以培育德优“企业家”为目标

高佳琪

如新的培育理念首先是培育如新家人的学习力，培养有贡献、业绩好的员工成为通才，并提供机会让他们成为领导者。

《培训》：德优模范是由您提出的，请问您是如何理解这个概念的？

刘冠业：如新是一家全球集团，部门的名称都是中英文搭配的，英文可以非常直接地表达意思，中文却能够更有效地表达其内涵。我们认为部门的名称表达的不应只是它的功能，应该是其最终的目的。

德优模范（Sustainable Leadership Advancement）是如新在大中华创新的一个部门，主管四个支部——吹响企业追梦的号角，培养梦想家的“企梦园”，持续培育销售员工和经销商，打造模范行业领袖的“德领航”，为活动提供服务和监管的“德活动”以及培养创企人精神，实践内部创业攻略的“创精神”。模范并不意味我们是模范，而是通过部门的名称时刻提醒大家不断朝这个目标努力。德优则与如新的企业文化、价值观密切相关，如新的使命是凝聚一股善的力量，因此，我们希望如新和如新家人都能够诚实、正直。对于如新而言，德的品质比优秀的能力更重要。

《培训》：如新如何选择德优的人才？

刘冠业：如新在选聘人才时会看学历，但这不是最重要的，我们更看重一个人的特质。我们会从野心、善心、信心和热心四个方面衡量这个人。

野心，是指一个人有没有把事情做得更好的野心，而这份野心与团队密不可分，需要员工有与团队共同进步的野心；善心是如新企业文化的要求，我们希望如新的每位家人都有做好事的好人特质；信心是评估员工的重要标准，尽管有善心和野心，倘若缺乏自信，依然无法达成目标；热心是在团队工作中必须具备的素质，在日常工作中，尤其是在部门合作期间，需要各部门之间的员工相互配合。

《培训》：如何培育这些有“四心”的年轻人？

刘冠业：如新的培育理念首先是培育如新家人的学习力，其次是授人以鱼不如授之以渔。

我们虽然提供了体验式学习、面授课程等丰富多样的学习形式和e-Learning、We-Learning等多种学习平台，并根据不同职级的需求为如新家人提供不同的系列课程。比如经理层有管理的L3课程，总监、副总裁和区域总裁等管理层的E3课程，通过一整年的课程学习，让他们提升自己。但是我们不会告诉他们应该学习什么，而是更注重在学习过程中他们的反馈以及和他们的互动分享。如新大中华区域总裁范家辉先生也是这样做的，他会随时与员工分享自己的学习心得，每天会将自己看到的知识分类，并划出他认为关键的内容发送给相关人。

另一方面，我们培养通才而非专才。未来带领企业的领导者应该是通才，他们能够预见企业可能存在的风险，并能妥善处理好各部门间的关系。因此，我们为员工打造了一个让他们获得不同机会的环境。如新大中华每年会评选出TOP10的十位员工，并为他们提供转岗的机会，让他们可以进入其他部门进行学习。

我们不仅培养有贡献、业绩好的员工成为通才，而且提供机会让他们成为领导者。随着公司的规模逐渐壮大，我们正在考虑如新大中华的集团化，甚至将一些部门发展成为子公司，让更多的员工有机会成为“企业家”，而不是“打工仔”。同时，通过对外服务，吸收更多优秀的因子，让集团变得更强大。最重要的是可以让更多的管理层职位空缺，员工有机会向上流动。

《培训》：您有十几年的直销管理工作经验，您认为如新的人才管理有哪些特点？

刘冠业：我认为有三个特点。第一，既是如新人才管理的特点，也是直销行业最大的特点——以人为本，关注每一个人的需求，包括事业经营伙伴和员工。

第二个特点是开放。只要认同如新的企业文化，都可以加入如新，所以，如新的文化是很包容的。

第三是平等。如新坚持倒三角的组织理念——位于最顶端的是我们的事业经营伙伴，而公司总部在最底层为他们提供支持和服务。如新没有老板的概念，组织架构从左到右排列，不同的职位扮演不同的角色，管理层是引航人，承担着帮助员工解决问题的职责。

《培训》：如新有五年规划的传统，且每年进行调整。您对企梦园的五年规划是什么？

刘冠业：德优模范五年规划的终极目标是通过四个部门的共同努力，培育如新家人成为德优模范。基于此，企梦园的五年规划是要成为广义上的企业大学。首先是从内部员工的培育开始，三年后再推向我们的事业经营伙伴，最终开放给更多的人，将企梦园打造成为一所让大众可以在欣赏如新文化的同时，提升自我的“乐园”。

企业大学的形式并不重要，最重要的是学员能够在企业大学找到适合自己的学习方式，通过学习帮助他们达成与企业共同的目标。endprint