关于上海铁路局上海车辆段经营管理的一些思考

潘军龙

摘要：本文主要介绍了上海铁路局上海车辆段经营管理情况，牢固树立精益管理的理念，以全面预算为基础，切实加强经营管理措施的执行力度，强化生产管理过程控制，认真落实节支提效措施，有效降低成本支出，深入挖掘增收项目开发，逐步提升经营管理水平，确保经营活动稳定有序。

关键词：车辆段；经营管理；成本控制

近年来，铁路处于深化改革发展的阶段，压力与机遇并存，在预算紧张、经营压力大的前提下，上海车辆段认真贯彻上级要求，按照权责发生制的原则，采取积极的措施，推行精益管理的理念，加强成本核算和经济活动分析，积极开展修旧利废，规范委外业务的开展，提升管理水平。

1.生产经营概况

2014年，段配属客车运行完成439054.458千辆公里，运用客车到达检修825609辆，通过检修502313辆，始发检修766872辆，A1修490辆，辅修1198辆，临成692辆，换轮456对，旋轮480对，设备完好率97.3%。全年运输总支出69059.94万元，较同期有权支出节约47823万元。

2.经营管理的主要措施

2.1严格做好委外项目的成本控制。段开展委外修效能监察工作，对管理制度、项目报批、过程控制、资金管理、质量评价、廉政风险防控等方面进行自查和整改，对所有委外业务进行梳理，在人员培训、技术支撑、配件储备等方面做了充分的准备。

2.2全面加强预算管理工作，确保成本支出有序可控。通过提高高年度预算编制的科学性，注重财务预算与业务指标的匹配，实现各项预算间的协调平衡、目标同向。强化预算执行的严肃性，建立起更加行之有效的预算执行激励约束机制，实行成本节奖超罚办法，促进成本控制。

2.3不断规范成本管理的三级核算体系，逐步提升成本管理水平。在《上海车辆段三级核算管理细则》文件基础上，结合今年路局、段重点推进的班组建设工作，着力抓好班组核算，强调班组必须凭本领料，车间必须管好分存材料，从生产现场实际出发，不断规范改进现有核算流程，使之更紧贴实际，更具有操作性。

2.4积极做好“营改增”工作。我段在认真学习国家税务总局、总公司、路局有关“营改增”工作的系列文件政策、吃透文件的基础上，从降低税负、减少成本支出的高度出发，出台了上海车辆段实施贯彻营改增政策的规定，并且做好“营改增”工作的宣传解释工作。

2.5积极开展修旧利废工作。段组织各运用车间党员职工利用休班时间开展修旧利废，主要对翻板、门锁进行修复和重新利用，推广使用再用料，严格控制材料成本。

2.6做好节支降耗工作。结合车间的“6S”管理，停用部分低利用率的锅炉，并做好浴室改造，降低用水浪费现象，严格控制办公场所空调、照明用电，消除长流水、长明灯、跑冒滴漏等行为，从细处着手，树立持家理念，减少资源浪费。

2.7做好长三角货物快运工作。段自9月路局开通长三角货物快运以来，根据我段实际情况，拟定下发《上海车辆段组织参加长三角货物快运列车开通运营工作的实施细则（暂行）》文件，大力宣传长三角货物快运相关政策，梳理文件、建立专栏、组织培训，让职工学习和了解长三角货物快运情况，建立了兼职客户代表队伍，完善货物快运客户代表管理平台，使长三角货物快运工作有序进行。

2.8优化劳动生产组织。采取优化劳动班制、作业兼职并岗、管理人员带班顶岗等措施，切实提高劳动生产效率。根据2014年春运调配初步计划，段图定列车58组，需担当春运临客34组，相当于增加全段检修工作一半以上的工作量，在不增加人员的情况下，深入挖潜，组织各车间调整劳力组织，调配现有劳力资源，强化人员培训，并利用干部代班顶岗、机关抽调补充等方式，弥补乘务员岗位缺口，缓解运输压力。

2.9推行“计分制”分配制度。为有效解决班组生产业绩指标难以量化到职工个人的问题，段在各运用车间试行计分制考核办法，根据任务轻重、责任风险、技能要求和艰苦程度等因素，合理确定每项工作的定额分值，按照工作完成情况进行考核评分，以确定职工绩效得分，有效地解决“干得多被扣减得多”的问题，客观公正地评价职工的工作业绩，奖勤罚懒、奖优罚劣，有力地调动职工积极性，实现段在绩效管理工作方面的突破。

3.经营管理中存在的问题

3.1退休人员福利费用负担较重。段因在2013年与上海动车段分段时，承担了所有退休人员，目前有退休人员约1500人，该数量大于段在岗职工数量，全年退休人员需发生春节、中秋、国庆节日慰问费、退管活动费、《上海市总工会退休职工住院医疗保障计划》补贴、老兵防暑费、退休劳模体检费、退休职工夏季“清凉费”等各项费用，在成本空间较小的情况下，由我段独立承担较为困难。

3.2流动资金紧张。段维持正常的生产支付需大量流动资金，但目前我段账户流动资金较少，不足以应对日常生产需求，因此目前我段生产经营管理面临一定的资金缺口。

3.3宁波运用车间站场工程质量不佳。我段宁波东客整所漏水情况严重，排水系统仍然持续漏水，给成本支出增加了负担，造成每月大量用水费用的额外支出。

4.下一步经营管理的计划

4.1加强预算的管理工作。一是按照“定量、定额、定标”的方式，将预算按月度分解到部门、车间、班组，健全全面预算管理机制。二是加强动态控制和优化调整，统筹全部资源，逐项落实预算目标、完成措施和管理责任。三是强化预算执行过程分析和控制，对每月超支项目进行细化分析，找出原因，研讨解决方案，落实控制措施。四是抓好修旧利废工作，通过鼓励职工修旧利废节约成本资源。五是建立倒逼机制，定期关注倒排收入和支出目标，关注增收节支项目实施进度，尽早降低支出。六是加强考核力度，根据每月车间、班组的成本支出情况，奖节罚超，带动职工发挥成本管理的自觉性和主动性。七是根据路局新会计准则培训要求，针对固定资产标准的变化做好相应调整，确保段的成本可控。

4.2强化三级核算体系。一是根据年度预算，结合运输生产实际情况，合理分劈各级生产预算指标到车间、班组，确保每项指标落实到人，促进全面预算管理落实到生产的每个环节，延伸到每个岗位、每个职工。二是充分发挥车间、班组在成本核算及管理中的重要作用，严格凭本领料，做好班组三级核算月度台帐的编制和分析，定期组织召开车间核算会议，强化“事前”控制管理，确保核算制度落实到位，完成年度经营目标。

4.3加强资金的管理。一是严格按照路局规定，坚持“三重一大”原则，加强大额、大项资金的联签制度，确保资金安全。二是保证资金周转率，提高资金灵活度，防范资金风险，优先保证工资、安全、职工实事项目等的资金需求，按照支付事项轻重缓急的顺序进行资金支付安排，严格控制预算外资金的支付工作，用资金来促进成本的控制。

4.4做好长三角货物快运工作。一是做好职工代表的动员工作，加强长三角快运的发动工作，及时做好政策宣传，建立客户代表业绩奖励台账，做好信息管理平台的维护，深入车间班组检查货运营销工作，并在职工中做好解惑释疑，提高客户代表的货运营销积极性。二是抓好货运营销上量，深入做好内部挖潜，力争将批量的物资采购、车间之间内部物资运输及厂家配件的运送均选用长三角货物快运方式。

4.5抓好委外项目管理。一是做好年度委外项目梳理，按照路局委外项目管理办法做好送审，并严格做好招议标工作，确保合同签订依法、合规。二是继续做好委外项目的成本控制，挖掘成本控制空间，在条件允许的情况下对相关项目的价格进行调整；同时，在强化职工教育培训的基础上，提高自主检修能力，将车下电源检修项目纳入到段的日常检修范畴。三是完善供应商评价体制，对供应商履约情况跟踪评价工作，编制供应商履约质量评价表，对供应商的实际履约能力、完成产品质量、交货期、后期（售后）服务质量等情况进行综合评价。（作者单位：上海铁路局上海车辆段）