浅谈铁路基层站段干部选拔的实践与思考

沈阳铁路局通辽车务段 田发

一、搞好思想发动，大力营造竞争氛围

干部职工的积极参与，是做好干部选拔工作的基础。我们在干部选拔前期都要召开动员大会来消除部分干部职工的思想顾虑，调动参与竞争上岗的热情。对于异地车间段领导分头深入实地进行宣传发动，强化参与竞争是英雄、容纳竞争是好汉、回避竞争是懦夫的认识。同时还要明确各部门主要负责人对本部门进行思想发动的责任。我们还会因势利导，鼓励若干名素质好、能力强的干部带头参加竞争上岗，力求产生“多米诺效应”。

二、严格竞聘程序，坚持公平公正选人

为使适合岗位需要的人才脱颖而出，我们严格执行路局规定的程序和标准，坚持规范操作，下力量把竞聘的过程做真、做实。

(一)强化公开透明，人人心服口服

我们始终把公开透明贯穿干部竞争上岗的整个过程，对干部选拔工作《实施方案》、《操作办法》，竞聘的岗位、岗位说明书、竞聘条件和程序，以及理论考试、民主测评、得分成绩、竞聘结果和签订聘约等事项，都利用下发宣传提纲、召开会议宣讲、公示栏公示和局域网公布等形式，及时进行公开，做到事事透明、“阳光操作”、人人皆知。让干部职工口服心服。

(二)进行竞聘述职，提供测评依据

我们将竞聘述职作为竞聘人员展示自我的重要方式，在民主测评前组织召开竞聘演说会，参加竞聘人员逐一公开亮相、激情参与。他们从适合竞聘岗位要求的角度，向到会人员充分展示自己的优势，进一步加深组织和测评人员对自己的了解。要求用生动、具体的语言和事例，全面说明自己是最适合的人选，讲明自己竞聘成功后的工作设想，这既为参加民主测评人员打分提供了充分的依据，又收到了互相启发、共同提高的效果。

(三)分层组织竞聘，创造更多机会

在有多个层面的竞聘岗位时，为解决竞聘人员的后顾之忧，我们既坚持原则，又友情操作，努力为参加竞聘人员提供更多的选择机会。我们坚持自上而下、分层操作，按照中层正职、副职、其他岗位的顺序，每个层面都给三次报名的机会，最后确定竞聘者申报的岗位。每个层次竞聘结果公布后，我们才开始组织下一个层次的报名，避免了因竞聘不到上一级岗位而失去竞聘下一级岗位的机会和干部“悬空”等问题的发生。这样做，虽然增加了工作量，增大了竞聘组织的难度，但提高了竞争上岗的质量和效果，也使每个人都能够根据自己能力的大小，竞聘到适合自己的岗位上去。

(四)坚持群众公认，选好用好人才

民主测评是民意最直接、最重要的体现。为充分体现民意，让职工群众评判和衡量谁是最合适的人，我们成立专门的工作组，到各车间进行民主测评。我们首先申明测评纪律，防止“拉票”问题的发生。为保证民主测评的全面性和公正性，对竞聘本车间（科室）之外的岗位的人员，我们在竞聘人员所在的车间（科室）和竞聘的车间（科室）各抽出50%的干部参加民主测评。在组织考察中，我们尽量扩大谈话面，多听取职工群众对竞聘人员的意见，把职工群众支持率作为领导班子集体讨论决定人选的重要依据。

(五)全程严格监督，严格把好关口

为了保证公开操作不走样，我们设立了举报电话，由段纪委负责全程进行监督。实施过程中，我们还坚持走群众路线，以群众监督为保证。从《实施方案》和竞聘条件的制定到报名程序的设计，都广泛听取干部职工的意见，最后由职工代表组长联席会议讨论通过。理论考试时，从抽签决定考题到监考、判卷与汇总核分，都由职工代表负责。

三、强化教育管理，促进人岗更加相宜

通过竞争上岗，合适的人走上了合适的岗位，管理人员和专业技术人员结构得到了进一步优化。为了使新提拔的干部始终保持应有的压力，毫不懈怠地履行职责，我们不断强化后续工作。

(一)逐人谈话，强化教育培训

我们组织领导班子成员和科室正职，对竞聘成功的干部分层进行谈话，提出明确具体的要求，鼓励他们在新的起点上积极完成本职工作。引导新提拔干部保持清醒的头脑，主动学习提高，尽快进入新的角色；帮助落聘人员正确对待竞聘结果，引导他们向前看、靠实干，抓住新的竞聘机会，真正树立能上能下意识，做到“阵痛不震荡”。与此同时，我们以岗位应知应会和新技术新业务为主要内容，采取结对包保、以会代训、集中辅导等形式，对新提拔干部进行适应性培训，帮助他们提升业务水平和工作能力，把他们的能力充分展示出来，让职工群众看到“合适的人被选拔到了合适的岗位”后带来的新气象、新变化。

(二)签订聘约，落实岗位责任

竞聘结果公示后，竞聘成功的干部与单位签订为期三年的聘约。目的是使新任职干部明确自己的岗位任期、岗位职责、岗位权限和岗位目标。通过签订聘约让其感受到任务更重了，责任更大了，主动想事干事，勇于克难攻坚，在实际工作中表现出更好的精神状态和更实的工作作风，为安全运输生产的顺利进行提供了保障。

(三)抓好考核，强化激励约束

竞争上岗作为一种选人用人的机制，本身就包含着激励和约束的内在要求。我们按日常、年度和聘期三个时间段，强化聘后考核。日常考核以安全经营逐级负责制考核为主体，按月评定等级，奖优罚劣；对连续三个月考核不达标的，视情况进行诫勉谈话或解聘。年度考核与聘期考核以日常考核为基本依据，评定为“基本称职”的，进行诫勉谈话；评定为“不称职”的，解除聘约，低岗安排，易岗易薪。