家族企业代际传承及二代推动战略转型的绩效研究

汪祥耀，金一禾，2

(1.浙江财经大学会计学院，浙江 杭州 310018;2.中南财经政法大学会计学院，湖北 武汉 430073)

一、引 言

我国改革开放30年来，家族企业作为民营企业的主力军，推动着中国经济持续稳定的发展。家族企业因其特殊的文化底蕴、组织结构、公司治理和必要的代际传承，深受学术界和实务界的关注。目前，大多数家族企业正经历或即将面临代际传承的重要阶段。成功的代际传承是保证家族企业财产与权力传递和延续的关键。

在经济全球化的大背景下，中国的家族企业也将面临更多的机遇与挑战，日趋复杂多变的外部市场环境促使越来越多的家族企业走上转型之路［1］。面对二代接班和战略创业的双重目标，我国家族企业正在步入一个代际传承和战略转型同时并进的新的发展时期［2］。

当前我国家族企业的继任仍以“子承父业”为主要模式，然而二代往往偏好于开拓新的事业或进军新的产业，实施战略转型。面临我国整体经济转型的复杂环境带来的挑战以及“十八大”积极支持民营经济和民营企业的机遇，被大众戏称的“富二代”能否成功更名为“创二代”，为家族企业创造更大的价值，备受人们关注。新中国家族企业的发展仅30余年，近年来发生家族企业代际传承的案例虽然不断增多，但总体上对我国家族企业代际传承的理论研究仍处于起步阶段，研究代际传承相关的企业行为及经济后果的实证研究则更为鲜见。因此，本文提出我国家族企业代际传承的三阶段理论，并对处在不同代际传承阶段的家族企业发生战略转型行为对企业绩效的影响做出实证研究。

二、代际传承的概念约定及阶段划分

代际传承是家族企业研究的热点之一，国内外研究代际传承所用的名词虽不尽相同，但反映的实质却是基本一致的。窦军生和贾生华(2007)研究了107篇国外家族企业代际传承的文献，总结了有关代际传承常用的英语表达:“Intergenerational Succession”(87篇，占81．31%)、“Intergenerational Transition”(11篇，占10．28%)、“Transfer of Power/Leadership/Ownership”(5篇，占4．67%)、“Continuity”(3篇，占2．8%)和“Departure of CEO”(1篇，占0．93%)，其中“Succession”是最常用的［3］。万胜利(2014)搜索了我国学者关于家族企业代际传承的研究共618篇文献，代际传承的关键词有“传承”、“接班”、“继任”、“传递”、“更换”、“交接班”等，主要研究维度包括“传承前”、“传承中”、“传承后”、“传承冲突”和“传承危机”［4］。本文认为，中文字面上的“传承”包含了传递与继承两层含义，严格意义上的家族企业代际传承应该是在代与代之间所进行的传递［5］，管理权力、家族文化与财产利益逐步让渡的过程。“子承父业”是最为典型的家族企业代际传承模式，第二、三代家族成员(如侄辈孙辈)继承或接管长辈的家族企业也算家族传承的一种形式。两代家族企业成员经营管理权的交接，从“传帮带”到“最终交班”的过程，可以理解为狭义的代际传承。而广义的代际传承在家族企业经营管理权完成传递之外，还应当包括企业财富、家族文化、创业精神及其他权利的继承。

家族企业的代际传承是一个过程，而不是一个简单的事件。代际传递需要持续一段时间，短则3至5年，长则10至20年［6］。早在上世纪60年代初，战略管理研究领域的学者就提出经营权的传承应当包含多个阶段，对传承的分析需要应用“阶段”的概念。大多数学者的研究阶段包括从二代的培养到进入企业锻炼再到最终接班的过程，这是所有家族企业在其生命周期中将面临的最不稳定的一个阶段。

Longenecker和Schoen(1978)以二代的“行为学习经历”为线索，以二代全职进入企业和接班领导岗位为两个关键事件，将家族企业的代际传承过程划分成七个阶段［7］。Churchill和Hatten(1987)提出基于父子两代的生命周期模型将代际传承划分为所有者管理阶段、子女的培养和发展阶段、父子合作阶段和权力传递阶段等四个阶段［8］。Handler(1990)则通过对32家家族企业的深度访谈，提出创始人对企业的参与程度及其领导权威的逐步淡化的四阶段角色调整过程［9］。Lansberg(1999)将继任过程按照企业家庭发展分为年轻企业家庭、中年和管理进入、共同共事和放手与接收四个阶段［10］。Murray(2003)提出了家族企业传承周期模型，将代际传承划分为准备、触发、脱离、休眠、探索、选择、承诺、实施等阶段［11］。我国学者晁上(2002)认为，家族企业权力的代际传承分准备阶段、融合阶段前期、融合阶段后期、移交阶段四个阶段［6］。李蕾(2003)将代际传承划分为五个阶段:完成系统的正规教育，进入企业负责处理具体业务，进入管理层协助处理重要事务，担任关键管理职务全面负责管理工作，完全负责企业的经营决策［12］。窦军生和邬爱其(2005)认为我国家族企业的代际传承是一个受多因素影响的复杂过程，具体可分为传承决策、继承人的培养、继承人的甄选和权杖最终交接四个阶段［13］。余向前(2008)总结了我国家族企业代际传承的典型模式，包括尽早培养和锻炼二代实现权力传承的渐进式传递以及二代逐步担任递进职务的分层次传递［14］。

我们的研究从以上各种分段理论中受到启发，但又提出两点质疑:(1)传承时期应该从二代进入家族企业开始，之前二代接受正规教育或者所谓的准备时期都不应该单独划分为一个阶段;(2)即使有新一代家族成员已经加入家族企业，但在他们没有被指定为接班人或者已经占据重要管理岗位并参与管理之前，家族传承的过程实际上还没有开始。为了研究的需要，同时也是为了获得数据的便利，我们将代递传承的起始点确定在二代参与高层管理(即成为企业高管)的时间。因此，我们将家族企业代际传承划分为“参与管理”(Involvement)，“共同管理”(Co－management)和“接收管理”(Takeover)三个阶段。表1列示了本文提出的代际传承三阶段模型。

表1 代际传承三阶段模型

代际传承的过程不仅是管理权和控制权的转变，也是战略转变的过程［8］。本文余下部分需要研究两个问题:一是家族企业代际传承过程开始以后，二代开始涉入企业经营管理，并最终全权管理企业，在代际传承的上述三个不同阶段，是否都能增进企业的绩效?二是在二代逐渐掌握企业经营管理权期间，二代通常具有更大的创新动力，并且由于一、二代经历、教育背景及企业发展环境的不同，二代更容易实施战略转型。在不放弃原有行业业务的情况下开拓新业务，这就是实施了多元化经营战略;而如果二代放弃了原有业务从事全新的业务，这就发生了彻底的经营转型。因此，多元化经营与彻底的经营转型都可以看成是战略转型的表现形式，其本质是为了促进家族企业发展壮大而对企业原有业务和产业作出战略性调整的一种创业活动。于是，我们需要研究的是，在代际传承过程中发生的二代推动的战略转型，对家族企业绩效是否有影响?

三、理论分析与假设提出

(一)代际传承与企业绩效

国内外统计数据及研究普遍表明，家族企业比非家族企业创造了更好的绩效，这确实是家族企业制度下体现的明显优势。但家族企业的业绩也并不总是平稳增长的，尤其是家族企业不可避免的代际传承过程，是一个“动荡不安”的时期。一、二代交接班引起家族经营管理权的变动，对家族企业绩效产生直接影响。

从委托代理理论来看，家族企业存在着双重委托代理问题:第一重是控制性家族和社会中小股东之间的代理问题;第二重是控制性家族和职业经理人之间的代理问题［15］。其中家族与职业经理人之间的代理问题能够通过家族成员涉入家族企业经营管理而得到缓解。当家族二代加入企业高管，直接参与或共同管理企业日常经营管理和战略决策，能够降低代理成本、减少代理冲突，从而提高决策和运营效率。从利他主义理论的角度来说，家族成员的利他主义能够使企业管理更有弹性，减少冲突，追求家族企业绩效最大化。尤其是在子承父业模式下，家族内部一、二代之间利益和矛盾冲突较少，二代参与管理能够减少交易成本，促进内部交流、加强合作，增强信任机制，对家族企业绩效有利。因此，针对代际传承过程中二代参与管理阶段，本文提出如下假设:

H1:二代参与管理与家族企业绩效呈正相关关系。

同样的，当二代担任总经理、总裁等关键职位管理企业时，一、二代之间的代理问题几乎很小，相比较职业经理人代理成本大大减小。“父子搭档”共同管理家族企业主次明确、配合默契，目标和利益基本一致。从现代管家理论的角度来看，二代担任管家能够加强协同效应，更加有利于企业绩效的提升。同时，共同管理是接收管理的前奏，一代会竭尽全力保证企业的绩效稳定，为二代接班做好铺垫。因此，针对代际传承过程中涉及一、二代共同管理阶段，本文提出如下假设:

H2:一、二代共同管理与家族企业绩效呈正相关关系。

上文提到，利他主义在代际传承过程的初期，即参与管理和共同管理阶段，是能够减少代理成本，有利于家族企业绩效，但是利他主义是否在二代接收管理后，仍然起到降低代理成本的作用呢?陈建林(2012)证明了一代管理能够显著降低家族企业管理的代理成本，而二代管理降低成本的效果则不明显，随着家族企业的成长，家族管理者降低代理成本的效果会变差［16］。一代会出于“差序格局”①费孝通提出的“差序格局”一词，旨在描述亲疏远近的人际格局，如同水面上泛开的涟晕一般，由自己延伸开去，一圈一圈，按离自己距离的远近来划分亲疏。挑选家族企业的二代接班人，尽管在一、二代参与或共同管理的初期，利他主义导致的“自我控制问题”的成本远远小于代理成本节约带来的收益，但是在二代接班后，利他主义增加的代理成本可能会抵消甚至超过所节约的成本。二代接班后，家族企业二代之间的利益冲突反而更加突出，家族成员之间会有新的矛盾产生，导致利益不一致、信息不对称等一系列问题，增加了代理成本。二代完全接管家族企业后进入新的企业家生命周期，重新面临经理人的选择和代理问题，代理成本增加，容易减损家族企业绩效。从企业家理论出发，二代与一代相比，仅学历、年纪、理论知识上的优势，远不及一代家族企业吃苦耐劳的精神、广阔的社会人脉和丰富的商场经历，缺乏抵御危机和波动的能力。一代创始人自创业开始长期积累所形成的家族权威，也会比二代直接接班更具有说服力和号召力。代际传承的最终阶段接收管理，涉及到企业经营管理权的本质变动，也会影响家族企业绩效的稳定和持续性。尽管接班的二代是家族企业经过慎重考虑和着重培养的，根据实际能力选出的优异者，但是裙带关系还是限制了更优秀的职业经理人接管家族企业的可能，从而导致了较差的业绩。

总的来说，二代接管后的家族企业绩效不如一代掌权的家族企业，但是也不能排除长期发展后二代接管家族企业的成长会超越一代掌权的家族企业。目前已有约10%的上市家族企业完成接班，因此本文试着对仅有的少量样本数据进行研究，提出如下假设:

H3:二代接收管理与家族企业绩效呈负相关关系。

(二)代际传承、战略转型与企业绩效

家族企业代际传承过程往往伴随着家族企业战略转型，由二代推动的战略转型更多地具体表现在行业和产业间的转变。家族企业的代际传承由于二代涉入带来了新的活力和观念，二代往往倾向于实施战略转型。一方面，由于产业衰退变革和企业转型升级的需要，二代可以通过战略转型证明自身能力，树立威信;另一方面，二代不愿意接一代的班，转而开拓新机进军其他行业，主动实施战略转型。

战略转型是一个充满风险和挑战的过程，国家经济形势的发展、产业结构的调整、需求变化、技术发展和竞争博弈［17］都会影响家族企业二代推动的战略转型。当前，我国上市家族企业大多都面临着产业升级与规模扩大的问题，家族企业试图通过产业转型、进入新行业或多元化战略寻求新的发展机会与利润增长点。战略转型初期需要家族企业投入大量人力、财力资源，同时也受到家族企业的资源供给与配置能力的约束，这些先期投入会导致企业绩效降低。家族企业对新领域不了解、对未来盈利不确定时，战略转型不但没有提升企业绩效，反而侵蚀了既有的业绩，就变成了一种过度投资。

高层梯队理论认为，高管成员的认知能力、感知能力和价值观等心理特征，具体可通过高管成员的年龄、任期、职业、教育等背景特征来衡量，将会影响到企业战略选择，从而影响企业绩效。考虑二代年龄、任期、教育的异质性等问题，二代进入家族企业管理层，会为企业带来全新理念、创新精神和管理知识，从而影响高管团队对战略的选择，从而对企业绩效产生一定的影响。

二代期望进行一些新的投资活动和创业行为等战略变革，以此提高企业绩效［18］，但是往往战略转型会有损企业绩效。不排除战略转型的长期效果可能会导致企业绩效先下降后提升的U型影响，但本文仅对战略转型初期的企业短期绩效进行研究。因此，在研究代际传承与企业绩效的相关性的同时，有必要考虑二代推动战略转型的调节作用，从而本文分别对代际传承中的参与管理、共同管理和接收管理三个阶段提出如下假设:

H4:战略转型对代际传承和企业绩效之间的相关性起负向调节作用。

H4a:战略转型对二代参与管理和企业绩效之间的相关性起负向调节作用;

H4b:战略转型对一、二代共同管理和企业绩效之间的相关性起负向调节作用;

H4c:战略转型对二代接管和企业绩效之间的相关性起负向调节作用。

四、实证研究设计

(一)样本选取和数据来源

本文以深沪A股主板的上市家族企业2010－2012年的数据为研究对象，样本的确定按照苏启林和朱文(2003)提出的家族企业的标准来筛选:(1)最终控制人能追踪到自然人或家族;(2)最终控制人直接或间接持有的公司必须是被投资上市公司第一大股东。同时需要剔除金融类上市家族企业的数据;剔除ST、*ST类的上市家族企业;剔除外资类、集体类、社会团体类和职工持股会控制类等非家族控制的企业;剔除实际控制人或家族在2010－2012年发生改变的样本;剔除数据缺失或异常的样本。考虑到代际传承和战略转型的研究要求连续性，本文对不符合条件样本的三年数据全部剔除，最终得到215家上市家族企业的研究样本，合计共645个观测值。

本文主要从国泰安数据库、CCER数据库和同花顺数据库提取数据，获取A股主板上市家族企业的基本数据和信息。首先，从国泰安数据库下载民营企业数据库，选取实际控制人类型=“2”，即实际控制人为自然人或家族的情况;再根据上市公司年报中披露的企业实际控制人直接和间接的持股情况，判断是否满足上市家族企业的定义，属于本文的研究范围。其次，通过上市公司年报中披露的高管信息，结合巨潮咨询网、新浪财经网、《新财富》、《新财经》手工收集家族企业代际传承的信息，并且通过百度、Google等互联网搜索引擎来佐证和补充。最后，战略转型的判断依据行业或业务分类的主营业务收入的变化，以2009年为基准观察与前一年相比是否有新的行业或业务的主营业务收入增加，区分战略转型前后，手工统计上市家族企业发生战略转型的数据。

(二)变量定义和模型构建

根据本文的研究问题和假设，具体的变量有因变量——企业绩效，自变量——代际传承，包括参与管理、共同管理和接收管理，调节变量——战略转型，以及企业特征和行业相关的控制变量，变量定义汇总如表2所示。下文将具体分析主要变量的含义和要求。

本文参照研究家族企业绩效的文献，对模型的变量进行整理，同时加入本文研究的代际传承和战略转型变量，构建了如下模型:

表2 变量定义

本文通过模型(1)检验代际传承中参与管理、共同管理、接收管理与企业绩效的相关性;模型(2)、模型(3)和模型(4)分别利用代际传承和战略转型的交互项测量战略转型的调节作用和方向。

五、实证检验及结果分析

(一)描述性统计

本文研究了2010－2012年A股主板215家上市家族企业的数据，共取得645个观测值。截至2012年底，215家上市家族企业中有155家仍然是一代掌权(占72．09%)，有60家(占27．91%)已经进入到代际传承阶段，其中只有19家(占8．84%)家族企业完全由二代接管完成传承。本文主要变量的描述性统计如表3所示。

表3 主要变量的描述性统计

(二)相关性分析

表4是本文主要变量的相关系数矩阵表，说明各个变量与因变量企业绩效之间存在的相关性。参与管理(INVO)与企业绩效(ROA)的相关性系数为0．1170，两者在1%的水平上显著正相关，说明二代参与管理对家族企业绩效有利。共同管理(COMA)与企业绩效(ROA)的相关性系数为0．0286，显著性不明显。接收管理(TAKE)与企业绩效(ROA)的相关性系数为－0．0927，二者呈负相关性，在5%的水平上显著，说明二代接管的家族企业的企业绩效较差，这与国外大多数学者的研究结论一致。战略转型(TRAN)与企业绩效(ROA)在5%的水平上显著负相关，相关性系数为－0．0903，说明战略转型有可能减损企业绩效。代际传承和战略转型也存在一定的直接相关性。参与管理(INVO)与战略转型(TRAN)的相关性系数为0．1050，在1%的水平上显著正相关，说明二代加入企业高管参与管理更容易推动家族企业战略转型。共同管理(COMA)与战略转型(TRAN)的相关性系数为－0．0694，在10%的水平上显著负相关，一、二代共同管理家族企业是完成接班前最重要的一步，期间的战略转型也显得更为谨慎。接收管理(TAKE)与战略转型(TRAN)的相关性系数为0．0843，在5%的水平上，显著正相关，说明二代担任董事长，完全接收管理家族企业后更愿意促进企业战略转型，寻求新的经济增长点。代际传承各个阶段与战略转型存在显著相关性，验证了本文提出的二代推动的家族企业战略转型的观点。

表4 主要变量的Pearson相关系数矩阵

(三)多元回归分析

本文对模型(1)进行多元回归分析，最终得到的回归分析结果如表5所示。在模型(1a)中，只检验参与管理(INVO)、共同管理(COMA)与接收管理(TAKE)三者和企业绩效(ROA)的关系，参与管理(INVO)与企业绩效(ROA)的回归系数为0．0195，在1%的水平上显著正相关;共同管理(COMA)与企业绩效(ROA)的回归系数为0．0059，正相关但显著性不高;接收管理(TAKE)与企业绩效(ROA)的回归系数为－0．0152，在5%的水平上显著负相关，整体拟合程度不高。在模型(1b)中，加入了基本控制变量，参与管理(INVO)与企业绩效(ROA)的回归系数为0．0156，在5%的水平上显著正相关;共同管理(COMA)和接收管理(TAKE)显著性不明显。模型(1c)同时控制了行业和年份，回归结果显示，调整的R2为0．317，模型拟合程度很高。参与管理(INVO)与企业绩效(ROA)的回归系数为0．0178，t值为2．9403，在1%的水平上显著正相关，验证了H1，二代参与管理与家族企业绩效呈正相关关系;共同管理(COMA)与企业绩效(ROA)的回归系数为0．0114，t值为1．7833，在10%的水平上显著正相关，验证了H2，一、二代共同管理与家族企业绩效呈正相关关系;模型(1c)没能验证H3。

本文模型(2)、模型(3)、模型(4)分别检验战略转型(TRAN)对代际传承(DAIJI)三阶段与企业绩效(ROA)之间相关性的调节作用。交互项的含义(DAIJI*TRAN)表示二代推动的战略转型，需重点关注其方向和显著性。战略转型调节作用的多元回归分析结果如表6所示。模型(2)、模型(4)的交互项回归结果不显著，H4a、H4c没有得到验证，即战略转型对参与管理和接收管理与企业绩效之间的相关性影响较小。模型(3)中，共同管理(COMA)与企业绩效(ROA)的回归系数为0．0140，t值为1．9927，在5%的水平上显著;共同管理(COMA)与战略转型(TRAN)的交互项(COMA*TRAN)的回归系数为－0．0259，t值为－1．7218，在10%的水平上显著，说明战略转型对共同管理与企业绩效的正相关性起反向调节作用，验证了H4b。

表5 代际传承与企业绩效的多元回归分析结果

表6 代际传承、战略转型与企业绩效多元回归分析结果

(四)稳健性检验

为了保证实证结果的准确性和一致性，本文使用净资产收益率(ROE)作为被解释变量企业绩效的替代变量，进行稳健性检验，结果显示与前述结论基本一致。

六、结论与启示

从代际传承的过程观出发，将代际传承分为参与管理、共同管理和接收管理三个阶段，分别研究代际传承不同阶段下的家族企业绩效。同时，结合代际传承过程中发生的家族企业战略转型，考虑二代推动的战略转型会对企业绩效产生的影响，分析战略转型对代际传承与企业绩效之间相关性的调节作用。本文得出如下结论。

首先，接班二代经营管理权的涉入程度与家族企业绩效存在一定的相关性。二代进入家族企业高管参与管理，担任董事、监事、副总经理等重要职位，参与家族企业的日常经营和战略决策，能够建立信任、加强交流和合作，减少信息不对称，与企业绩效呈正相关关系。一代担任董事长，二代担任总经理、总裁等关键职位共同管理家族企业，能够减小代理成本，加强协同效应，与家族企业绩效呈正相关关系。二代担任董事长接收管理家族企业时，理论分析认为家族企业绩效会变差，但是实证检验中由于完成接班的样本较少等客观原因，没能验证接收管理和企业绩效之间的关系，尽管如此，本文仍然为二代接管家族企业的绩效研究提供了思路，可以进行持续性关注和研究。其次，综合考虑代际传承和战略转型，研究二代推动的家族企业战略转型。实证结果显示战略转型对共同管理和企业绩效的正相关性起到反向调节作用，在代际传承的共同管理阶段实施战略转型会降低原有真实绩效。

研究显示，有二代参与管理或共同管理的家族企业会有更好的绩效，二代的加入等于为一代增加了帮手，发挥辅助作用，从而能使企业获得更大的价值。一代创始人应当让二代尽早进入家族企业高管，为家族企业的经营和战略提供新思路、新方向。此时一、二代的家族凝聚力发挥巨大作用，对家族企业绩效有积极意义。二代也可以通过战略转型等创业行为树立新一代领导人的威信，实现“富二代”向“创二代”的转变。然而应当关注一、二代共同管理阶段实施战略转型会减损家族企业绩效的可能性，对家族企业传承可能有不利影响。战略转型作为家族二代推动的创业行为，是家族创新精神的体现，也是家族企业转型的必经之路。如何正确选择战略转型方向、把握战略转型程度、提升战略转型能力，才是保持家族企业基业长青、代代相传的关键。研发投入是家族企业的主要创新手段，需要匹配企业内外部情况，提高企业的核心能力和竞争力［19］。家族企业只有持续不断的创业和创新，才能在经济转型的大环境下保持家族企业制度的优势，最终推动我国民营经济健康稳定的发展。

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