非控股项目的投后管理探索

吴琼

【摘 要】本文明确投后管理的重要性，指出非控股项目投后管理中的问题，并提出解决方案。

【关键词】投后管理；非空项目

投资业务的交易结构再复杂，最终也必然落在某个具体项目上；项目效益的好坏，将影响投资方的收益。“募投管退”，募资与筛选项目相辅相成，好项目从来不愁融资，选项目是决定投资成败的第一步，而更重要的就是“管与退”，实现收益，落袋为安。投后管理的过程，就是形成增资与择时择式退出决策的关键时期。

一、投后管理的起源

从理论上确定投后管理这个概念最早是在1984年，美国经济学家Tybjee和Bruno将风险投资活动分为发起交易、筛选项目、项目评价、设计交易和和投后管理，并将投资后风险投资家对项目提供的帮助归纳为：招募关键员工、制定战略计划、筹集追加资本和组织兼并收购或公开上市。

股权投资的期限短则三五年，长则数十年。在这么长的时间里，投入大笔资金，任何一位投资者对所投项目不闻不问都是违背常理的。就像一个人买了价值不菲的古董花瓶放在家里，也会时不时地弹弹灰，观摩观摩花纹色泽，哪怕总是赏心悦目，也省不了这一次次的用心关注。而事实是，直到2012年被投项目上市退出通道基本关闭，投后管理才逐渐被重视。股权投资机构投而不管，绝大多数精力都放在前端：募资、找项目、项目谈判、决策出资，然后启动新项目。但要将理论上的投后管理做好，谈何容易，遇到的问题的复杂程度与解决难度恐怕不亚于投前。其中，问题最为突出的恐怕就是非控股项目的投后管理。

二、非控股项目投后管理中的问题

对投资人来说，投后管理最基础的功能是监督，而最有价值的部分是项目增值。说到让项目增值，工作内容几乎覆盖了项目运营的各个方面：公司治理、战略规划、财务管理、人力资源、市场拓展、外部资源、后续融资等。但这些职能的发挥，却受到多种因素的影响。

（一）内部机制与人员配置

多数投资机构把投后管理定位在后台，甚至是行政岗位；考核时，项目收益与投后管理人员无关，因为那是项目团队的业绩呀！长此以往，能够激励投后人员认真执行的工作大约只剩日常信息的收集汇报和会议的协调安排了。如果专职投后人员的职位要求与行政人员别无二致，那还抱有让项目增值的期望，恐怕就是强人所难了。再者，如果具有投前岗位技能的人员被安排在专职投后管理职位上，绩效考核与行政人员无异，即便不换岗，大多数人可能都会多一事不如少一事，难以做出开拓性的工作。此外，如果定位为行政岗位，恐怕与项目公司对接的也是一般工作人员，对于项目公司的战略、人资、市场、财务和治理等方面的指导意见，人微言轻，难以受到足够的重视，更不要说利用外部资源和后续融资。

现行的投后人员配置一般有三种方式：

1.投资经理兼投后管理

从对项目及相关人员的熟悉程度考虑，投资经理贯穿项目投前和投后全流程，有一定优势。但对投资经理的考核，一般重点在新项目，投资经理在项目出资完成后，主要精力也就投向了开发新项目。所以在多数投资经理的观念里，投后管理就是一些不产生绩效的琐碎的行政事务，也就造成了实际上投而不管自生自灭的状态。

2.专职投后管理人员

这种安排面临的首要问题就是项目衔接。项目交接需要非常细致的工作对接，比如业绩承诺、持有期承诺、退出条件等关键细节。这些细节对项目存续期间的管理以及退出决策都至关重要，因此，项目衔接一定程度上决定了投后工作的准确性。

3.以上两种配置混合状态

看似因项目制宜，实际工作中非常混乱。一旦需要统计数据，常常弄得人仰马翻，好像所有人都沾着一星半点的关系，效率异常低下。

（二）重要决策中话语权较小

如果没有战略协同方面的绝对优势，即便有董监事席位，非控股股东在项目运营重要决策中话语权较小。股东会、董事会等议案，分析得再完善，控股股东不认可，大概也只能束之高阁了。

（三）日常管理沟通不配合

如果是董监事席位都没有的非控股项目，财务月报可能都难见。小股东更别想染指运营管理，如果强行干预，可能还会与项目公司运营团队产生矛盾。

（四）项目退出时溢价机会少

项目退出时，非控股项目没有控股权溢价，项目增值多数依赖在项目存续期间优化商业模式，充分联合调动资源，以期项目本身的发展前景带来溢价。

三、可行的解决方案

其实，投资人和项目运营团队有着共同的目标，那就是项目盈利。如果说投资人费心劳力地做投后管理有私心，那无非是控制投资风险、增加谈判砝码，最终提高退出回报。那如何解决非控股项目投后管理中所遇到的各种问题呢？

（一）优化机制

首先，如果真正意識到投后管理的重要性，就不应当再将投后管理人员视为行政人员，也不应当继续用行政岗位的要求去配备人员。投后管理人员，应当具有随时顶替投资经理的技能和素质。

其次，绩效考核机制中，可以根据投后管理工作的开拓性设置累进系数，多劳多得历来是行之有效的分配制度。

最后，在工作流程上，投后管理人员最晚也要从投资协议讨论阶段起，就与投资经理一起跟进项目，熟悉投资条款，与项目团队建立联系，特别是与项目团队高管要有访谈接触。

（二）投前约定

投后项目管理的工作内容要体现在投资协议中，比如信息收集的范围、频率和路径，公司治理等问题的反馈途径、整改期限，项目公司需要股东方提供的运营管理协助内容等。

（三）独特的投后管理实例

KKR的投后管理一直令业界慨叹，它通过独立的投后管理团队KKR Capstone来实现这一职能。从结构上来看，KKR Capstone不是KKR的子公司，也不是关联公司；从参与程度看，KKR Capstone“在资产的整个生命周期中参与KKR被投公司的各项投资”。这一模式对有实力与规模的机构来说，可以借鉴。

四、结论

总之，非控股项目的投后管理问题与解决难度，业界有目共睹。而要解决这些问题，除了从观念上重视，以制度保障，更重要的是配备合适的人员。优质的投后管理，如同对孩子的教育，其重要性与深远影响值得所有投资机构用心付出努力。

【参考文献】

[1]项喜章.论风险投资后管理[J].探索，2002（4）.

[2]魏雪梅.论私募股权投后管理[J].财经界，2013.

[3]重投资轻管理需构建完善的增值服务体系[EB/OL]. https：//free.pedata.cn/755409.html

[4]KKR Capstone[EB/OL]. http：//www.kkr.com/zh-hans/our-firm/kkr-capstone