有效的现场走动管理

◆迈克尔·布雷默 / 文

有效的现场走动管理

◆迈克尔·布雷默 / 文

编者按

本文作者迈克尔·布雷默（Michael Bremer）是坎伯兰集团董事长、芝加哥精益企业财团执行董事、芝加哥大学格拉姆学院客座教授和卓越制造协会颁奖委员会主席，是一位六西格玛黑带，已出版四本专著，最新的著作为《如何进行现场走动管理》。现场走动管理（gemba walk）要求各级主管走到员工和客户中去，了解工作进度和存在的问题、听取客户反馈的意见、检查员工的执行力。本文介绍了为何要实施现场走动管理，以及实施现场走动管理的几个注意事项，最后还列举了奥托立夫公司（Autoliv）实施走动管理的案例。

大多数企业采取改善管理措施后，效率会有所提高，但未能从根本上改变竞争能力或彻底改变员工管理模式。

以汽车安全系统制造商奥托立夫（美国）公司、员工认可和评价服务商泰纳公司（O.C. Tanner）以及变压器铁心和组件生产商科根特动力公司（Cogent Power）为例，这三家企业都通过改善管理的方法提高了效率。他们采取的改善措施不尽相同，但有一个共同点就是现场走动管理。

如果使用得当，现场走动管理将是一种强大的改善工具。现场走动管理通常被定义为到生产现场去，它是丰田生产体系中的一个关键因素。每一次现场走动管理都是一次现场教学，通过提问或不提问的方式对员工及其反应能产生很大的影响。

生产现场的员工也会观察现场走动管理的管理者，他们会不断地想：“他们想要了解什么？”“如果我说话不当，会有什么后果？”“他们真的想了解实情吗？”所以，现场走动管理的方法极其重要。

《哈佛商业评论》上的一篇文章列举了影响企业管理者工作效果的十大致命错误。如果方法得当，现场走动管理对该文章里列举的每一项错误都可以起到积极的作用，尤其是在管理者错失培养下属良机的关键点上。文章作者称：“事实上，管理者只关注他们自己，导致了下属和团队人心涣散。”

在一次电子邮件交流中，密歇根大学工业与运营管理工程系教授杰弗里·莱克说：“现场走动管理已成为一种常见的精益实践，人们认为现场走动管理是到生产现场察看工作，同时进行一些指导。换句话说，就是在现场到处看看，顺便发现问题。”

所有高效的管理者都遵循以下两个步骤，这也是大部分现场走动管理的初衷：

1.明确方向，制定挑战目标。

2.学会更有效地发现问题，找出异常之处、浪费之源和商机所在。

但是，杰出的管理者在现场走动管理时所做的并不局限于这两个基本步骤，还会进行第三步、第四步和第五步。这额外的三步会增加与员工以及跨职能工作团队之间的信任度，当它们融入现场走动管理后，会起到强有力的促进作用。

3.教育和训练团队成员如何提高工作能力以及执行并改善工作流程。

4.平衡韧性和谦逊，真正做到从实际出发。

5.提供方向一致的支持体系，完备企业管理的改善。

令人信服、高效的现场走动管理能赢得员工的信任，可以为重大革新铺平道路，也能让管理者获得惊人的收获。

为什么要进行现场走动管理？

现场走动管理可以成为管理者统一企业内部发展方向的有力工具。考核指标很重要，但是只对可测量的因素有效。很多重要因素是无法测量的，至少是无法直接测量的，隐藏在表面之下。在进行现场走动管理时，管理者有机会亲眼发现这些隐藏的因素，更深刻地了解企业内部的发展实况。

企业管理者必须贴近现实，了解流程的实际工作情况，而不是纸上谈兵，闭门造车。只有这样，员工发展和重大流程改善遇到的很多问题才会迎刃而解。

一位《财富》排名前30位公司的高管分享了下面这个故事：

我们在一次现场走动管理时，发现有一条生产线很有可能落后于节拍（响应客户需求的节奏）。我们询问原因，得到的答复是，工人需要额外做一些打磨车钩的工作。我们继续询问这项额外工作的原因，得到的答复是，车钩与车钩匣的尺寸不符。对于不符的原因，没人能解释清楚。于是，我们让工作人员去检查图纸尺寸。四个小时后，我们回到现场，询问他们有何发现。他们回答说零件是符合规格的，他们是在把零件打磨成不合规格的尺寸。当我们质疑为何要打磨符合规格的零件时，他们回答说是为了让零件彼此匹配。

我们认为，既然车钩符合规格却不能匹配，那么车钩匣的尺寸肯定有问题。所以，我们要求工作人员找到车钩匣的图纸进行检查，我们下一次现场走动管理时会继续跟进这个问题。当我们再一次进行现场走动管理时，对此进行询问，他们回答说车钩匣的尺寸也是符合规格的。这显然没有道理。我们检查图纸日期，发现40年来图纸从未更改过。这实际上是一个叠加公差的问题。40年来，生产团队一直在对合格的车钩进行打磨，并因此而落后于节拍时间。之所以会这样，很可能是40年前一个工人遇到零件没法安装的情况，他的领班告诉他可以通过打磨零件进行匹配，于是这种方法代代相传下来。

40多年来，没人质疑为什么要这样做，人人都延续这样的方式。不幸的是，这在大多数企业都是家常便饭。最后，高管采取现场走动管理的管理方式，发现了这个问题，相关人员才了解问题的根源。可见，现场走动管理是值得的，它营造了一种氛围，让更多的人开始多问一句为什么。

奥托立夫公司、泰纳公司和科根特动力公司的管理者有一个共同点，就是非常谦逊和好学。他们都是在擅长提高管理水平的企业成长起来的，对如何改善管理有全新的认识。真正有能力的企业管理者能通过现场走动管理的方式，带动所有员工进行持续的生产运营改善。

在《转危为安》(Out of the Crisis)，一书中，爱德华·戴明写到：“只是四处走走的管理几乎都是无效的。”他的逻辑是，只是四处走走的管理人员一般不知道要询问什么，通常也不会在一个工作现场停留足够长的时间来获取合理的解释。不过，戴明也清楚地说明：“大部分问题（85%—95%）都是系统（流程）问题，而不是人员问题。”

现场走动管理是用一种系统化的方法评估整个流程的工作表现，使核心问题浮出水面，而不是“随便走走”。

如何进行现场走动管理

在工作现场走动的时候，所有管理者都应该尝试礼貌地提出试探性问题并积极地倾听。在现场走动管理时，管理者会发现很多本以为已进行的事情其实并未进行。一个集思广益的管理者能从中找到很多新的思路。

例如，管理者在实地跟进一次工伤事件时，可能发现有一整套的新员工培训体系并未得到执行。或者，管理者在检查一次操作失误时，可能发现跨部门培训标准并没有得到贯彻。

管理者能直接获悉员工是否能够：

——明白工作目的。

——理解并贯彻工作标准。

——用科学的思路发现问题并分析问题的根源。

世界历史理论是马克思基于唯物史观立场进行理解历史、体现人类社会发展规律的理论结晶，这一理论贯穿于马克思一生的研究过程当中。从《1844年经济学哲学手稿》中世界历史理论的初步呈现，到《德意志意识形态》《共产党宣言》中对世界历史形成的根源、动力、过程、趋势的系统阐述，直到《手稿》形成世界历史发展的完整框架体系，得出了人类社会发展历史的一般抽象理论，马克思世界历史理论构成了独特的发展路径，形成了完整的发展逻辑。

当然，这一切要建立在实地了解工作情况的基础之上。

管理者的提问应从以下几个方面开始：

——这个工作活动（步骤）的主要目的是什么？

——这个工作/单元/功能区的主要工作步骤是什么？

——你如何确定自己的工作是有效的？

——你如何定义一个成功的工作日？

当员工基本了解某个工作活动的目的后，可以继续问以下问题：

——你如何确认现在的工作方法是恰当的？

——为何会出现影响整个工作流程的中断问题？

——为何会出现回溯、返工、改装等浪费问题？

尊重员工

当管理者经常问为什么，并营造一个免责的氛围时，真实情况就会一目了然，所有的分歧也能清晰可见。预设好的提问能帮助人们培养批判性思维。很重要的一点是，提问的目的不是为了证明员工的错误。最好的问题能让员工自己找出答案。

每一次现场走动管理都应该帮助管理者了解真实情况，与此同时，还应该注意维护员工的尊严。只有当管理者提供安全的交流场所，并保持对交流对象的尊重时，才可能产生效果。

试想一下，如果问题是在员工会觉得尴尬的工作区内被发现，或者管理者表现出一副吹毛求疵的样子时，谁又会开诚布公地讨论问题呢？

部门管理者采用现场走动管理的主要目的之一是了解标准工作实践的效果，但是，第一次到现场的管理者最应该注意的是保持对员工的尊重。尊重员工才能建立信任的基石，才有可能期待下一次的真诚交流。

如果不尊重员工，现场走动管理就没有实际意义。只会让管理者显得盛气凌人，导致员工隐藏问题，并极力维护自己的立场，撇清自己的责任。

员工发展

事实上，帮助人们培养批判性思维能力和增强自信自尊是尊重的终极表现，只有这样，才能让所有员工更积极地接受改善管理方案。

理想的状况是，通过现场走动管理，培养员工的知识和技能，帮助他们清晰地认识整个工作流程，全面理解工作方式，从而在工作中发现问题和把握改善机会。

在通过现场走动管理提升信任度的情况下，可以问一问如何把握改善机会：

——出现问题时，你通常做何反应？

——你采取了哪些对策？

——下一次发生同类问题时，你会采取什么新的对策？

——你会时隔多久检验这种方案（试验）的效果？你判定试验是否成功的标准是什么？

——是否需要动用其他资源来解决问题？如质量、安全、维护或工程人员等。

发现机会后，管理者就要通过帮助团队成员进一步提升批判性思维能力，指引他们学会如何把握机会。现场走动管理可用来提供员工激励，营造一种以达到未来理想成就状态为目的的试验和学习氛围。

奥托立夫公司案例

美国犹他州奥格登的奥托立夫公司的管理者在现场走动管理中发现了一个问题，即部门信息栏上等待上级审批的员工提议的数量。当时，所有员工的改善提议都要经过部门管理者的过滤，管理团队成了改善过程中的瓶颈。

管理层决定打通获得改善提议的通道，让改善得以真正实现。员工有改善提议时，可以自行写下来张贴在部门的信息栏上。

在每周一次的部门例会上，部门员工一起讨论这些改善提议。经同班次的员工讨论通过后，由部门管理者转达，再经其他班次的员工讨论通过。如果其他班次的员工也通过该提议，则由相关支持部门（如工程部门）的人员来确认。如果全部确认通过，这些改善提议就可以付诸实施。

奥托立夫公司实施的员工改善提议由2004年的约16000个提升到2010年的超过100000个。这个转变反映了对员工的极大尊重，也有助于企业更好地持续盈利，改善周期时间。

实施现场走动管理后

管理者可能需要调整管理支持体系（如沟通、规划和测量），以及实施跨部门合作，来贯彻和固化改善。你还可以请相关支持部门派人定期一起进行现场走动管理，以清楚地了解支持体系的运作效率及其对企业运营的影响。

实施现场走动管理后，不要操之过急，需要在实践中完善。任何事情都不可能一蹴而就。要把现场走动管理当做农夫播下的种子，留给它时间去发芽长大，而不能把它看做是瞬间席卷一切的海啸。

如果人们了解自己必须做某项工作的深层原因，就会找到一个更好的角度去发现改善的机会。培养更好的批判性思维能力是现场走动管理的重要目的。只有人们在思想上发生转变，精益管理方式才会发生转变。

有效的现场走动管理有助于员工形成一个共同的理念，即只要大家齐心协力实施改善措施，企业就能日益壮大。大家坚持一个共同的理念的效果远胜过贴在墙上的豪言壮语，营造这种氛围应该是现场走动管理的核心所在。

（王芸 编译）