新建本科院校师范类专业“跨校”教学团队建设探索——以滁州学院教科院跨校教学团队为例

新建本科院校师范类专业“跨校”教学团队建设探索——以滁州学院教科院跨校教学团队为例

吴锐王彬吕吉

（滁州学院教育科学学院，安徽滁州239000）

摘要：新建本科院校培养适应地方社会经济发展的应用性人才需要创新人才培养模式。滁州学院教科院在当前被国内外高校广泛采用的“U-S”合作人才培育模式的基础上，探索本科生跨校教学团队建设。在跨校教学团队建设的管理体制、机构设置、团队组建程序、团队考评与奖励等领域做了有益的尝试，同时也存在问题和不足。经过反思，提出转变团队观念、培养共同文化、实现组织再造以及注重团队专业发展等四个建设跨校教学团队方面的建议。

关键词：新建本科院校；跨校教学团队；双导师

中图分类号：G645文献标识码：A

收稿日期：2015－01－08

基金项目：安徽省高校振兴计划重大教改项目（项目编号：2014zdjy131）

作者简介：吴锐（1978-），女，安徽滁州人。滁州学院教育科学学院，讲师。研究方向：教师教育。

许多新建本科院校由地方师范专科学校转型升级而来，师范专业是这些院校的传统的和优势专业。由于受传统教育观念和人才培养体制的影响，这些院校的师范专业在人才、资源、课程等方面优势主要集中在理论教学领域，而在实践教学领域比较薄弱，造成培养的师范生理论与实践脱节，而短暂的毕业实习只能获得浅显的教学实践表象，实践技能确实致使相当部分师范生毕业后不能很好地胜任当前的学校教育教学工作。因此，探索新的教师教育模式，培养一大批应用性的教育教学人才是新建本科院校师范专业主攻的课题之一。滁州学院教育科学学院（以下简称“教科院”）作为滁州市教师教育主要承担单位，正在积极探索以“双导师”跨校教学团队为依托的师范生培养模式。

1　滁州学院教育科学院跨校教学团队建设介绍

1.1“双导师”跨校教学团队建设背景

在传统的U-S合作中，大学和小学教学团队属于不同的行政序列；具有不同的利益关切；专业生活方式、专业发展路径、专业关注、专业态度不同。通过分析相关院校的U-S合作模式，我们认为组织松散的教师教育教学队伍是影响合作成效的重要原因。建设一支优质基层教学团队是教师教育质量的重要保证。优质教学团队的“优”应体现在教师队伍理论与实践方面的无缝对接或者高度融合。《教育部关于实施卓越教师培养计划的意见》和《教育部关于大力推进教师教育课程改革的意见》等文件中倡导积极探索高校与地方政府、中小学协同培养新机制，培养一大批师德高尚、专业基础扎实、教育教学能力和自我发展能力突出的高素质专业化中小学教师。为了

落实教育部上述文件精神，培养应用型师范人才，教科院积极构建“三位一体”卓越教师协同育人机制，大力推进校地合作，探索本科生跨校教学团队建设。

1.2跨校教学团队概念界定

跨校教学团队是以本科教师教育专业学生为教育、服务和管理对象，由高校教师（以下简称“校内导师”）与小学、幼儿园教师（以下简称“校外导师”）组成的，对教师教育专业本科生四年学习生涯实施全程指导的教学团队。可见，跨校教学团队实质上是打破了传统的大学与中小学、幼儿园之间的类别与层级界限，实现各级各类优质师资力量高度融合，共同致力于教师教育质量的提升。

1.3跨校教学团队的组织领导

教科院以国家教育部关于“三位一体”的卓越教师协同育人的指导精神为指导，以滁州学院与滁州市琅琊区教育局签订的《教育合作协议》为平台，成立了由教科院、琅琊区教育局和琅琊区各小学、幼儿园联合组成的“滁州学院教育科学学院‘双导师制’工作委员会”（以下简称工作委员会）。工作委员会全面负责跨校教学团队的建设与日常工作。工作委员会下设办公室，具体负责“双导师”管理制度制定、课程安排、校内外导师遴选与聘任，专业学习、以及导师工作督导等工作。

1.4校内外导师的选聘制度

1.4.1导师聘任资格

为了打造一支高质量的跨校教学团队，切实提高教师教育质量，工作委员会制定了较为严格的校内外导师任职资格。任职资格除了规定了导师要具备较高的职业道德素养、文化素养和敬业精神外，还从专业知识与能力、教授职称、学历、教学和科研业绩等方面做出了具体要求。比如在职称和学历方面，规定校内导师要具备副教授及以上职称，或硕士以上学位；校外导师要具备中教一级或小（幼）教高级职称，或本科以上学历。

1.4.2导师聘任程序

根据工作委员会制定的导师任职资格，校内导师由教科院在滁州学院内部公开招聘；校外导师由琅琊局教育局负责选拔、推荐。具体程序如下：

（1）拟担任导师的人员填写《教育科学学院本科书导师情况表》，校内导师由“各教研室负责资格审查，由教科院党政联席会议审核确认。校外导师由所在单位进行资格审查，琅琊区教育局审核确认。

（2）为了便于校内外导师合作交流，根据各导师专业特征，成立导师小组，每组由2名校内导师和1名校外导师组成。

（3）为了提高导师和学生的积极性和主动性，实行师生双向选择机制，导师组可以选择学生，学生也可以选择导师组。为了保证指导的有效性，原则上要求每组校内导师指导的学生不得超过8名学生，每组校外导师指导的学生不得超过4人。如出现学生与导师组分布严重不均衡现象，由“双导师”工作委员会负责协调和统筹安排。

（4）导师聘任上实行三年一聘，原则上不得随意更换学生或导师。确需更换须向所在单位提出申请，经“双导师”工作委员会审定，理由充分可更换。

1.5校内外导师职责

建设跨校教学团队的目的是通过校内外导师精诚合作，优势互补，突破教师教育理论与实践的割裂的问题，着力培养适应地方教育事业发展的高素质应用型创新性人才。因此，依据各自优势，明确校内外导师的职责尤为必要。

1.5.1校内导师职责。跨校教学团队中的校内导师主要负责师范生思想道德修养、文化素养养成，专业基础知识、教学理论掌握，专业技能训练，学习、生活、心理、毕业论文、毕业实习，以及就业创业的全面指导。

1.5.2校外导师的职责。跨校教学团队中的校外导师主要负责培养师范生的课堂教育教学技能、班级管理策略、班队活动组织领导技能、特别是指导师范生在具体的教学情境中如何上好课的技能技巧。

除此之外，规定校内外导师要精诚合作，互动交流，协同指导学生的专业学习和见、实习工作，努力培养学生专业理想、专业信念、专业情感、专业知识、专业技能及与之相关的各项能力。

1.6校内外导师工作考核与待遇

导师工作考核由“双导师”工作委员会制定考核细则并组织实施。工作委员会编制《教育科学学院本科书“双导师制”活动手册》，发至每位学生，学生本人根据内容栏如实填写教师指导的活动内容，并设置相应的导师意见栏。该手册是考核导师工作的重要依据，也是导师履职情况的

考查手册。手册由各教研室回收一次，归档存入教学档案。考核主体分为教研室、导师和学生，各主体在考核权重上：教研室考核占权重的30%、自我评价30%、学生评议40%。并且规定校内导师工作考核纳入教师的学校年度考核。

在导师待遇方面，教科院争取学校的财政支持。力争使校内外导师指导学生的工作量计入教学工作量。工作量如何核算，校内外导师是否享受同样的薪金待遇标准仍在进一步探索中。

2　滁州学院教育科学院跨校教学团队建设存在的问题

2.1管理机制不能协调统一

根据相关规定，跨校教学团队管理制度的制定、课程安排、校内外导师遴选与聘任，专业学习、以及导师工作的督导工作等应由工作委员会统一负责。但是在实际实施中，工作委员会并没有充分发挥应有的作用。校内的导师的推荐、审核、评价等往往由各教研室和教科院党政联席会议负责；校外导师的产生是导师所在单位推荐，琅琊区教育局审核认定。这种管理模式更多依赖各合作单位原有行政组织，而校地合作双方在行政上并没有隶属关系，组织目标也没有多少交集。在这样的组织架构下，信息沟通不畅，不能统一指挥，权责利划分模糊，易于导致合作不持久，不深入的问题。

2.2校内外导师之间互动不足

跨校教学团队中的校内导师主要负责学生的理论学习及与之有关的相关事宜；校外导师主要负责学生教师实践技能的培养。应该说这种模式能够发挥校内外导师各自的优势，在一定程度上也有利于弥合学生理论学习与实践之间的鸿沟。但也应看到，校内外导师根据自身专业特长独立指导学生，较少沟通、较少合作。因此，这种教学团队并没有真正实现团队本质意义上互补、互助、互学的合作，而是一种静态的拼凑式合作。这种合作不利于实现团队内部教师的相互沟通、相互借鉴、相互促进。

2.3忽视团队建设和教师专业发展

教科院“双导师制”教学模式重视学生的发展，相对忽视了团队自身的专业建设。培养应用型、实用性的教育人才是建设跨校教学团队初衷和归宿，但是，这个目的的实现必然还需要一个非常关键的条件：即一个高素质的教学团队。因此，促进团队成员的专业发展是教学团队建设的一个重要环节。然而，在实际操作中，教科院把主要精力集中在学生培养上，对于跨校教学团队专业发展没有明确目标、规划和实施细则。一个不能致力于自身成长的教学团队，必然危及自身的教学能力和持久生命力。

2.4导师绩效考核与待遇有待完善

绩效考核与福利待遇是激励教师努力工作的重要方式。教科院认识到了绩效考核与福利待遇的重要性，出台了具体实施措施。然而，这些措施目前还不够完善，主要通过导师指导学生的次数来考核教师工作量存在很多问题，比如如何保证每次合作的质量，怎么区别导师组不同导师的绩效，等等。其次，绩效考核除了具有甄别功能之外，还应重视其发现问题，改进问题、促进教师专业发展的功能。最后，绩效考核应保证考核的标准的客观性、科学性和可操作性。在导师福利待遇方面，教科院规定校内导师根据学校相关文件核定教师工作量，校外导师按照学校外聘教师的相关规定核算工作量。显然，经费主要由滁州学院内部提供，因此，争取上级领导的支持非常关键。另外，合作的另一方是否需要承担建设经费需要进一步探讨。

滁州学院教育科学学院在跨校教学团队建设的管理体制、机构设置、团队组建程序、团队考评与奖励等诸多领域做了有益的探索，积累了许多有价值的经验。然而，由于没有太多的既有模式可供参考，加之对教学团队建设的认识不清，导致教科院跨校教学团队教师还存在不少问题。问题的存在一方面说明我们工作的不足，另一方面也我们进一步探索提供了有价值的信息。

3　跨校教学团队建设的反思与重建

建立一个运行高效的跨校教学团队首先应对其内涵有一个准确的把握。由于“跨校教学团队”概念是由“跨校”、“教学”和“团队”三个概念组合而成的概念，因此对其内涵的认识首先分析这三个概念各自的内涵。“跨校”是指超越学校组织边界，具体地讲就是团队成员来自不同教育组织。“教学”在本文主要指培养适应地方社会、经济发展的应用型本科人才的师生双边活动。乔恩·R·卡曾巴赫和道格拉斯·K·史密斯把团队定义为：“团队就是由少数有互补技能、愿为了共同的目的、业绩、目标和方法而相互承担责任的人

们组成的群体”。[1]在此基础上，我们可以把跨校教学团队定义为“由来自大学和中小学（幼儿园）教师组成的，以培养适应地方教育发展的应用型人才为共同目标，相互协作，共同承担责任的正式教师群体。”基于此概念的界定以及以往研究成果，我们可以从五方面重新思考跨校教学团队的建设。

3.1观念变革：实现合作由被动到主动

跨校教学团队由高校、地方政府及中小学（幼儿园）三方合作实施的人才培养组织。在传统认识上，大学往往是合作收益的一方，因此一般由高校主导推动合作事宜，而地方政府与中小学校（幼儿园）由于认识不到合作对于己方的意义，往往以消极、被动的态度应付合作。合作诚意不足导致合作效果不尽如人意，不尽人意的效果又反过来影响合作意愿，这种恶性循环最终可能会葬送合作。为了改变这种局面，高校、地方政府及中小学校（幼儿园）首要的工作是转变观念，加深对合作价值的认识。各方应认识到，大学与地方政府及中小学之间不是服务、指导、雇佣、管理被管理关系，而是基于教师专业成长及地方教育发展的共生关系。通过合作培养的应用型人才不仅可以提高高校育人质量，同样可以提高中小学教师素质水平和基础教育质量。可以从两方面理解，其一，中小学（幼儿园）教师参与培养本科人才，本身的素质可以在教学相长中得到提高。另外，通过与高校老师密切合作，可以扩大他们的理论视野，能够接触教育教学改革与研究最前沿的信息，进而能够及时更新自身知识结构、转变教育教学观念，提高教育科研水平；其二，通过合作培养的应用型高素质人才将成为未来承担中小学（幼儿园）教育教学的中坚力量。合作同样可以让地方政府受益颇多。一方面，地方政府是负责地方基础教育发展的一方，因合作促进地方基础教育快速发展将成为地方政府的重要政绩之一；另一方面，地方高校培养的高素质人才最终将为促进地方经济社会发展服务。因此，合作三方是共赢，共创共生的关系模式。

3.2文化共享：实现由利益共同体升华到文化共同体

吴康宁认为大学与中小学的合作可分为三种不同的基本类型，分别是利益联合型、智慧补合型和文化融合型。他进一步指出，三种合作在动机、地位认知、身份界定、角色关系、关注重心、行动过程、力量投入、自身体验及评价内容等方面存在重要区别。[2]合作双方转变观念，明晓合作利害，进而促使合作各方积极主动参与，这只能构建一个利益共同体。利益合作之下的各方合作的目的都为了实现自身利益最大化，把合作作为实现自身利益的平台，把对方作为达到目的的工具。诚然，追求自身利益是人之常情，组织之常态。获得利益的确是我们进行合作的诉求之一。正如马克思所言：“思想，一旦离开利益，就一定会使自己出丑”[3]但如果我们把追求利益作为开展教学团队合作的唯一目的或者终极目的，那就会架空合作育人的目的。教育是一种育人的活动，教育之间的合作应该以发展人，成就人作为合作的终极追求。因此，在利益诉求的基础上，也要有一份超凡脱俗的精神追求。教学团队应该形成一种共同的文化，这种文化表现在相互尊重、相互包容、相互依存的团队合作观；思想与行动的相互启迪、理论与实践的相互创生的专业发展观；理论与实践兼具，适应地方教育发展的人才观；实施素质教育学校质量观。在这种文化氛围中，合作的主要动力不再是追求自身利益，而是把自我发展完善、学生全面发展与社会发展统一到合作之中，进而建构一种共同世界的精神需求。

3.3组织再造：管理由混乱到规范

跨校教学团队是一个来自不同群体的教师组成的正式组织。一个正式组织的有效运行需要设计一个科学合理的组织结构，清晰的指挥系统，明确的责任与分工。在案例中，虽然教科院“双导师制”成立了双导师工作委员会负责双导师工作，但是在实际运行中，工作委员会并没有统一指挥的权力，校内外导师的遴选、聘任、评价等职权分别属于校内校外不同的组织机构。这必然导致不同部门之间的决策冲突，以及不同成员之间沟通障碍。因此，在管理机构方面，由来自高校与中小学（幼儿园）管理者组成一个独立管理机构非常必要。独立的管理机构成立后，关涉教学团队的一切决策都应该由该机构做出。在制度层面上，应该在广泛征求意见的基础上制定科学可行的规章制度，规范教学团队建设。特别需要指出的是，对于跨校教学团队，应该制定宽松的制度与政策，尽可能向团队放权，保证团队自主权。在团队内部层面上，选拔一个各方面素质较

强的人主持团队的日常活动；明确各导师的具体职责；明确团队建设目标和各学期的教学目标；完善团队成员之间的沟通合作机制。

3.4专业发展：团队建设由静态到动态

正如上文分析那样，教科院跨校教学团队建设关注学生发展的多，关注团队成员发展的少。不可否认，教学团队建设的最终目的是培养高素质应用型人才。不过我们不能忽视另一个事实，即培养高素质教师是培养高素质人才的必要条件。其实，国内许多高校在教学团队建设上都表现出“建设”不足，“管理”有余的局面。主要表现在：其一是把“建设”理解为“建立”。很多高校把教学团队建立后，就一直遵循着建设后初始形态运行教学团队，使得教学团队的教学能力停滞不前，适应能力不足；其二是把“建设”理解为“管理”。在教学团队建设上，管理权限集中在学院领导及管理部门，他们把精力集中于如何监督、评价、考核教学团队的工作。应该说这些工作是必要的，但并不是教学团队建设的全部要义。学院领导及管理部门更应该以发展的眼光审视自身在教学团队建设中的角色。笔者认为，促进教学团队持续健康地发展应该是学校领导及管理部门的工作第一要义。为做好团队发展的工作，学院领导及管理部门应该着重在以下几个方面有所作为：第一，制定促进团队成员专业发展的具体制度。例如，在职进修制度、教师交流制度、集体备课制度、合作科研制度等；第二，争取校内外相关机构的支持，为教学团队的建设提供必要的建设经费、物质设备和政策支持；第三，制定公平的奖励制度，建立有效的激励机制。

4　结语

跨校教学团队建设的目的是弥合高校在培养人才方面理论与实践、知识与技能的割裂，实现理论与实践以一种“双螺旋”的结构紧紧缠绕在一起，回归理论与实践统一的本质，形成“理论-实践”的互生关系，进而在深度合作中达到教育理论与实践之间循环互动、交融建构、互动生成的关系图景。跨校教学团队建设是一个新开辟的领域，大多数学校都在探索，难免存在问题与不足。为了破解问题，提升建设水平，许多学者都在进行理论探索与经验总结。本文以滁州学院教育科学学院的跨校教学团队建设为案例，提出了建设跨校教学团队的一些观点。由于视角的局限，以及笔者自身能力的有限，研究不够深入，观点可能存在偏颇，这些问题，为后续进一步研究留下了空间。

参考文献：

[1]乔恩·R·卡曾巴赫，道格拉斯·K·史密斯.团队的智慧[M].北京:经济科学出版社，1999：99.

[2]吴康宁.从利益联合到文化融合：走向大学与中小学的深度合作[J].南京师范大学学报，2010，（5）：6-11.

[3]中共中央马克思恩格斯列宁斯大林著作编译局.马克思恩格斯全集（第2卷）[M].北京：人民出版社，1957：103.

STUDY ON THE CONSTRUCTION OF INTERSCHOOL TEACHING TEAMS FOR TEACHER EDUCATION MAJORS IN NEWLY-BUILT UNDERGRADUATE UNIVERSITIES —TAKING CHUZHOU University AS AN EXAMPLE

WU Rui WANG Bing LV Ji

（School of Education Science, Chuzhou University, Chuzhou Anhui 239000）

Abstract:In order to cultivate talents adapting to the local social and economic development, the newly-built undergraduate universities need to innovative the mode of talents′cultivation. Chuzhou University explores the construction of interschool teaching teams through using the mode of U-S cooperation cultivation, which is widely utilized at home and abroad. As far as the interschool teaching teams is concerned, Chuzhou University carries out a beneficial attempt in such fields as the management system, establishment of organizations, team building program, team evaluation and reward and meanwhile there are some problems. After reflection the paper points out four suggestions like changing the concept of teams, cultivating common culture, achieving organizational

Key words: newly-built undergraduate universities；interschool teaching teams；two supervisors

责任编辑：陈凤