基于酒店业基层人员流失的几点思考

胜利石油管理局驻北京办事处 张清玉

在世界经济一体化和信息化高度融合的今天，酒店基层员工作为酒店业生产经营的生力军，其主观能动性、行为能力等的综合表现对酒店的生产经营起着至关重要的作用。基层员工服务质量的高低，不仅直接影响着一个酒店的服务及业绩水平，而且作为第一资源及劳动关系的主体，它还间接地影响着其他非人力资源的利用效果，高效合理的开发利用人力资源对于酒店的长久、健康、稳定发展至关重要。从长远看去，员工质量、员工工作热情已和顾客入住率、顾客满意率成为同等重要的环节。这种紧密程度也越来越多地从网络营销中顾客对酒店的满意度评价窥见一斑。

由此看来，基层员工成为最为直接显示酒店形象的产品，一旦出现人员短缺，便直接影响酒店经营质量。一般来说，企业人员的流动比率大概在5%到10%的区间之内波动，酒店属于劳动密集型行业其人员波动比例较大，但也不可以超过15%，根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市部分星级酒店的调查统计，近5年来，酒店业员工流动率最低在22.56%，最高达25.64%，平均流动率更是达到23.95%。另有统计表明，北京、上海、广东等地区的酒店员工平均流动率在30%左右，有些酒店甚至高达45%，这种情况在春节前后表现尤为突出。笔者通过对本酒店及所在的奥运商圈二星级及以上酒店调研后发现，这种流失率在春节前后最为突出，甚至高达63.2%，综合目前的大形势笔者认为近几年酒店的用工荒将持续存在。从古典经济学的视角来看，人员的适当流动有利于劳动力资源的合理配置，能够提高资源的利用效率，对酒店而言，一定的人口流动比例有利于增强酒店活力和朝气，为酒店提供足够的氧气和新鲜血液，但高流失率也必然破坏酒店正常的运行秩序，甚至会对酒店业的持续发展“伤筋动骨”。

一、酒店基层员工流失分析

笔者通过对本酒店与多家酒店员工的工作回报、工作环境以及酒店背景等调研的过程中发现，在受访的301名调查者中，基层员工工作半年以上的高达50%。半年至一年的约占31%，而工作一年至三年的仅占有18%。受访人员中42%的人之前从事过这一行业，58%的则不具备相关从业经验。20～30岁的员工多达57.35%，而大学及本科以上学历的仅占14.5%，凸显了酒店行业员工从业时间短、学历层次较低、流失率高的特点。造成酒店行业员工流动率过高的因素有多种，其中酒店的工资水平、文化氛围及管理水平成为员工流失的主要原因。

(一)从酒店人力资源管理层面看

1、酒店业招聘门槛低，缺乏选择性和针对性

招聘与选择过程的科学与严谨程度，直接关系到酒店人员的质量和数量，也直接影响到员工日后的流动程度。而目前我国多数酒店在确定所需人员的数量及质量标准上，人为的主观判断还是占主流，采用严格、科学流程的选聘力度不够。其结果，所选部分人员要么不适合要么不能安心，给以后的人员流失造成隐患。

2、管理体制机制僵化，缺乏灵活度，以人为本的思想被束缚

在对员工管理的过程中，多强化负面的监控、惩罚性的管理，作为管理依据的制度缺乏具体化，从而导致人治的成分突出，而缺乏正面的情感沟通和及时有效的激励、激活手段，朝气蓬勃的年轻人往往会感到单调、乏味、郁闷、压抑和无价值。

3、量化考核梯度值弱化，上升通道狭窄

目前，量化考核与提升激励机制是人力资源管理中是较为成熟的管理方法，但在我国目前的酒店管理中，很多时候的考核就是考评，因为“核”的标准不健全，量化梯度差值小，那就只能“评”，因此管理者主观的东西就起了主要作用，不会做“人际关系”的员工自然就会被冷落。或者出现考不考核相差无几根本激发不了员工的积极能动性。而最为关键的，鉴于目前大多数酒店“老龄化”严重，再加上历史原因形成的机制机构僵化，特别是一些老国企酒店，机构臃肿，“员老”从多，“上层人员人满为患”，造成员工上升通道狭窄，前景暗淡，其积极性不高及“跳槽”就是情理之中的事情了。

(二)从员工自身原因看

1、经济收入期待值提升

有学者在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。亚当斯的相对公平性理论指出，员工会通过比较自己和他人付出与得到的比率来判断自己所得报酬是否公平。而据公布的数据显示领班和员工与主管的薪酬差距在1万元左右，与部门经理的薪酬差距则在6万元左右，极大的差距造成了他们的不满意度为54.2%，就当前的机构机制来讲，大多数酒店员工上升通道单一，而基层员工的片面追求报酬的成分便占据了主导地位，从而造成高流失率。

2、企业内部人际关系趋紧

在酒店的传统组织结构“金字塔”模式中，上升通道或狭窄或竞争激烈，有的管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没有得到应有的关心尊重，由此导致人际关系紧张，而有些机制较为僵化的酒店，员工工作量大、工作时间长，但相对权利和机动灵活性受到限制，再加上其抗压能力较差，有时也会因为客人的不理解、不配合而出现这样那样的误解，甚至会受到上司的批评，从而觉得委屈、压抑而选择辞职。

3、受传统观念和工作理念影响

在传统的从业观念中，酒店业工作被认为是“吃青春饭”，“下九流”“侍候人”“没有一技之长”行业的思想在一些员工、甚至是民众心理中长期作祟，调查中发现，35岁之前，随着年龄的增加，员工的自我认同度较低从而很难安心工作。而做为85后90后年轻一代的酒店业主力军，他们成长于经济高速发展、信息互通互联的大发展时代，社会稳定，物质条件优越，抗压能力差，思想任性，自我意识浓厚，一旦遭遇压力、挫折或被新兴产业吸引就会选择离职。

二、员工流失对酒店的影响

员工高流失率折射的是员工对工作现状的不满，也暴露出酒店管理中的弊病，更是酒店稳定发展难以持续的重要信号。在缺员---招聘----培训---上岗---再招聘的环节轮回过程中，人力资源配置价值在不断降低，酒店核心资源在不断损耗，人力资源成本不断加大，同时，在人员流失的过程中，员工所在的“文化圈”“辞职圈”会产生蝴蝶效应，出现思想波动大，行为散漫，因而大大影响劳动效率，从而导致行业整体形象受损，发展与创新能量不足，服务质量下降，经营创收不良，人才储备无绪……以此类推，形成负面效应，造成恶性循环。

三、应对员工流失的策略

构建良好的激励和管理机制，保障员工应有的地位和利益，做到知人善用，用人所长，是切实解决员工流失，改变不良状况的根本保证。

(一)精确分析，提高招聘精度，是减少人员流失的基石

毋庸讳言，酒店业作为劳动密集型产业，科技含量不高，酒店基层员工入职门槛较为“宽松”，流动率居高不下上。因此作为酒店的招聘人员，必须对酒店的目标、策略、文化内涵和价值取向有着很好的理解、把握，有了这种大背景，慢功夫，再对酒店各部门的流失情况进行比较分析，对应聘人员进行合理、科学的综合性评价，依照需求，有舍有取。决不能因人员缺失而急躁冒进，不挑不选，犯“捡到筐里都是杏”的根本性错误。如胜利饭店根据客房部的清扫特点，招聘35至40岁的“大姐”级员工为主力军，这类人群劳动生活经验丰富，动手能力强，能吃苦耐劳，在工作中我们采用按劳取酬，计件完成客房清扫的模式，这样就不但有效地提高了工作积极性，而且在客房部缺员的情况下圆满完成清扫任务，据统计，近3 年来，饭店客房部员工流失率都稳定在4%左右，而针对餐饮部这个特高流失率的部门，则采取同旅游学校合作的方式，既为学生们提供实习机会，又可择优选用录取优等生，为饭店培养好“苗子”，注入新鲜血液，通过这种“知己知彼”的长期积累，为酒店人才的积累和可持续发展提供了有力的保障。

(二)营造良好的归属感是减少人员流失的保障

归属感归根到底是一个酒店长期以来形成的酒店文化所致，对于一个优秀的企业来讲，它的管理模式可以模仿，管理经验可以照搬，但企业文化却是学不来，也拿不走的。这是一个综合性的人文工程。有归属感，首先就必须得有认同感，那么从新员工入店的那一刻起在培训上就必须以“先入为主”的方式，就是使员工对酒店的文化氛围从思想上认同，从行动上遵循，而这种认同最直接的感受则来自于部门经理和老员工的一言一行，他们是企业文化的窗口，是酒店建设的主体，只有营造出让员工感到“尊敬 希望、竞争、责任”的企业文化和工作氛围，才能让这种认同感和归属感在员工心里扎根，壮大。在这方面，海底捞的人心凝聚法的确值得大家学习和借鉴。

(三)科学合理的薪酬激励机制是减少人员流失的源动力

薪酬福利过低是造成当前酒店业人员流失的重要原因，除了遵循行业基本薪酬，笔者认为应该从管理层和员工层双管齐下来解决这个问题。从管理层面来讲就是一要舍得“给”，要充分运用量化考核的力量，在年终的利润分享中向基层员工倾斜、向有突出贡献的员工倾斜，增强企事业的凝聚力，使员工尝到“甜头”，真正参与到企业的经营管理中。二要舍得“裁”，也就是在科学详细地细化工作量的基础上，最大限度地提高工作量和工作效率，裁掉那些“滥竽充数”的员工，不断优化人员组成，减少用工成本，提高薪酬。从员工层来讲就是要给其提供尽可能的职业发展通道，另辟蹊径，突破目前酒店业管理“自古华山一条路”的固有模式，如实行酒店管理和服务技能的“双轨”运行模式，北京胜利饭店在这方面运行的是首席聘任制，也就是针对不同岗位和技能进行等级划分，参与管理、考核量化，能上能下，既为员工的多元化发展提供了较为广阔的空间，又利于调动集体的智慧，增强酒店创新能力和凝聚力，从源头上减少人员流失。

(四)建立学习型酒店是减少人员流失的金钥匙

未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层全身心地投入并有能力不断学习的组织。美国著名学者彼得·圣吉的“学习型组织”企业理论正为各国所重视，即通过以下五项“修炼”来创造学习型企业（一是自我超越的精神基础；二是改善心智模式；三是建立共同的愿景；四是团体学习；五是系统思考）。在酒店界，管理者要想取得经营的决胜之道，也就必须成为真正意义上的“学习型组织”酒店。具体来讲，首先要引导员工树立不论是什么行业，什么岗位，只要是社会需要又适合自己的正当职业，就是好职业，要从思想上来扭转对饭店服务工作的偏见，其次要树立三百六十行，行行出状员的思想观念，即不论哪个行业，只要做的出众，就是优秀人才。三是要树立起在酒店工作也能有所作为的理念。要引领员工们不断地转变观念、学习创新，做真正意义上的学习型团队。在当今这个信息大爆炸和大融合的时代，学习和创新才是酒店发展的源泉，是酒店人力资源的核心支柱。有了这把金钥匙，才能握好酒店这个管理者的指挥捧，去引领、指导，去团结凝聚、去创新转型，从而增强员工的自信心，提高酒店的满意度和忠诚度，实现饭店和员工们的共同飞跃和发展。

综上所述，如何把握好人力资源管理这个工具，实现基层员工高效优质的运转，是各项措施、各项管理有机结合的统一体，在当今社会主义经济新常态下，随着中国旅游业的发展，受宏观经济和城市化进程发展的拉动，在未来一段时间内，酒店业的劳动力刚性需求将呈阶梯上升趋势，因此，酒店业只有不断优化自身结构，转型升级，形成良好的人才成长环境，留住好人才，吸引好人才，才能在激烈的竞争中立于不败之地。