医院预算支出一体化管理措施初探

□文/易继红

（南华大学附属第一医院 湖南·衡阳）

一、前言

2012年，我国开始在全国公立医院范围内实行《新医院会计制度》与《新医院财务制度》，而随着两年的开展工作，我国大部分的公立医院在财务与会计工作上已经取得了骄人的成绩，与此同时也对医院的预算管理、成本核算以及支出管理等方面提出了更高的要求。因此，我国相关医院如何整合自身内部的经济财产与业务资源，融合与细化医院在未来一段时间上的整体战略目标，制定出符合自身情况的年度工作计划，通过预算支出一体化的管理办法提高医院的财务合理构造，利用一体化的优势为医院预算支出在申报工作、汇总上报、审核下批、执行管理、分析调整以及绩效考核等方面实现无缝的衔接，从而使医院加强对成本的内部控制管理，提高医院内部的运行效率，促进医院战略发展目标平稳进行等方面也就显得越发的有意义。

二、医院预算支出一体化管理相关概念

2012年1月1日，我国全面实行的《新医院财务制度》明确地指出：我国医院预算要严格的依据有关法律法规进行，在符合医院事业发展计划与目标的前提下，对所在年度的财务收支计划进行编制；在预算编制上，可以分为收入预算和支出预算两大部分。其中支出预算的部分，主要以医院事业发展所制定的计划、工作安排、人员编制以及开支标准等方面为依据，不但要为医院的医疗业务提供技术层面的保障，而且还要最大限度地节约医院的支出，使医院的经济支出达到最大的有效化。目前，医院在预算支出一体化管理上一般会涉及到预算经费的申报、汇总上报、审核下批、执行管理、分析调整以及绩效考核等方面，进而使医院的经费从预算到支出实现流程化的管理办法。而在目标的设定上，主要是为了使医院的运行成本可以得到良好的控制与管理，提高经费管理的效率，使医院的战略目标可以在规定的计划时间内完成。另外，医院预算支出一体化管理还要符合三个方向，下面进行简要的列举。

（一）要符合医院的总体发展战略目标，不能脱离实际发展情况。即整个医院在业务预算与支出的规划上，一定要以来年的工作规划为中心，结合本年以及以往工作经验为前提进行。

（二）要符合职能部门对下级科室或者部门的管理手段，为医院的高层管理者与核心部门在预算支出上提供全过程、全方位的控制管理办法，使医院的预算支出得到高层的全局掌控。

（三）要符合医院内部财务部门对预算支出的全盘控制，杜绝出现实际预算支出与财务管理工作脱节的现象。即预算支出工作要紧紧围绕财务部门的工作计划进行，每一部门与科室的预算支出既要汇总到财务部门，又要做小做细。

三、在预算支出一体化管理工作上出现的难点问题

从实际工作得知，每一项改革工作的进行必然会遇到旧有利益集团的阻挠，而一项改革工作是否取得成功，在很大程度上可以从是否突破旧有利益集团的围困为标准进行权衡。因此，本文将本着发现问题解决问题的思想，从实际出发，对预算支出一体化管理办法在实践上所遇到的难点问题进行探讨，从探讨中得出解决问题的对策，进一步推进医院预算支出一体化管理工作在医院的实现，使我国“新医改”事业翻开新篇章。

（一）医院工作人员预算观念的转变。目前，我国大部分医院属于公立医院，医院工作人员的工作流动程度较低，再加上医院自身的管理关系较为复杂，因此部分员工的思想观念还没有得到真正的转变，依然简单的认为医院工作属于“铁饭碗”。因此，可以说医院内部工作人员在预算支出一体化管理上认识的高低将直接影响到成本控制管理工作的成败，影响到医院预算目标的可执行性与实现程度，所以树立全员的预算管理意识势在必行。而相关工作可以从两个方面着手进行，下面进行简要的列举。

1、在对医院预算支出进行汇总与讨论工作时，要从医院的整体环境出发，对内部全体工作人员进行自上而下的全方位分解细化、论证明确、信息反馈以及沟通协调等，从而把医院高层管理者的决策要求与战略目标进行地毯化的宣传，使医院内部工作人员无意识的接受预算支出的相关办法，为预算支出在今后工作上的顺利进行打下坚实的全员基础，减少相关阻力的出现。

2、在经费支出执行的过程中，要提高管理部门与关键岗位的作用，使相关工作人员可以有效的通过意识传导与控制，帮助相关人员熟悉预算支出的控制指标要求，进而合理的引导医院业务的经费开支，避免铺张浪费现象的出现。

（二）在支出预算项目业务上的共识程度。医院在实行经费归口管理控制工作后，职能部门（科室）在支出项目的认识上显得非常的重要，一个职能部门（科室）能否在支出项目的标准要求上拿捏得当，使支出项目符合医院的整体发展战略目标与财务部门的工作计划，在很大程度上决定着项目业务的实现，所以作为利益职能部门（科室）与财务部门在项目业务达成共识也就显得非常的有意义。目前，部分医院在项目执行工作时较为容易出现支出项目简单套用的现象出现，因此财务部门在预算支出一体化管理工作上还要加大对预算项目的普及工作，通过严格的控制执行关，使利益职能部门（科室）的预算意识与财务部门达成一致。

（三）管理意志的高低。医院高层管理者作为整个医院发展的风向标，其在管理意识上的强弱将直接关系到一项改革工作阻力的大小，如果说一项改革工作从高层管理层面得不到支持，那么相关工作将寸步难行，更不要说得到革新与发展。因此，医院预算支出一体化工作要从管理层出发，通过其在战略目标层面的引导与纠正，为职能部门（科室）在各项细化支出的论证和调整上提供发展方向，保证医院整体的汇总与分析工作具有目的性、针对性以及可操作性，进而为医院对相关部门（科室）进行预算支出申报上传、审批执行时提供一份良好的参考资料。所以，从以上的问题可以得出，医院管理层在战略目标的定位工作上，是否有依据可以站住脚、是否明确发展目标的前进方向将直接关系到预算支出一体化管理实施的深度。与此同时，如果医院的管理层在预算支出管理工作上认识不够，只是把预算支出的执行工作当作一纸空文，简单的认为预算支出一体化只是把预算与支出分布给各部门具体实现，那么相关工作也就逐渐脱离“一体化”的本质。因此，医院预算支出一体化管理工作要从管理层出发，明确好医院的战略目标与定位，把预算支出一体化管理工作进行全盘的控制与局部的细化，进而使预算支出自下而上实现“一体化”。

（四）信息技术的利用程度。近几年来，随着我国信息技术在医院医疗业务与管理工作上的普及化，大部分医院的财务工作已经完全实现了“电算化”的工作方法，然而如何使信息技术在医院预算支出一体化层面更加的渗入与发展，使预算支出工作的信息共享透明化也就成为新的探讨话题。因此，要对医院内部实现预算支出全程化的管理工作，就一定要在医院内部搭建行之有效的信息系统。目前，医院信息系统在预算支出工作上主要与医院的经费审批、财务管理以及预算执行等方面具有紧密的关联，而相对来说，不同层次医院在预算管理要求与目标设定上是不同的，因此财务经费的审批特点也就存在着较大的差异性，所以医院在信息共享与管理系统的构建上还需要从自身的实际情况出发，对相关软件系统的个性化方面提出本质的要求，进而促进预算支出管理在信息方面进一步的透明化与可掌控化。

四、实施支出预算一体化管理重点措施

（一）建立健全预算管理组织架构。目前，我国部分医院在预算支出的管理工作上，在执行的环节上还是较多的参考较为成熟的企业职能部制架构，以固有的临床科室、护理单元与医疗辅助科室为成本耗费的中心环节。但是，大部分的支出主要是以层级方式来向上级管理层进行传导，与此同时还要接受上级管理层直接的控制与管理，下面对相关架构进行简要的画图说明，已达到简单明了的目的，如图1所示。（图1）

图1 预算支出层级管理架构

从图1可知，预算支出层级管理架构能够良好的适应职能部门（科室）在层级管理方面的要求，进而把预算支出的控制管理提升到全院的行为上，而这也是医院在预算支出一体化管理方面实施的前提。目前，我国医院的性质属于非营利性，因此医院的业绩考核不能简单的根据财务的成果来衡量，因此预算支出一定要做好战略发展目标与财务计划的兼顾工作。对此，通过建立行之有效的预算管理组织架构，使医院内部的全体人员可以一环扣一环，进而积极的参与到预算支出的编制、执行以及考核等工作，使医院预算支出一体化管理工作在积极的工作氛围内实现。

（二）实行支出项目管理。医院预算支出和日常的业务活动具有密不可分的关系，因此在进行编制预算支出工作时可以运用到“支出项目管理”方法。“支出项目管理”办法主要是从财政项目的预算支出上借鉴而来，通过对相关业务在开展工作时的经费支出实行项目化的管理办法，使支出内容逐项的明确化，并充分的阐述经费支出缘由。而财政部门在对医院的各项支出进行预算工作时，可以以支出经济和支出功能进行分类，进而可以达到双重的界定效用，如果医院参照了以上的方式，那么医院在项目预算支出上还要采用到五要素的管理办法，下面进行简要的列举说明。

1、要实现支出项目的经济分类，即要体现到会计核算的科目。

2、要实现支出项目的职能分类，即要体现到职能归口化的管理。

3、要明确项目支出的资金来源，即要体现出资金的使用方向。

4、要做好支出项目的授权与审批，即要体现到支付管理的要求。

5、要控制好支出支付的时间，即要体现出资金使用的时间安排。

另外，还要符合医院资金来源多渠道的管理特点，以使企业的资金使用进度得到合理地与科学地的安排。当然，在实际的操作过程中，还要结合医院整体环境的前提，做好项目支出优先级别的综合考虑工作。同时，医院项目预算支出还可以运用到增量预算和零基预算两种方法的相结合方式来测算，其在具体操作过程上，还要做好例行项目和特定项目的分类工作。其中对于例行项目来说，一般要建立在项目支出的目录库上进行控制与管理，而参照增量预算则可以运用业务量的比例方式来进行测算；对于特定的项目，则可以按实际需求来进行申请，严格的遵循零基预算的标准要求来进行，做到一事一项。最后，到了具体的论证与调整工作时，对于个别例外的项目还可以参照以往的历史经验来进行包干或者定额的控制，对于具有交叉业务的部门，则要严格的按照实际情况来进行权责关系的分割与成本费用的分摊。

（三）经费管理与预算执行紧密结合。医院在预算下达的工作完成后，预算支出一体化管理工作也就进入执行阶段，同时也是最为紧要的阶段。因此，医院的预算支出在目标的设定上要具有较强的约束性，让医院的各层级部门（科室）作为行为准则来执行，同时对于执行者来说也要具有自我约束以及自我控制的作用。如果从预算支出一体化的管理角度来看，出于使整个医院工作目标的顺利实现，各职能部门（科室）对于自身的归口管理经费要负有直接的责任，要保证相关经费在支出上可以有效的执行部门（科室）的职责。因此，把医院的经费管理归纳到预算支出一体化的管理范围内，使医院经费的管理渠道和预算支出的职能分类渠道进行重叠，进而让内部的职能部门（科室）可以通过经费的审批来实现预算支出的控制与管理，为预算支出在执行的工作上提供适时的进度跟踪。

目前，预算支出执行过程中的经费管理一般包括项目支出的事前审核、事中审批以及事后信息反馈等过程。其中，事前审核工作主要要求归口的管理部门依照预算支出所下达的金额进行项目支出实施计划的拟定，并以医院的内部管理流程的相关规章制度进行全方位的审核工作。而事中审批，则主要是要求内部财务部门做好预算支出的执行控制工作，在了解各部门或各科室审核意见的前提下，对项目经费的支出进行指标性的预算，并为相关领导提供一手资料。最后的事后信息反馈，一般是指通过经费的审批和预算管理工作的全面整合，及时地反映单个支出项目执行情况，全面地反映整体支出预算执行进度，并在此基础上进行预算执行率的分析，掌握预算外项目的进展情况，切实合理安排资金使用进度，促进整体预算的实施。

综上所述，医院预算支出一体化管理工作任重而道远，对于我国“新医改”工作具有重大的意义。因此，相关医院应加大探讨与研究力度，不断地促进医院预算支出一体化管理进程的加深，提高我国医院管理水平，为我国人民谋取更大的幸福。

［1］刘芮华.医院全面预算管理与资金支出控制系统设计［J］.会计之友，2013.1.

［2］费峰.医院预算管理与财务决策［M］.上海：上海财经大学出版社，2008.

［3］林燕.基于预算视角探索医院预算支出一体化管理［J］.卫生经济研究，2013.10.