高校管理人员绩效考核存在的问题及对策

张 强

张强/北京师范大学校长助理，副研究员（北京100088）。

作为管理者,高校管理人员制定的政策会直接影响到教师的教育教学工作、学生的学习及其能力和素质培养,也直接或间接影响着学校的发展。因此，对高校管理人员的绩效考核工作的改进和完善，对学校、教师和学生都意义重大。

一、高校管理人员绩效考核内涵分析

我们所说的高校管理人员绩效考核，就是采用科学的原理、系统的方法，依照绩效标准，对管理人员在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益进行评定、考核。其中，主要的考核对象是管理人员的工作效益和工作效率。

人力资源管理工作包含了多方面的内容，其中比较重要的一项就是绩效考核，要对管理人员的工作效率和工作完成情况有充分的了解，进行绩效考核是非常必要的。计划、组织和协调学校各项工作主要是由高校管理人员完成的，要保证学校的发展和各项事业的正常运转，高素质的管理人员不可或缺。一旦绩效考核体系设计不佳，执行不力，就有可能会给学校的发展造成不良的影响。科学的绩效考核，可以激励和激发绩效较好的管理人员的工作积极性和创造性，使其更好地发挥自身潜能；也可以调动和促进绩效不好的高校管理人员对自己的任务和肩负的职责有明确的认识，充分理解学校的要求，找到自己在工作中的差距和不足，改变传统工作方法，力求更高效、更好的完成任务，提高绩效。总的来说，实行绩效考核的目的，就是充分发挥高校管理的潜力，提升工作效率和质量，改善管理人员的工作水平，推动高校各项工作目标的完成，确保高校可持续发展和个人进步。

二、高校管理人员绩效考核现状及问题分析

我国高校目前的管理人员绩效考核频率是一年一次，在每年年底，需要总结管理人员的工作绩效和工作情况，进行综合考核。高校具体情况不同，考核内容也不尽相同，一般情况下是能、德、绩、廉、勤等几个方面。相似的是，高校会将考核内容细分为几个不同的模块儿，制定尽可能详细和具体的考核标准，根据考核内容的可量化与否进行定量或定性的分析和考核。考核过程由专门的考核领导小组指导进行，在听取被考核者个人述职的基础上，考核人员考核被考核人员的各项指标，将考核结果汇总后上报给上级部门，将审核结果反馈给被考核者，管理人员的薪酬和奖励等与考核结果紧密联系，一般分为四个等级，即：不合格、良好、合格和优秀。

1.考核内容缺乏针对性。一般情况下考核的是管理人员的能、德、绩、廉、勤等几个方面，很多高校在这个基础上增加了考核内容，例如管理人员的组织能力、工作作风、领导能力、政治思想素质、工作绩效和任务完成情况等，但很多都只是粗略的考核，没有制定明确的量化标准，这就会在很大程度上影响考核的公平性和公正性。

2.考核方法不完善。同许多单位一样，高校分有多个不同的职能部门，对于不同的工作部门，其工作目标、内容和作风标准也不尽相同；但是高校在对不同管理人员进行考核时，采取的是同样的标准，为了节省精力，不会因为管理人员工作内容或者性质的不同，更改考核标准。这种做法产生的问题是考核材料缺乏个性，内容千篇一律，考核结果缺乏真实性，也无法保证公平和公正性。

3.考核周期趋同。不同的职能部门需要不同的考核周期，但目前我国各高校的绩效考核大多都是一年进行一次。比如，对于任务绩效型，在短期内，考核人员对被考核者的工作效果有较清晰的记录和印象，考核周期也应相应较短；如果等到年底再进行考核，考核就缺乏客观性。对于情境绩效型，由于工作人员的表现相对稳定，因此考核需要一段较长的时间，得到结论同样需要很长时间。对于不同的绩效指标采用相同的周期进行考核，难免会有失公允。

4.绩效考核缺乏完善的激励机制，过程流于形式。管理人员绩效考核存在的问题之一就是形式化，很多考核人员以为考核就是走走形式，优秀大家都有份，大部分人员的考核都自动视为合格。绩效考核的结果没有和相应的激励机制有效地结合起来,不管绩效高或者低，结果都是一样的，这样，就使很多管理人员失去了工作的积极性，对提高管理人员的工作水平造成影响。

5.绩效评价结果反馈不及时或者没有反馈。很多管理人员认为绩效考核只是一种形式，走走形式就行了，优秀轮流评。考核过程形式化，考核结果也不能及时地反馈给被考核人员。有些考核人员为了同事之间的良好关系，省略了很多考核环节，淡化考核反馈信息，考核人员的工作主要是简单地将最终结果公布出来,缺乏有针对性的个性分析和结果反馈,。没有结果反馈，被考核人员不了解自己的不足之处，难以明确今后的努力方向,这必然使考核的有效性和利用度大大降低。

6.管理岗位缺乏刚性的绩效考核指标。由于管理岗位的特殊性，对于在管理岗位的人员的考核难以制定量化的考核标准。对于处在管理岗位的人员考核，一直沿用老的定性的考核办法按对德、能、勤、绩进行考核。对于高校管理人员，“德”部分考核结果一般大体相同；要正确认识工作人员的工作业绩和工作能力，就要正确认识考核的“绩”和“能”。很多管理人员具备较高水平的管理才能，但是由于工作制度和工作环境方面的原因，很多时候很难表现出来其方面的能力。“勤”和“德”代表了工作态度，考核难以量化。考核缺少硬性的指标，考核标准也不规范，如果实际考核工作中再出现这种样那样的问题，考核就容易失去公平性和公正性，无法达到预期的目的。

三、改进高校管理人员绩效考核的对策

1.建立科学且行之有效的绩效考核方法，考核内容具体化。针对不同部门职员的工作要求和职责要求，制定不同的考核标准以及不同的考核周期，不同的考核内容根据对工作影响程度的大小分配不同的比重，实行分级分类考核，增强考核的公平性和可行性。

2.强调管理人员绩效考核的重要意义。使考核人员重视管理人员的绩效考核，正确认识到绩效考核的真正作用，树立正确的考核观念，让绩效考核更具实质性，用管理人员绩效考核工作来督促工作人员努力工作，促进学校和个人的共同发展。

3.建立奖罚制度，为了激发管理人员的创造性和积极性，可以针对绩效较好的工作人员予以奖金或者物质奖励，对于绩效较差的管理人员进行一定的惩罚，给他们一定的压力，使他们能够认识到改进自己工作效率，提高自己工作能力的重要性，以改进他们的工作。

4.管理人员绩效评定结果及时反馈给管理人员。这样，绩效好的就可以知道自己哪里做得好，同时也会提高工作的信心，在以后的工作中更上一层楼；对于绩效不好的管理人员，告诉他们工作的不足之处，与别人的差距，以及如何改进，只有提高他们的工作绩效，才能提高管理人员的整体工作水平。

只有学校领导与管理人员共同努力，各自认真做好自己的工作，按照制定好的标准，正确、科学地开展绩效考核，正确对待和合理使用考核结果，才能使管理人员的绩效考核不再流于形式，真正起到绩效考核应有的作用，进而有力促进高校的整体发展和高校管理水平的提高。

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