浅析财产保险公司成本管理与控制

2015-03-19瑞华会计师事务所特殊普通合伙云南分所熊晖

财经界(学术版) 2015年2期

瑞华会计师事务所（特殊普通合伙）云南分所熊晖

一、引言

现代商业环境正经历巨大的变化，其中，最显著的变化是经济全球化。由于全球经济一体化的发展格局进一步显现，保险业发展的宏观、微观经济环境发生了较大变化，保险市场竞争越来越激烈且不断面临诸多潜在竞争主体的进入，竞争态势更为严峻，竞争环境更为复杂。

2014年8月13日，国务院出台了《国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见》（国发〔2014〕29号），提出了对外开放的主要任务，实现“引进来”和“走出去”更好结合，以开放促改革促发展。鼓励中资保险公司尝试多形式、多渠道“走出去”，为我国海外企业提供风险保障。支持中资保险公司通过国际资本市场筹集资金，多种渠道进入海外市场。努力扩大保险服务出口。引导外资保险公司将先进经验和技术植入中国市场。

《国务院关于加快发展现代保险服务业的若干意见》正式公布，一方面意味着保险业面临着全面升级发展的新时期，尤其是财产险业发展的潜力和空间进一步扩大，但由于历史原因和体制弊端等诸多因素限制，我国保险业发展仍然面临着较为严峻的困境，而管理模式粗放、风险管控意识及机制不健全、不完善则是困扰和防碍我国保险业进一步发展壮大的重要因素。

日益变革的外部环境对保险业的成本管理提出了更高的要求。保险企业的成本管理需要超越传统成本核算和成本管理的范畴，以顾客为导向、以全球化的视野，从战略角度谋求企业竞争优势，提高保险企业核心竞争力，增强企业的可持续发展能力。

二、财产保险公司成本的主要影响因素分析

综合成本率是衡量财产保险公司成本的最核心指标，影响产险公司综合成本率的因素主要包括赔付成本、销售佣金及管理费用三大因素。

(一)赔付成本

赔付成本是财产险保险公司最大的成本项目，也是保险企业经济效益的重要影响因素，而赔付率的高低不仅受运营阶段因素的影响，开发设计阶段的诸多因素也会对其产生较重要的影响。

1、保险产品开发设计阶段影响赔付率的因素

(1)风险评估及产品费率设计影响赔付率

赔付率是赔付金额与保费收入的比率，它与保险费率的关系比较密切，在其他条件不变的情况下，保险费率越低则保费收入越少，赔付率越高。如果低估了风险较高的产品，而对该产品设定较低的费率，将导致产品存在赔付率高的先天不足。

(2)产品设计开发满足客户需求

人们在长期的实践中发现，在随机现象的大量重复中往往出现几乎必然的规律，即大数法则。概率论的大数法则是保险人计算保险费率的基础，只有承保大量的风险单位，大数法则才能显示其作用。受消费者欢迎认可的产品，能够占领更大的保费市场，获取更大的保费，在其他条件不变的情况下，保费规模越大，赔付率越低。

2、企业运营阶段影响赔付成本的因素

(1)理赔定损点对赔付成本的影响

目前，在中国的产险行业，车辆保险占有相当大的比重，机动车辆保险业务是各家保险公司最重要的业务，从业务结构看，车险是各大保险公司的龙头险种。2014年上半年，机动车辆险“一险独大”的局面没有丝毫改观，占比仍高达70%以上。不仅如此，机动车辆险还有进一步强化的趋势。数据显示，2014年上半年，人保财险、太保产险和太平财险的机动车辆险保费收入在其财产险业务的占比较去年同期都有所上升，仅平安产险的机动车辆险占有轻微下降。因此，车险的赔付率是影响综合成本率的重要因素。

作为车险理赔合作定损点及代理定损点的4S店或修理厂商，其定损技术、零配件价格及道德风险，这几方面的因素都会对赔案的定损造成影响，从而直接影响车险赔款支出。

(2)理赔质量影响赔付成本

理赔质量不高是导致赔款增大的一个重要因素。由于理赔流程比较复杂，包括报案、查勘定损、缮制、核赔、赔付结案等环节，但在实际操作中为了缩短赔付时间和减少麻烦，保险公司往往放松对现场及报案资料的核查，简化理赔程序。另外，理赔人员业务素质良莠不齐和道德素质不高，不能准确合理定损，造成多赔，甚至通过制假造假以中饱私囊。

(3)承保环节对赔付成本的影响

目前，国内财产保险公司在承保环节还存在不少缺陷，为了完成保费任务，部分基层公司违反承保权限擅自承保高风险标的、承保不验标的不作风险评估、投保单填写不规范，这些承保环节的违规操作致使赔付成本增加，给公司带来经营风险。

3、市场竞争因素对赔付成本的影响

我国保险公司存在明显的同质化现象，大部分中资保险公司的保险产品开发及定位、经营管理体制、竞争手段、保险服务等模仿现象突出，差异性不明显，甚至没有差异性。在产品服务趋同的情况下，激烈的价格竞争成为市场主体争夺市场的“利器”。自2012年下半年以来，在车险领域，费率市场化改革及外资涉足交强险等制度变革，在一定程度上增加了财险公司对于市场改革不确定性的担忧。为争抢市场份额，一些中小保险公司往往会采取比较激进的市场策略，从而引发车险市场非理性的价格竞争。而在非车险市场，以投标业务为代表的价格竞争则体现得更为直接。对于非理性地降低保险费率，最直接结果是导致保险赔付率上升，因为赔付率作为赔付金额与保费收入之比率，直接取决于保险费率的大小：在其他条件不变的情况下，保险费率越低则保费收入越小，赔付率越大，从而加剧综合成本率地抬升。

(二)销售手续费

目前，财险公司产品销售的渠道主要通过营销员销售和中介机构代销两种渠道，前者通过保险公司营销人员进行产品销售，公司根据员工的销售业绩，支付一定的工资及业绩奖金；后者通过保险中介机构代理销售保险公司的保险产品，保险公司向其支付一定的代理手续费。我国财险行业各种不同规模企业所推出的保险产品非常类似，相似的保险产品不但不能满足不同市场群体的保险需求，同时也使得财险公司之间的竞争更加白热化，各保险公司不得不通过采取提高销售手续费方式变相给予投保者高比例返还的手段来抢占市场，导致销售手续费成本畸高。

(三)业务管理费用

财产保险公司的业务管理费用是公司在业务经营和管理过程中所发生的各项费用，包括管理人员人工费用、办公费、车船使用费、修理费等项目。一方面，通货膨胀导致管理费用节节升高，另一方面，片面追求规模扩大，而忽略对企业经营管理效率的提升，导致企业运营成本急剧增加。

1、通货膨胀因素

人力成本提高、物价上涨等因素导致公司经营成本逐步攀升，使综合费用率居高不下。

2、管理效率不高

经营管理方面缺乏效率，一方面，保险公司与其价值链上下游的设备制造、配件维修、金融支持、保险代理、保险公估、医疗法律等行业没有形成协同效应，不仅无法凝聚价值，诸多环节存在利益冲突。另一方面，大部分集团化运作的保险公司内部资源没有充分整合，各单位之间客户信息共享、渠道互补、系统支持不足等问题依然存在，集约效应不明显，没有充分利用资源共享、信息共享来获取规模经济或带来规模节约。

三、成本管理控制的路径选择

(一)宏观层面

推进战略转型。近年来，保险业已进入一个崭新的发展阶段，行业的发展基础和外部环境都发生了深刻变化，保险公司业务持续发展的难度增大，风险防范的要求提高。面对这样的市场环境和竞争挑战，通过市场公司化即垄断竞争，实现产品差异化、服务差异化和个性化定制，超越成本竞争，转向高附加值。积极推进和落实“以客户需求为导向”的战略转型，从经营产品向经营客户的商业模式转变，围绕“关注客户需求、提升客户体验”的转型目标，构建经营客户的商业模式，从以产品为导向转变为以客户为导向，满足客户多样化的保险需求，知客户之所需、供客户之所求。同时推进保险公司战略成本管理，使成本管控工作与公司战略转型更加紧密地结合起来，唯有如此，方能挖掘制胜机会，赢得市场认可。

(二)微观层面

1、承保管理策略

(1)进一步加强制度建设，强化对关键业务环节的管控

保险公司应当把制度建设的重点放在抓制度落实方面，提高执行力。重点加强业务流程和操作规范的监控，强化集中核保制度，增强一线人员的风险控制和选择意识，适时调整承保政策，通过合理厘定费率、明确承保条件、提供优惠政策等，使承保管理在业务结构的调整中发挥积极作用。

细化差异性的承保策略，多维度、深层次地定位风险点并制订相应的核保政策。对优质业务、优质客户采取积极的承保策略和快速的核保反应速度，支持公司目标客户的获取；对一些明显亏损且难以改造的业务坚决放弃；对有发展前景但暂时亏损的险种，细分赔付情况提高承保条件或选择性承保。

(2)加强风险评估，提高承保管理技能

通过风险评估，可以使保险公司谨慎识别和控制风险，同时体现保险服务差异，增强公司的市场竞争力。保险公司应加强对现行市场的深入研究和风险管理经验、数据、知识的学习积累，找出规律，建立业务数据分析机制，强化数据收集和处理能力，充分挖掘数据包含的信息，从而科学厘订保险费率，为承保决策提供依据。

2、理赔管理策略

(1)理赔定损点选择与管理

保险公司一方面要加强理赔车损维修服务采购管理，逐步实现维修网点选择和维修成本控制标准化管理。另一方面，应有效监督修理厂并加强与其合作。保险公司可建立全国4S店经营品牌车辆价格查询体系，调查厂家给经销商提供的零配件成本价，并提高对修理厂的骗赔的警惕意识，以防修理厂私自扩大损坏程度，骗取高额赔款。

(2)严格理赔质量管理

提升案件差异化管理能力，加强对大额案件的跟踪监督，集中审核，提高大案核损质量；对人伤案件实施提前介入、过程跟踪，加大与医院方的合作，设立定点医院，实行人伤医院调查，审核处方，减少与事故无关的用药及检查费用，有效降低人伤赔付。

3、费用管理策略

优化费用管理就是通过强化对费用资源的精细化管理，提高销售费用的投入产出比，使得同样的产出投入的资源更少，或者同样的资源投入产出更多。

(1)促进业务分类管理，实行差异化资源配置

从险种、渠道、客户、区域等不同维度对业务进行分类，根据投入产出比实施差异化的资源配置，推动资源向战略重点倾斜，向优质客户和优质渠道倾斜，确保资源投入具备市场竞争力。

(2)积极探索销售费用直投模式

针对团车、网销、电销等业务积极探索销售费用直投模式，以较低的成本满足目标客户需求，提高投入产出比。通过对整体资源的统筹调配，提高费用的使用效率。

4、运营管理策略

(1)提高运营集约化水平

整合价值链，提高资源利用效率，通过战略联盟对价值链进行整合。纵向上，连接价值链上下游相关行业，向客户提供“一站式”服务，如维修监理、提供代步车辆、道路救援、法律服务、设备修理等服务，降低服务购买成本和选择成本；横向上，连接竞争对手和集团内各单位，通过整合实现信息交叉共享，如建立行业信息平台、大型项目共保组织等，提高资源的利用效率，避免重复建设浪费，减少信息不对称风险，降低经营成本。

(2)加强商品与服务采购管理

进行比价采购，实行“货比三家，同等质量最低价优先采购”的模式，有效降低物资与服务采购成本。

(3)加强专业化管理

提升资源的统筹配置与管控水平，进一步优化财务价值管理链条。一方面加强费用预算管控，实行固变分离管理，严格控制费用增幅，压缩中、后台费用支出水平。对于固定费用的管理我们可以引入战略成本管理概念，通过对各级机构的铺设进行事前规划，确定机构的投资规模，包括:职场的规模、装修的总支出、车辆及设备的配备、通信方式的选择、人员的薪酬预算标准。对已经铺设完成的机构按标准进行测定，对超过标准的机构要有计划的进行调整和规范，使各家的固定成本和业务规模相匹配，各家机构可以轻装上阵。

另一方面，加快预算配套管理措施推进工作，完善预算过程管理。

(4)加强管理新技术创新及应用推广

新技术的应用能够满足在降低经营成本、提升运营效率方面的基础需求。在产品营销、承保理赔流程、客户体验、平台建设和服务品质等方面大力创新推广应用信息技术系统，加快网络投保系统、移动查勘核保系统、智能核赔系统、自助查勘系统等新技术的运用，可以发挥规模效应，减少人工操作，提高生产效率，降低运营成本。