过尽调退场会议、合作协调会等方式。对标比较是尽调常用手段，通过与同业企业的横向比较，发现企业竞争优势、薄弱环节。

前期尽调结果一般有三方面的沟通工作。首先，与投资企业沟通，确认尽调发现的客观性，如实反映企业的亮点和痛点，挖掘投资价值，投资需求投后优化方案；其次，向投决会进行报告；第三，达成投资决策后，与投后团队交流反馈，哪些问题需要企业持续性地优化，特别是一些限于重要性原则没有披露在投决会报告中的事项。

投资一段时间后，对于投资时商定的管理优化方案在实施中出现时滞或者出现需要考虑新的解决方案时，投后管理团队还会邀请投前参与尽调的人员一起再回访企业，前后台联动。

风险与价值

《上海国资》:面对投前已经有问题的企业，还会坚持投资吗？

张大春:这是投资的根本判断。第一，企业缺钱。要么是企业自身缺钱，要求增资，帮助企业实现阶段性扩张，或者增加研发投入、或购买土地，建造厂房，自建产能或延伸上下游核心工序工段等。要么是大股东缺钱,认为需要保持对企业的控制力，解决企业过往发展过程中存在的历史遗留问题，例如出资不到位、关联资金占用等情形都是大股东层面对资金的需求。

第二，企业发展到一定阶段，对创业家的要求不断变化和提高，但他的个人能力和团队能力可能跟不上，这就需要在引入投资机构时，更看重投资人能给企业带来的非资金价值。

企业存在问题不可怕，投资人也不会因为企业有些许问题就简单放弃投资，而是根据内在的投资逻辑，审慎决策。投资机构首先要看企业的发展前景如何，有无长期投资价值，更要看创始人及其团队是否有足够的意愿改变现状、解决问题，实现飞跃式发展，是否愿意接受投资人优化公司治理、规范发展的建议并真正去落实。因为这些问题的解决除了需要公司付出金钱成本，往往也需要“革”创始人的“命”。我们有一整套尽调体系，包括充分访谈等，可以去深入了解创始人以及公司能否在获得我们投资的同时，真心落实管理建议，从而提升公司业绩，创造股东财富。

《上海国资》:很多投资者认为投资的那一刻，投资风险即释放掉，投后管理只是补充？

张大春:这是风险和价值的平衡。良好的风险控制也不能保证任何投资都不出现问题，关键是问题出现后，我们如何做。更多聚焦于问题的解决而不是责任追究，当然我们也有问责机制。充分的专业尽职调查可以发现大部分风险，并提前规划好风险化解措施，尽调团队发现风险，如果不是致命的缺陷，并不足以否决一个项目的投资。考验一个投资人的能力，不是单纯看发现风险人的能力，更要看在价值与风险之间平衡的能力。投资人需要平衡风险与阶段性解决方案、解决成本、解决几率以及项目回报等多种因素。

企业问题不可怕，关键是能否找到这些问题并开出对症下药的良方。从投资角度看，投资就是投人，创始人有远大抱负兼具敏锐的商业嗅觉，愿意提升公司治理水平，要有“刮骨疗毒、壮士断腕”的勇气去解决。

我们在投后管理中，针对被投资企业不同情况也会实施分层分级管理，特别是复星体系建立起的强大职能服务体系，包括财务管理、人力资源、品牌营销、法律合规等在内的专业职能，通过日常横向互动、内部挂职、纵向委派等，对企业公司治理和内部管理提供支持；复星体系众多的已投资企业，跨越不同行业不同区域，也会在内部产生业务协同。

选择具备“侵袭力”的企业

《上海国资》:倾向于投资成熟行业的成熟企业，还是草创期企业？

张大春:目前对于投资团队而言，我们更要求具备行业深度，例如节能环保新材料、现代装备、消费服务、农业大健康等。投资团队要及时掌握各自专注行业内的投资动态，成为行业专家，一旦发现时机，随时出击，并能拿下投资项目。对产业链上具备投资机会的企业，投资团队能够像狼一样具备敏锐嗅觉，并勇于扑上去。虽然投资人不一定有能力运营这个行业的企业，但需要知道谁在产业链条上占主导；还要熟识该行业的技术专家和管理专家，并与他们保持较高频率的互动，为投资企业储备顾问和高管候选人。基于对行业的熟稔，我们的投资团队认为企业是否是成熟企业就不重要的，重要的是企业是否值得投资。

创始人及管理团队是否为公司制定明确的战略，包括已经正在实施的和过往的战略，要特别关注过往战略实际落地的情况，来检验战略的合理性和执行力。

企业整体的盈利能力在同行业内有竞争优势,是否具有“侵袭力”,外抓市场份额、产业整合，内抓产品创新、成本控制。

另外要有全球视野去看行业、看企业。那些旨在参与全球市场要素的整合、调动全球资源、紧盯全球市场的企业，才是有发展前景的企业。

万物互联的财务挑战

《上海国资》:在“互联网+”的主题背景下，财务管理将面临何种挑战和调整？

张大春:企业财务信息实时化、动态业务直接反映在系统和财务、得出任意时间节点的财务报表，目前很多企业还存在差距。首先，线上财务处理人员不到位。此外，现行会计准则体系下很多事项需要专业判断，包括会计政策选择、会计估计及变更等问题，也影响了实时财务呈现系统的实现；引入公允价值后，公允价值的确定也存在更多人为判断因素和时滞。

因此最重要的是财务人员转变观念，对企业的运营状况不能再只是事后反映，要提前介入到业务中，参与业务决策过程，及时判断业务会对报表产生什么影响，可以事先采取哪些措施，优化业务，也就是更大程度上发挥管理会计的功能。

眼下，很多企业CIO置于CFO的管理之下或由CFO兼任。在互联网环境下，出现许多新业务和交易事项，优化信息系统，保持系统弹性，兼容财务会计与管理会计。财务信息化建设最高境界是系统和业务的完全一体。这不是一朝一夕之功可实现的，企业也要根据自身发展阶段，来考虑相匹配的财务信息化解决方案。