对积极发展工程总承包业务的思考

邓江浩

摘 要：向工程公司转型已经成为大中型勘察设计企业的战略性选择，加快提升工程总承包业务能力是勘察设计企业寻求可持续发展跨越的必然路径。本文对勘察设计企业发展工程总承包业务的必要性进行了分析；结合具体实践，对勘察设计企业发展工程总承包业务所面临的挑战进行了分析；并提出了进一步推进工程总承包业务发展的建议。

关键词：工程总承包；必要性；挑战；建议

一、积极发展EPC工程总承包业务的战略意义

（一）积极发展EPC工程总承包业务，是适应市场需求改变的客观需要。一方面，市场经济体制改革带来了建设项目投资结构的日趋多元化，企业投资、社会投资比重逐渐加大，市场需求也正伴随着这种变化而悄然发生着改变。我们所处的市场，特别是外部市场，业主自主决策、自担风险的自主意识正在逐步形成，其对项目实施的关注点正在由单纯注重项目本身质量向注重项目品质、项目投资效益乃至使用全周期费用的综合评价转化。因此，为实现科学决策、规避风险，在工程项目管理上，越来越多的业主将会主动放弃原有的自主管理模式，对工程总承包服务形式形成更大的市场需求。与此同时，随着政府投资工程代建制的试点推广，也将对工程总承包服务产生需求。

另一方面，随着技术的发展，建设项目的科技含量越来越高，专业划分越来越细，工艺水平越来越复杂，这也导致了业主们依靠自身力量难以完成整个项目的实施管理，提供从设计到开车试运行的全过程服务恰巧能够很好地解决这一问题。

（二）积极发展EPC工程总承包业务，是参与国内、国际外部市场竞争的重要手段之一。随着工程建设行业国际化程度的不断深化，规模大、投资多元化、多国别的工程建设项目越来越多，国外工程公司“引进来”和国内工程公司“走出去”步伐持续加快，与国际接轨构架下“业主+ PMC+ EPC”的工程建设管理模式得到大力推行。在此背景下，如何尽快培育和发展EPC工程总承包业务，对工程公司未来应对和参与外部市场，特别是国际市场的竞争都将产生深远影响。

（三）积极发展EPC工程总承包业务，是不断提高市场竞争力、努力做大做强的需要。目前，发展比较迅猛的国外工程企业如福斯特威勒、鲁姆斯等公司，每年EPC工程总承包业务量已占到其业务总量的60%至85%。国内很多同行也已在EPC工程总承包方面取的了长足的进步，以勘察设计企业为例，2014年国内完成工程总承包合同超过亿元的公司已近200家，国内外同行企业在从单一功能工程公司向集工程咨询、勘察设计、采购、施工管理、开车指导、工程监理等为一体的EPC全功能型工程公司转型方面，已经形成一种普遍态势。服务形式的变化，也带来了企业间竞争方式的巨大改变，当前的竞争已经开始由单一行业的设计类型工程项目的竞争，转向跨行业和项目管理及工程总承包（EPC）交钥匙的竞争；由单纯追求产值、利润的竞争，转向以市场需求为导向、增强影响性及经济效益、社会效益、环境效益的竞争；由竞相压价的低层次竞争，转向重业绩、比品牌、崇信誉的高层次竞争。

二、工程总承包建设模式实践中的几点体会

传统的工程建设管理模式，是在长期计划经济体制下形成的。在这种模式下，设计单位一般只从事可研、初设、施设等工程建设前期工作。工程的建设管理，包括设备材料采购、调试、试运行等往往由工程建设指挥部或业主去完成。这在社会主义建设初期，经济不发达时期，工程项目小、工程不多的情况下，对合理有序地组织工程建设无疑起到了较好的作用。但随着我国改革开放的大力推进、经济总量的大幅增长、经济建设的加速、工程投资的多元化，工程规模和工程总量激增，一方面，按照传统模式，相关部门在组建专门班子、投入足够的人力、物力等方面的难度客观上在不断增长；另一方面，一旦工程竣工，所组建管理班子的重新安置又成为难题。与此同时，这种业主组织建立的临时管理机构在建设管理上，易出现设计、施工、采购等几个环节的脱节，整体协调能力有限，建设竣工期很难保证；在工程质量和工程造价控制上难以贯通，处于一种主观上主动，客观上被动的状态。

EPC工程总承包模式是将建设项目的咨询、设计、采购、施工管理、开车指导、工程监理等整合为一体的全功能工程管理模式，总包方对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，目前国内试行较多的承包主体主要为：管理咨询公司、施工单位以及勘察设计单位三种。三种不同的承包主体 ，由于其社会地位和经济地位的不同，管理角度的不同，在项目管理中所产生的作用和取得的效果也不尽相同。以设计为龙头的工程总承包业务模式，在实践中体现出来以下四个方面的优点。

（一）以设计为龙头的EPC工程总承包，有利于利用综合技术优势，做好各环节进度的合理交叉，控制或缩短工程进度。工程控制是工程建设的重要目标，计划失控、拖延工期是工程建设最大的浪费。以设计为龙头的EPC工程总承包可通过做好设计、采购、施工进度上的合理交叉，有效控制工程进度。

按以往工程建设的常规管理程序，从设计施工图完成到施工单位拿到图施工，中间须经过：设计完成交图——建设单位接收发送——建设单位组织施工图交底——施工单位开始施工。因设计、建设投资、施工分属三个不同单位，环节多、扯皮多。通过EPC模式，首先是省了中间环节，设计对建设工期的龙头作用得到突出体现，其次是充分发挥了各项工作交叉进行的统筹管理优势，施工图设计实现了先地下后地上、施工周期长现场急需施工图纸提前安排与交付，从设计阶段就赢得了先机。在此基础上，实现了设计和采购在满足综合进度计划前提下的合理交叉进行，主机设备、关键设备、加工周期长的设备得以先期采购，保证了设备厂商拥有合理的制造周期并能按期按质交货。在笔者所参与的某锅炉房建设工程，尽管工期紧，但通过有效组织设计、采购、施工，整个工程建设仅用70余天就完成了从设计到试运行全程各项工作。分析其原因，就是每项工程的每个阶段，甚至每个局部，公司EPC项目部都做到了对什么时候可交图、什么时候可动工、维护保养期多长、什么时候设备到货，什么时候可安装等每个细部心中有数，管理有计划，实施有专人，这种每个小环节的紧扣，才保障了大的工期不拖延。

（二）以设计为龙头的EPC工程总承包，有利于提高工程质量，降低工程总造价。设计对工程建设的影响，最关键体现在工程质量和工程造价上。设计方案的优劣，选用技术的先进与否，考虑施工程序的深浅，顾及运行维护难易的多少等等，都直接影响着工程的质量和造价。当设计单位做为总承包方时，工程建设的责、权、利集于一身，有利于充分利用好专业配备齐全，工程设计经验丰富，对国内外先进成熟技术和设备装备水平信息掌握及时，拥有自己成熟可靠的专有技术等综合优势，因而使工程质量、工程造价在设计阶段就可产生出最佳结合方案，在工程实施阶段可跳过诸多中间环节迅速做出最优化的修改，实现快速反应，达到通过优化设计以控制投资的目的。

（三）以设计为龙头的EPC工程总承包，有利于工程设计的改进和技术创新。很多参加过工程总承包的员工都深有感触：对工程建设的感性认识大大加深，对施工、调试、运行的了解更加深入，对改进和创新设计的要求更加迫切。很多人都在项目总结中提到：原来坐在家里搞设计，考虑设计规程规范多，考虑施工、运行规范少；考虑技术安全可靠多，考虑工程造价和效益少；考虑自己设计方便多，考虑施工、维护困难度因素少；考虑完成任务挣产值多，考虑是否合理优化少。通过EPC总承包，我们设计人员的观念发生了很大的变化，大局观增强了，责任心提高了，技术创新的主动性激发了，开始了争取综合效益最大化理念的初步树立。

（四）以设计为龙头的EPC工程总承包，为质量控制贯穿工程始末创造了条件。在工程总承包的探索中，笔者认为，以设计为龙头的总承包模式，除了在设计阶段可优化设计方案，施工过程中及时修改完善设计中存在的问题外，在质量控制方面还具有许多优势：

首先，工程中的标准及专有设备是由设计企业自己设计的，承包主体直接拥有这些设备的制造图纸，对设备的每个零部件材质的要求、加工的要求及质量控制点都非常熟悉，因此在承担设备和主要材料的采购、检验、设备监制时在客观上加强了对设备和主要材料质量的控制；其次，作为设计公司，在施工质量监督中更易于贯彻设计意图，对设备的安装规范及安装工序比较熟悉，对安装的质量控制点比较清楚，进一步保证了安装质量；第三，可以利用对土建施工规范和施工方案熟悉的优势做到对土建施工质量的有效控制，可以根据工程地质变化在正确理解原设计意图的基础上及时调整、计算、修改结构设计，确保土建工程质量；第四，作为工程的设计者，对工程的工艺流程及自动化控制程序更加熟悉，对工程中的编程和调试工作具有一定优势，更容易达标达产。因此，以设计为龙头的EPC工程总承包更易于实现将质量控制贯穿于工程总承包始末，确保向业主提交一个优质工程。

三、对进一步加快EPC工程总承包业务发展的几点建议

以设计为龙头的EPC模式要得以加快发展，勘察设计企业将不得不面对两个方面的深刻变革：一是企业资源结构需要从资质、市场和技术，扩展到项目管理、商务，融资和经营运作能力，这种能力无法依靠既有模式简单积累取得。二是在公司治理形态层面，涉及到业务内容的调整、业务模式的变化，关联到人才结构的变化和内部价值取向的变化，这些都属于深层次变革的范畴。

基于上述分析，提出如下建议。

（一）苦练内功，建立与工程总承包业务发展水平相适应的组织构架和管理体系。为满足EPC全功能服务需求，工程企业首先应结合EPC业务的发展水平，调整建立符合公司实际的EPC项目管理机构，完善建立具体工程项目责任机构的建立、运作、控制、考核模式。与此同时，积极探索，逐步建立健全工程总承包质量管理体系及与之相配套的程序文件和作业文件，建立健全针对分承包商的施工现场管理体系，逐步建立起国际型工程公司应具备的运行机制和管理体制，探索一条由传统的分割式、静态化、经验化的粗放型管理方式向采取科学管理方法和现代化管理手段之道。

（二）推进骨干人才结构的转型。要把优秀的职业化项目经理人才作为企业的最高端资源，突出培养优秀的、高效的、善于整合资源的项目管理骨干，把加强项目管理团队建设作为企业发展高端的首要举措，着力构建项目管理团队培训体系，有系统、分层次地开展培训，快速增强项目管理骨干以整合资源为特质的组织和管理能力；充分挖掘现有项目管理团队的潜能，使其成为项目管理经验的集聚和提炼中心、项目管理骨干的培训中心、新项目管理团队的孵化中心、企业文化的宣传展示中心和企业核心竞争力的锻造中心，努力培育一大批高效运作的优秀项目管理团队。与此同时，通过系统培训、工程实践、低端业务分包等措施，促进企业低端岗位人员向高端化人才转化。

（三）发挥设计龙头作用。要发挥设计的龙头作用，必须以设计项目的“六个优化”为保障：一是方案优化；通过超前介入，不断优化技术方案，使项目在设备选型、工艺配备水平、性能指标、工程造价、工程管理等方面更科学合理，节省投资、提高效益。二是程序优化；通过程序优化，确保各道工序合理地交叉，节省工期。三是持续跟踪优化；密切跟踪条件、技术参数等情况变化，持续不断地进行优化。四是全业务链优化；实现从前期工作到设计、采购、施工、投产等全业务链优化，特别是要着力将采购过程纳入设计程序，实现设备、采购费用分解、融入设计过程，建立起设计、采购两大环节共享物资数据库，提高采购提前计划准确性与工作效率。五是全生命周期优化；工程投产后持续优化运行参数和后续改造方案，帮助业务节省运行费用，提高运行效率。

在此基础上，通过设计的标准化、模块化和橇装化工作，提高质量和效率，进而发挥设计集成优势，逐步建立采购模型和施工方法，实现设计、施工的快速组态和集成，切实降低建设成本，缩短建设工期，提高工程质量。

（四）积极创造条件，加快工程企业先进经验的获取。企业主管部门应为企业创造条件，大力推广和总结进入国际市场工程公司的成功经验；利用所有的区位优势和知情权，在个别高端技术领域，借助与国际工程公司在国内外建设项目合作的有利条件，学习了解国际工程管理经验；创造条件，与国外工程公司签订人员培训合同，有针对性地为自己培养各类专业和管理人才。