企业财务风险控制问题探析——以海螺水泥公司为例

池州职业技术学院 陈海明

1 海螺水泥概况

1.1 公司简介

安徽海螺水泥股份有限公司成立于1997年9月1日。1997年10月21日在香港挂牌上市，开创了中国水泥行业境外上市的先河。公司主要从事水泥及商品熟料的生产和销售。海螺水泥(CONCH)是国内知名品牌，免检产品，被广泛运用于我国高铁等重大工程项目的建设，产品远销欧美等国家，在业界享有“中国水泥看海螺”的荣誉。

1.2 海螺水泥财务风险现状分析

海螺水泥财务风险具体表现形式，我们可以通过阿尔曼的“Z-Score五变量模型”对海螺水泥财务风险进行分析。模型为

式中：X1=(流动资产－流动负债)/总资产

X2=留存收益/总资产

X3=息税前利润/总资产

X4=优先股及普通股的市场价值/总负债

X5=销售总额/总资产

该模型主要将偿债能力指标、盈利能力指标和营运能力指标结合起来分析企业破产的可能性。在模型中，可以判断企业破产与否的临界值区间在1.81至2.99之间。如果Z值大于2.99的话，代表公司运营发展很好，出现财务风险的概率不大；反之，如果Z值小于等于1.81的话，则表示企业存在破产的概率较大。

表1 2010～2013年海螺水泥主要财务数据(单位：万元)

数据来源：根据互联网公布的2010～2013年海螺水泥财务信息整理所得。

表2 “Z-Score五变量”指标结果

从表2可以看出，海螺水泥2010年至2013年的Z值呈现波动性。2010年和2012年Z值较低，且Z值小于1.81，表明公司存在破产的概率较大；2011年和2013年Z值大于1.81但是小于2.99，表明公司的财务风险存在不确定性，此时Z值起到较好的预警作用。海螺水泥2010年营业收入为2011年营业收入的71%，而净利润为2011年净利润的55%；2012年的营业收入为2011年营业收入的94%，而净利润仅为2011年净利润的54%。这与Z值的变化是同步的，Z值也是在2010年和2012年两年最低。

从表2可以看出，指标X3资产报酬率随Z值同向波动且波动性大，2012年指标X3较2011年降幅达到46%。X5总资产周转率相对平稳，但总体周转率不高，2012年该指标是四年中最低值。上述指标中，仅X2留存收益占比没有随着Z值的波动而波动，X4债务权益市价率相对稳定，这与公司四年的资产负债率比较平稳相关。

通过计算分析可以得知，海螺水泥Z值波动大，且2010年与2012年Z值小于1.81。这与指标X3资产报酬率的波动关联性较大，且受X1资产营运资本率和X5总资产周转率的影响，这与海螺水泥资产总体运营效率不高相关。同时这也说明了公司资产一次性投入比重大，且经营效益受市场影响因素大。由于2010年和2012年水泥市场整体下滑，直接导致公司营业收入指标下降，进而影响了Z模型中的X3资产报酬率和X5总资产周转率指标。从指标分析可以看出，海螺水泥财务存在很大的隐患：流动资产尤其是现金类资产效用发挥不足，固定资产的利用能力还需进一步提高，盈利能力波动性大，尤其是2010年较2011年差异巨大，说明公司受国家经济政策变化和煤电原材料价格影响大。

2 海螺水泥财务风险控制中存在的问题

2.1 内部监控机制形同虚设

企业的内部审计是非常有效的风险监控手段，但是如果制度不完善或者实施过程不严密，内部控制就不能发挥监控作用。海螺水泥成立了审计室，对各区域、各子公司进行审查监督。但目前审计室的审查监督力度不够，很多审计工作流于形式。

2.2 信息系统简陋、信息化水平低

海螺水泥比较注重企业的执行力，尤其注意生产过程的控制，因此低成本在业界是比较具有竞争力的。但是，对信息系统的建设重视程度不够，公司外购的财务系统与自行研发的采购系统、销售系统没有形成有机整体，不利于企业财务风险管控。

2.3 资金缺乏优化配置

典型的例子就是海螺水泥在2011年用40亿元人民币资金购买银行理财产品，预期收益约2.3亿元左右，但公司实际获得的收益只有1.55亿元，仅为预期收益的70%左右，甚至低于同期银行大额存款收益。但是公司在2011年实施了大额理财投资行为后，又发行了60亿元公司债。海螺水泥在理财的同时却又大额举债，这无疑会加剧公司财务风险，不利于公司集中资源，发挥资金最大化效益，同时加大了市场对公司主业的冲击。

2.4 财务预算控制不健全

海螺水泥预算的编制、执行、监督主要由财务部门负责，其他部门没有共同参与，不利于预算编制的准确性，也不利于预算在生产经营中全面的实施。预算的监督没有全员参与，没有各个部门相互监督，预算实施环节产生的问题就无法得到及时解决。

预算的执行考核弹性较大。另外，各子公司的考核方案，重点关注的是利润和销量指标，没有体现全面性与重点项目的统一。

3 海螺水泥财务风险控制的改进对策

结合海螺水泥财务风险存在的内外部原因及财务风险控制存在的问题，从海螺水泥存在的财务管理漏洞出发，本文认为，财务风险控制可以从以下几方面入手。

3.1 优化内控流程、实施全面风险管理

3.1.1 树立风险管理意识，培育公司风险管理文化

海螺水泥应当根据现有文化特点，结合公司的发展战略，积极培育具有自身特色的企业文化。海螺水泥目前的公司管理层缺乏风险经营意识，因此，公司尤其要重点培育海螺水泥的风险管理文化。文化的建设不可能一蹴而就，首先需要建立相关的制度，以制度为准绳，在日常生产经营管理中，潜移默化地传递给全体员工，在企业的发展和建设中体现风险管理精神，以促进企业长远发展。

3.1.2 建立海螺水泥财务风险管理预警体系

财务危机预警机制，对于发现风险，诊断和分析风险成因，并及时采取相应的风险策略都是非常有效的。海螺水泥预警体系的建立，一方面要确定风险临界值；另一方面要建立预警体系。

首先，确定风险临界值。行业的性质不同，企业的规模及经营理念不同，其风险临界值的大小也有差异。因此，海螺水泥在确定本公司风险临界值时，应该充分考虑企业自身的经营特点和所处行业的风险水平。

其次，建立财务风险预警系统。海螺水泥的财务预警系统的核心是盈利系统，先导是安全系统，负债系统、周转系统、现金流系统则发挥着补充作用。财务预警系统是一个统一的、不可分割的整体。该系统需要借助定量模型来建立，作为长期预警系统，关键是要借助子系统释放的信号，及时做出准确的判断，根据风险等级做出有效的决策指导，起到及时控制或消除风险的作用。

最后，通过预警模型的建立，将评价结果与风险临界值对比分析，有利于企业正确地识别风险的来源，为管理层及时地采取防范和控制措施提供指导，有利于风险的控制。涉及重大风险的，必要时需启动应急预案，并做好跟踪和总结，实现公司财务风险的动态监控。

3.1.3 完善公司治理机制，强化风险管理的基础

海螺水泥的公司治理机制不够完善，主要体现在存在内部人控制。公司实行区域化管理后，对区域管理的控制力下滑，独立董事、监事会没有发挥监督作用。公司治理是风险管理实施的重要平台，海螺水泥需要改进治理机制，发挥对本企业经营管理的核心指导作用。

另外，海螺水泥必须处理好对各区域的集权与放权关系。分区域管理模式，目前机制还不是非常成熟，尚处于探索阶段。对于发展成熟的、管理运营稳定的区域以及大型熟料基地公司，可以赋予一定的权利；对于管理能力较弱、管理松散的区域，公司总部必须加强管理，重点监控。

3.2 建立财务与业务并轨的ERP系统

水泥行业如国外的拉法基、亚洲水泥都已经实施了产供销一体化并能实时监控的ERP系统，应用效果较好。企业集团应通过优化的信息与沟通系统，对公司的运营情况和相关问题进行及时把握，这有利于企业发展战略、经营方针及风险防控的调整，从而更好地促进企业发展。所以，一个良好的信息与沟通系统，是海螺水泥实施财务风险管理的必要条件。

3.3 建立有效可行的资金集中管理模式

3.3.1 集中规范资金使用

海螺水泥结合下属各个区域的具体情况，制定统一的资金使用标准，集中规范资金使用。可以全面掌握资金收付行为是否符合制度要求，有利于监督各区域严格按制度要求进行资金收付。

资金使用要结合预算进行管控，尤其要关注重大投资项目资金的使用。资金收付使用的安全性要有与之配套的监督检查制度。企业必须高度重视资金安全情况，必要时进行定期检查。

3.3.2 优化资金配置以促进资金高效使用

海螺水泥应成立一个统一的资金管理机构，对各区域资金有统一的调动使用权。或者建立统一的资金平台，通过该平台实现资金一体化管理，发挥公司的资金规模优势，以保障重大投资项目的实施。

3.4 构建一体化全面预算管理体系

3.4.1 建立全面预算组织体系

海螺水泥应当成立预算管理委员会，制定一系列完善的制度，在制度中明确该部门的职责。该机构的成员应包括公司管理层、各区域管理负责人、各子公司负责人。该委员会的成立，在实际职责履行中有利于推进预算的管理。

3.4.2 健全预算控制手段

(1)加强预算执行的沟通。预算管理委员与各子公司要形成良好的沟通机制。预算管理委员对预算实施主体起到监督和帮扶的作用，各预算执行单位每月应以信息快报的形式上报预算委员会和公司管理层。

(2)加强预算执行的分析。各区域、各公司对预算的分析一般偏重于预算执行的现状，偏差的原因也是从内部管理上找原因。预算管理委员会应加强指导，不仅要分析内部管理偏差，还要结合各区域经济环境、竞争对手运营情况等方面进行综合分析。在分析过程中，可以采取比率、比较和因素等分析法。

3.4.3 完善全面预算考核与激励

(1)建立预算执行责任制度。海螺水泥需加强对预算执行情况的考核，对预算执行好的公司要给予奖励，对执行结果偏差较大的公司，要给予一定惩罚。

(2)严把预算考核关。整个预算执行环节中，考核是最后的一个步骤。考核需要公平、公开、公正，需要统一进行考核，防止考核尺度执行偏差。

(3)对预算执行偏差大的公司实施审计。对于预算执行偏差大的公司，不仅要进行考核，而且要分析导致偏差的关键影响因素。以帮助预算执行不到位的公司解决问题，真正发挥预算的指导调节作用，发挥该体系对企业的经营指导和风险管控作用。

[1] 海螺水泥内部控制手册[J].海螺水泥制度汇编,2011(3).

[2] 李丹.中小企业内部控制状况与财务风险的相关性研究[J].经济师,2011(6).

[3] 汪志刚等.影响水泥企业发展的主要因素与对策[J].科技和产业,2009(2).

[4] 张正益等.论水泥企业核心竞争力的培育[J].建材发展导向,2010(1).

[5] 赵璐.内部控制环境分析——基于企业文化角度[J].经济研究导刊,2014(5).