浅谈演出公司的组织结构设置

肖玫钰

根据公司规模与业务操作方法的不同，演出公司应采用不同的组织结构，一方面分析了项目型演出公司的部门职能，另一方面根据演出公司的规模及业务划分探讨了三种不同的组织结构。以项目型组织结构、矩阵型组织结构、流程型组织结构三种不同的组织构架方式，为演出公司在实际运营管理中提供构架借鉴，以解决在演出公司不同规模的发展道路上选择不同组织结构的问题。

部门职能项目型组织结构矩阵型组织结构流程型组织结构在现今中国演出市场上，除了以演出生产为主的剧院团以外，还有以经营演出为主要业务的不同规模的演出公司，他们在演出产业链中的作用不容忽视。现在的演出公司多采用项目型运营方法，公司管理者获取演出项目后，通过对演出项目的实施为公司盈利。

先对本文涉及的演出公司给予界定，它仅是具有舞台演出经纪业务或有演出制作职能的演出公司，并不包括具有艺人经纪职能的演出公司。本文将根据此类公司的业务特点，对演出公司的部门设置及组织构架进行初步探讨。

一、演出公司的部门职能

现今的演出公司中，项目部是其核心竞争部门，要使得演出公司正常运转，处于刚刚开始运营的公司，多是项目型组织构架。作为以项目为核心业务运营模式的演出公司，其职能部门应设有策划部、项目部、创意部、制作部、行政部。

1.策划部

策划部负责确立演出项目，在公司中起到决策作用。本部门由艺术总监和市场专员组成。他们共同合作才能找到可能会营利的演出项目。演出艺术总监作为部门领导，需要具有艺术鉴赏力和市场营销管理相关知识与经验。

项目的引进方式有两种。第一种，由市场专员根据人脉关系、市场环境、公司实力挑选或引进相关项目，再交付于艺术总监，由艺术总监在艺术性上给予把控，对初选项目进行分析，并与市场专员进行价值商讨，得出结论。第二种，由艺术总监发现有极度艺术价值的项目，由市场专员进行相关市场分析，共同得出结论。当双方对引进项目产生异议时，则可引入第三方如引入项目部或制作部等进行商讨评论。若没有异议，策划部以邮件方式通知其他部门的负责人项目简介及策划会的会议邀请，并要求邮件回复确认是否参加会议邀请。

策划会是整个演出项目进入协作阶段的标志。在策划会上，艺术总监需要与其他部门的领导确认演出项目的资金来源、市场前景、实施项目负责人、大致时间表等初步意向。另外，在项目实施过程中，策划部也要与项目部紧密配合，进行相关宣传营销的工作。

2.项目部

项目部负责贯彻实施策划部的决策，是公司的核心部门。根据演出公司的规模，项目部有一人多职的现象。我们这里只根据岗位需要讨论按照专人专岗的标准设置的人员配备。

第一，项目总监负责公司项目监控，对项目进程、项目关键节点、客户维系、部门之间资源调配、财务分析、账目监控、项目结款有整体把控。项目总监需要审核项目经理的进程表是否合适，各项目之间的资源是否冲突，并给予调配和支持。其直接汇报人为总经理。

第二，项目经理负责具体的项目运营。演出项目经理通常称为制作人，他更多的是与人打交道，通过利用相关的项目操作技术确保项目顺利进行。制作人的主要职责对公司内部要协调各部门间协调，以确保演出顺利产出。对外要协调客户与公司以及演出运营各个环节的项目干系人之间的关系，确定本项目的关键节点以及项目的相关财务管理工作。项目经理每周要制定日程表，并与项目专员互通信息，确保项目正常运行。制作人要制订制作计划、宣传计划、票务计划、公关计划等，对于资源共享适当把控。其直接汇报关系为项目总监。

第三，项目专员负责具体的项目实施。在演出运营过程中，项目专员负责演出项目的执行工作。分为执行制作人、宣传人员、票务人员、公关专员等。执行制作人负责演出制作过程中的演出剧组内部制作事宜以及与演出场所等制作方面的联系工作，宣传人员负责写稿件、发稿件、与宣传媒体联系等具体事宜，票务人员负责与各大票务公司、演出场地的票务系统、剧组内及公司内票务需求人开展联系开发工作。总而言之，他们要具体落实制作人安排的各项工作。其直接汇报关系为演出制作人。

3.创意部与制作部

创意要根据整个演出项目出点子，而非简单的设计。“创意强调灵感和构思（idea），设计强调过程和结果，更强调执行的含义。”因此，含有设计职能的创意部就此产生。

创意部负责舞美方面以及宣传营销过程中的视觉设计等工作。结构配置相对完善的公司都有创意部，如果公司架构不齐全，创意部有时会合并到项目部，由项目经理聘请外来创意设计师，以相应的酬劳来确保创意工作顺利进行。

制作部主要是要确保演出制作顺利完成。它有时与创意部一起合并在项目部下，即项目部里有指定的外聘制作供应商。

4.行政部

行政部有人事与财务职能。它是一个辅助日常运营事务的部门。在演出公司里，行政部有时参与部分项目执行工作。行政人员要通过适用于演出公司的规章制度来保证公司正常运行，例如弹性的上下班时间、月考勤表、级别设计、电子工资单等。其人事方面，要建立“资源库”，其主要职能是为项目经理在运作项目期间提供充足的人力资源选择。如公司要制作一部话剧，制作人会对人事提出人员要求，人事专员会在最短的时间内在资源库中挑选适当的人员进行配置。它还要承担绩效考评、员工专业培训等。

在财务方面，它要保证整个公司的财务运营顺畅。其业务分两部分，第一部分为日常运营费用，有人员社保、办公用品、公关费用、固定资产消耗、公司财务报税等工作。第二部分为项目费用。项目要正常运营，需要开设卡号、指定预算、填写暂付款单据、费用申请单、超支说明、冲账细则、利润率控制等相关规章制度的设定，并定期对项目部人员进行业务培训，以确保项目资金正常运转。

二、演出公司的组织架构设计

“组织结构是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。它阐明了各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调的机制。”仅从利于组织内部管理的角度，可以根据公司规模将项目演出公司以如下三种组织架构进行调整。endprint

1.项目型组织架构

项目型结构（project structure）下，员工持续地变换工作的项目小组。项目型结构不设正式的职能部门，员工根据项目特点在不同项目间穿梭，是因为他能带来所需的技巧和能力。“项目型组织结构能为每个项目配备专门的项目团队，团队成员集中在一起，是组织中一个独立的团队，企业从直线部门中调配必要的资源，项目经理具有很大的自主权和对资源的控制权，项目组可以根据项目特点制定内部管理制度，也可以使用母公司的管理与财务控制程序。”

项目型组织结构利于以项目为核心操作方式的小型演出公司。这种演出公司的项目组织结构如下：

除非每一个项目组下的成员都是非常专业的专家，否则不应采用纯项目型组织。这种纯项目型组织虽然有自己独特的优势，如项目经理有绝对的领导权、命令具有统一性，并因更短的沟通渠道，使得沟通更为快捷、失误率降低。但是，它的劣势也相当严重。因为演出项目有别于商业项目，其周期性和阶段性的特点即为突出，如果按照纯项目型进行构架，就会导致在某阶段进行时，其他相关资源的空置浪费。例如，在演出制作阶段结束，舞美设计人员的工作强度较轻，造成资源浪费。

另外，现在演出公司的项目经理多为制作人担当。这时，对制作人或导演的艺术鉴赏力和市场运作能力要求都较高，制作人的专业水平直接影响到演出项目成败。项目型组织结构的集权化有时也会给演出项目带来潜在危机。因此，公司最好采用的组织架构是矩阵式项目部门化与职能部门化相结合的方式。这样的结构更适合演出公司同时进行几个演出项目，且保证项目资源利用率较高、循环性好。

2.矩阵型组织结构

“矩阵型结构（matrix structure）要从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。他是一种双重指挥连，项目组里的员工有两个上司：他们所属职能部门的领导和他们所工作的项目小组的经理。两位经理共同享有职权。为了让矩阵行结构有效的运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所有公共员工提出的工作要求，共同解决冲突。”在矩阵型组织中，项目管理结构覆盖了公司正常的职能部门，主要依靠各职能部门的资源去完成项目任务。

中型演出公司多采用矩阵型组织结构。常见的形式是将演出生产部门或项目部门这两种不同的组织，设计结合起来以同时获得各自的利益。如下图：

以上图为例，项目经理（一组），除了向项目总监汇报外，还要与二组和三组的项目经理沟通，因为他们的其他组内成员可能也在其他项目组中任职。同时，项目经理也需要与其他部门的部门总监汇报情况，以确保其他部门总监了解现在项目近况以及其部门下人员的工作状态和工作进程，以便做以工作安排。

这样的组织架构要求每一个在架构中的成员都要进行双向沟通。从职能上讲，成员的直接领导为纵向关系，如上图，市场专员的领导是策划总监，但是在业务上，要配合项目经理的工作。而项目经理在下达工作时要通过策划总监，以避免多头管理。在实际工作中，演出的各项工作多由固定人员负责，也就是说，一个宣传人员会同时负责两台演出的宣传工作。那么，各自的项目经理就要通过宣传人员的直接领导协调本演出的宣传工作。由于这种职能部门化与项目部门化相结合的矩阵式组织结构，除了要求管理者实行双向关注外，还要求有较高的信息处理能力以及对资源的分享能力。在这种结构下，无论是市场专员、舞美设计、制作人、财务出纳都可以同时兼任两个项目组的工作，这需要部门经理对工作日程及工作节点的把控能力极强。

3.流程型组织结构

“流程型组织结构，即以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项技能。流程经理领导跨职能部门的团队成员实施这些流程，并对流程的绩效负责。只能经历失去了传统的权限，不直接指挥流程团队，只是根据职能分工培养流程团队成员的职业技能和业务水平，协助解决流程团队出现的职能方面的问题，配合流程经理实现流程管理目标。”

流程型组织结构是矩阵型组织结构的发展与完善，更加有利于完成演出这种特殊的项目管理工作。演出项目的最大特点是，虽然大致的演出制作流程相同，但对职能部门的要求各不相同。作为一种特殊的项目，需要有更为缜密的组织结构去配合演出的制作，特别是多个演出项目在演出公司同时开展的时候。

在大型演出公司中采用流程型组织结构，强化了“项目经理制”，解决了项目经理与职能经理“双重领导”及部门间协作困难的弊端，但对项目经理的综合能力有了更高的要求。演出项目经理在这种结构中充当流程经理的角色，职能部门是演出公司根据自身的特点，以完成演出项目目标而设立的流程管理部门。项目经理可以根据演出项目所需要的技能特点，从职能部门抽调相关人员进入项目组，在演出项目实施期间，来自于职能部门的人员直接接受演出项目经理的领导，项目结束后回到原有职能部门。

流程型组织结构更加适用于具有舞台演出经纪职能的大型演出公司。这种公司的演出项目，其创作部分较少，流程化事务较强。因此更加适合采用流程型组织结构。以演出经纪公司为例，其流程型组织结构如下：

例如，进行演出经纪过程中，需要有负责审批立项、接待、剧场、宣传、票务、招商的流程阶段。那么就要根据演出经纪的流程制定出公司的项目组织结构。每个流程都有相关负责人，即使多个演出经纪项目同时展开，管理者也要关注流程质量。

在这种流程型组织结构下，演出公司的总经理从公司的演出制作流程入手，审视所有演出项目经理对项目管理过程的好坏。同时加大职能部门总监对每个环节及职能的管理与创作。要通过合理的管理手段尽量避免“各负其职”的情况出现，要对演出公司内部所有的演出流程进行计划、组织、协调与控制，并根据每个演出流程的特点制定不同的激励考核制度，不能用统一的绩效方法去衡量公司员工的工作成果。

三、结语

综上所述，项目型演出公司应根据自身的公司规模，结合自身公司的优势劣势及战略分析，采用内部职能部门化与项目部门化结合，在建立策划部、项目部、创意部、制作部、行政部后，以最佳公司架构应对现在演出市场的激烈竞争。

参考文献：

[1]李博，王孟钧.基于目标管理的流程型项目组织结构[J].现代管理科学，2005，（10）：83-84.

[2]陈关聚.项目管理[M].北京：中国人民大学出版社.

[3]Informationfrom Skanska Web site. 2006.

[4]张双平，张啸.新型的多项目管理组织结构设计研究[J].建设管理，2013，（3）：11-13.endprint

1.项目型组织架构

项目型结构（project structure）下，员工持续地变换工作的项目小组。项目型结构不设正式的职能部门，员工根据项目特点在不同项目间穿梭，是因为他能带来所需的技巧和能力。“项目型组织结构能为每个项目配备专门的项目团队，团队成员集中在一起，是组织中一个独立的团队，企业从直线部门中调配必要的资源，项目经理具有很大的自主权和对资源的控制权，项目组可以根据项目特点制定内部管理制度，也可以使用母公司的管理与财务控制程序。”

项目型组织结构利于以项目为核心操作方式的小型演出公司。这种演出公司的项目组织结构如下：

除非每一个项目组下的成员都是非常专业的专家，否则不应采用纯项目型组织。这种纯项目型组织虽然有自己独特的优势，如项目经理有绝对的领导权、命令具有统一性，并因更短的沟通渠道，使得沟通更为快捷、失误率降低。但是，它的劣势也相当严重。因为演出项目有别于商业项目，其周期性和阶段性的特点即为突出，如果按照纯项目型进行构架，就会导致在某阶段进行时，其他相关资源的空置浪费。例如，在演出制作阶段结束，舞美设计人员的工作强度较轻，造成资源浪费。

另外，现在演出公司的项目经理多为制作人担当。这时，对制作人或导演的艺术鉴赏力和市场运作能力要求都较高，制作人的专业水平直接影响到演出项目成败。项目型组织结构的集权化有时也会给演出项目带来潜在危机。因此，公司最好采用的组织架构是矩阵式项目部门化与职能部门化相结合的方式。这样的结构更适合演出公司同时进行几个演出项目，且保证项目资源利用率较高、循环性好。

2.矩阵型组织结构

“矩阵型结构（matrix structure）要从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。他是一种双重指挥连，项目组里的员工有两个上司：他们所属职能部门的领导和他们所工作的项目小组的经理。两位经理共同享有职权。为了让矩阵行结构有效的运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所有公共员工提出的工作要求，共同解决冲突。”在矩阵型组织中，项目管理结构覆盖了公司正常的职能部门，主要依靠各职能部门的资源去完成项目任务。

中型演出公司多采用矩阵型组织结构。常见的形式是将演出生产部门或项目部门这两种不同的组织，设计结合起来以同时获得各自的利益。如下图：

以上图为例，项目经理（一组），除了向项目总监汇报外，还要与二组和三组的项目经理沟通，因为他们的其他组内成员可能也在其他项目组中任职。同时，项目经理也需要与其他部门的部门总监汇报情况，以确保其他部门总监了解现在项目近况以及其部门下人员的工作状态和工作进程，以便做以工作安排。

这样的组织架构要求每一个在架构中的成员都要进行双向沟通。从职能上讲，成员的直接领导为纵向关系，如上图，市场专员的领导是策划总监，但是在业务上，要配合项目经理的工作。而项目经理在下达工作时要通过策划总监，以避免多头管理。在实际工作中，演出的各项工作多由固定人员负责，也就是说，一个宣传人员会同时负责两台演出的宣传工作。那么，各自的项目经理就要通过宣传人员的直接领导协调本演出的宣传工作。由于这种职能部门化与项目部门化相结合的矩阵式组织结构，除了要求管理者实行双向关注外，还要求有较高的信息处理能力以及对资源的分享能力。在这种结构下，无论是市场专员、舞美设计、制作人、财务出纳都可以同时兼任两个项目组的工作，这需要部门经理对工作日程及工作节点的把控能力极强。

3.流程型组织结构

“流程型组织结构，即以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项技能。流程经理领导跨职能部门的团队成员实施这些流程，并对流程的绩效负责。只能经历失去了传统的权限，不直接指挥流程团队，只是根据职能分工培养流程团队成员的职业技能和业务水平，协助解决流程团队出现的职能方面的问题，配合流程经理实现流程管理目标。”

流程型组织结构是矩阵型组织结构的发展与完善，更加有利于完成演出这种特殊的项目管理工作。演出项目的最大特点是，虽然大致的演出制作流程相同，但对职能部门的要求各不相同。作为一种特殊的项目，需要有更为缜密的组织结构去配合演出的制作，特别是多个演出项目在演出公司同时开展的时候。

在大型演出公司中采用流程型组织结构，强化了“项目经理制”，解决了项目经理与职能经理“双重领导”及部门间协作困难的弊端，但对项目经理的综合能力有了更高的要求。演出项目经理在这种结构中充当流程经理的角色，职能部门是演出公司根据自身的特点，以完成演出项目目标而设立的流程管理部门。项目经理可以根据演出项目所需要的技能特点，从职能部门抽调相关人员进入项目组，在演出项目实施期间，来自于职能部门的人员直接接受演出项目经理的领导，项目结束后回到原有职能部门。

流程型组织结构更加适用于具有舞台演出经纪职能的大型演出公司。这种公司的演出项目，其创作部分较少，流程化事务较强。因此更加适合采用流程型组织结构。以演出经纪公司为例，其流程型组织结构如下：

例如，进行演出经纪过程中，需要有负责审批立项、接待、剧场、宣传、票务、招商的流程阶段。那么就要根据演出经纪的流程制定出公司的项目组织结构。每个流程都有相关负责人，即使多个演出经纪项目同时展开，管理者也要关注流程质量。

在这种流程型组织结构下，演出公司的总经理从公司的演出制作流程入手，审视所有演出项目经理对项目管理过程的好坏。同时加大职能部门总监对每个环节及职能的管理与创作。要通过合理的管理手段尽量避免“各负其职”的情况出现，要对演出公司内部所有的演出流程进行计划、组织、协调与控制，并根据每个演出流程的特点制定不同的激励考核制度，不能用统一的绩效方法去衡量公司员工的工作成果。

三、结语

综上所述，项目型演出公司应根据自身的公司规模，结合自身公司的优势劣势及战略分析，采用内部职能部门化与项目部门化结合，在建立策划部、项目部、创意部、制作部、行政部后，以最佳公司架构应对现在演出市场的激烈竞争。

参考文献：

[1]李博，王孟钧.基于目标管理的流程型项目组织结构[J].现代管理科学，2005，（10）：83-84.

[2]陈关聚.项目管理[M].北京：中国人民大学出版社.

[3]Informationfrom Skanska Web site. 2006.

[4]张双平，张啸.新型的多项目管理组织结构设计研究[J].建设管理，2013，（3）：11-13.endprint

1.项目型组织架构

项目型结构（project structure）下，员工持续地变换工作的项目小组。项目型结构不设正式的职能部门，员工根据项目特点在不同项目间穿梭，是因为他能带来所需的技巧和能力。“项目型组织结构能为每个项目配备专门的项目团队，团队成员集中在一起，是组织中一个独立的团队，企业从直线部门中调配必要的资源，项目经理具有很大的自主权和对资源的控制权，项目组可以根据项目特点制定内部管理制度，也可以使用母公司的管理与财务控制程序。”

项目型组织结构利于以项目为核心操作方式的小型演出公司。这种演出公司的项目组织结构如下：

除非每一个项目组下的成员都是非常专业的专家，否则不应采用纯项目型组织。这种纯项目型组织虽然有自己独特的优势，如项目经理有绝对的领导权、命令具有统一性，并因更短的沟通渠道，使得沟通更为快捷、失误率降低。但是，它的劣势也相当严重。因为演出项目有别于商业项目，其周期性和阶段性的特点即为突出，如果按照纯项目型进行构架，就会导致在某阶段进行时，其他相关资源的空置浪费。例如，在演出制作阶段结束，舞美设计人员的工作强度较轻，造成资源浪费。

另外，现在演出公司的项目经理多为制作人担当。这时，对制作人或导演的艺术鉴赏力和市场运作能力要求都较高，制作人的专业水平直接影响到演出项目成败。项目型组织结构的集权化有时也会给演出项目带来潜在危机。因此，公司最好采用的组织架构是矩阵式项目部门化与职能部门化相结合的方式。这样的结构更适合演出公司同时进行几个演出项目，且保证项目资源利用率较高、循环性好。

2.矩阵型组织结构

“矩阵型结构（matrix structure）要从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。他是一种双重指挥连，项目组里的员工有两个上司：他们所属职能部门的领导和他们所工作的项目小组的经理。两位经理共同享有职权。为了让矩阵行结构有效的运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所有公共员工提出的工作要求，共同解决冲突。”在矩阵型组织中，项目管理结构覆盖了公司正常的职能部门，主要依靠各职能部门的资源去完成项目任务。

中型演出公司多采用矩阵型组织结构。常见的形式是将演出生产部门或项目部门这两种不同的组织，设计结合起来以同时获得各自的利益。如下图：

以上图为例，项目经理（一组），除了向项目总监汇报外，还要与二组和三组的项目经理沟通，因为他们的其他组内成员可能也在其他项目组中任职。同时，项目经理也需要与其他部门的部门总监汇报情况，以确保其他部门总监了解现在项目近况以及其部门下人员的工作状态和工作进程，以便做以工作安排。

这样的组织架构要求每一个在架构中的成员都要进行双向沟通。从职能上讲，成员的直接领导为纵向关系，如上图，市场专员的领导是策划总监，但是在业务上，要配合项目经理的工作。而项目经理在下达工作时要通过策划总监，以避免多头管理。在实际工作中，演出的各项工作多由固定人员负责，也就是说，一个宣传人员会同时负责两台演出的宣传工作。那么，各自的项目经理就要通过宣传人员的直接领导协调本演出的宣传工作。由于这种职能部门化与项目部门化相结合的矩阵式组织结构，除了要求管理者实行双向关注外，还要求有较高的信息处理能力以及对资源的分享能力。在这种结构下，无论是市场专员、舞美设计、制作人、财务出纳都可以同时兼任两个项目组的工作，这需要部门经理对工作日程及工作节点的把控能力极强。

3.流程型组织结构

“流程型组织结构，即以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项技能。流程经理领导跨职能部门的团队成员实施这些流程，并对流程的绩效负责。只能经历失去了传统的权限，不直接指挥流程团队，只是根据职能分工培养流程团队成员的职业技能和业务水平，协助解决流程团队出现的职能方面的问题，配合流程经理实现流程管理目标。”

流程型组织结构是矩阵型组织结构的发展与完善，更加有利于完成演出这种特殊的项目管理工作。演出项目的最大特点是，虽然大致的演出制作流程相同，但对职能部门的要求各不相同。作为一种特殊的项目，需要有更为缜密的组织结构去配合演出的制作，特别是多个演出项目在演出公司同时开展的时候。

在大型演出公司中采用流程型组织结构，强化了“项目经理制”，解决了项目经理与职能经理“双重领导”及部门间协作困难的弊端，但对项目经理的综合能力有了更高的要求。演出项目经理在这种结构中充当流程经理的角色，职能部门是演出公司根据自身的特点，以完成演出项目目标而设立的流程管理部门。项目经理可以根据演出项目所需要的技能特点，从职能部门抽调相关人员进入项目组，在演出项目实施期间，来自于职能部门的人员直接接受演出项目经理的领导，项目结束后回到原有职能部门。

流程型组织结构更加适用于具有舞台演出经纪职能的大型演出公司。这种公司的演出项目，其创作部分较少，流程化事务较强。因此更加适合采用流程型组织结构。以演出经纪公司为例，其流程型组织结构如下：

例如，进行演出经纪过程中，需要有负责审批立项、接待、剧场、宣传、票务、招商的流程阶段。那么就要根据演出经纪的流程制定出公司的项目组织结构。每个流程都有相关负责人，即使多个演出经纪项目同时展开，管理者也要关注流程质量。

在这种流程型组织结构下，演出公司的总经理从公司的演出制作流程入手，审视所有演出项目经理对项目管理过程的好坏。同时加大职能部门总监对每个环节及职能的管理与创作。要通过合理的管理手段尽量避免“各负其职”的情况出现，要对演出公司内部所有的演出流程进行计划、组织、协调与控制，并根据每个演出流程的特点制定不同的激励考核制度，不能用统一的绩效方法去衡量公司员工的工作成果。

三、结语

综上所述，项目型演出公司应根据自身的公司规模，结合自身公司的优势劣势及战略分析，采用内部职能部门化与项目部门化结合，在建立策划部、项目部、创意部、制作部、行政部后，以最佳公司架构应对现在演出市场的激烈竞争。

参考文献：

[1]李博，王孟钧.基于目标管理的流程型项目组织结构[J].现代管理科学，2005，（10）：83-84.

[2]陈关聚.项目管理[M].北京：中国人民大学出版社.

[3]Informationfrom Skanska Web site. 2006.

[4]张双平，张啸.新型的多项目管理组织结构设计研究[J].建设管理，2013，（3）：11-13.endprint