高校发展战略风险：识别与控制

林伟红，曾成栋

（湖南师范大学，湖南 长沙 410006）

市场经济体制下，高校独立自主性不断加强，教育改革不断推进，在日趋复杂的国内及国际宏观环境影响下，为追求其生存权和发展权，主动面向社会自主办学，在日常管理中引入了发展战略规划。然而，许多高校不断扩大招生规模、加强校园基础设施建设，导致办学经费紧张、学生培养质量下降和教学科研水平停滞等不良后果。高校教育由精英化转向大众化后，发展战略风险不断显现。通过辨识、评估高校组织内部风险，分析其不确定性的诱因，及时预警报告可能给组织带来的影响，并建构风险应对机制，以确保高校能够沿着直接、经济、有效的途径健康发展。［1］高校只有具备对自身发展战略风险进行识别与控制的能力，其核心竞争力才能不断地在克服来自校内外各种挑战与创造有益于自身发展的机遇中得以加强，进而在国家还权于高校管理的过程中把握主动。因此，对高校发展战略风险的识别方法和控制手段进行理论研究和实践探索对于高校的长远发展具有很强的现实意义。

一、高校发展战略风险的可能性存在

由于高校是社会系统的子系统，高校发展战略规划的制定与实施，不可避免地受到高校外部的政治、经济、文化等社会环境因素以及学校内部组织特性的影响，因而高校发展战略风险也广泛存在于校外动态的社会环境和校内复杂的组织结构中。

（一）高校外部社会环境风险因素

首先，社会经济环境的不确定性使高校发展战略存在风险可能。教育的发展需要一定的物质基础，经济发展对教育的影响是显著的，我国经济快速增长、低度通胀和汇率的稳定有利于加大对教育的投入。高校在确定自身发展规划时，是否具备战略眼光，能否审时度势地充分考虑到了国际和国内经济环境，以及顺应时代发展趋势是决定高校发展战略规划质量的关键。然而动态的经济环境对高校发展战略管理的要求就未免过于苛刻，如金融危机的发生导致的拉动内需会在一定程度上影响学校招生等管理工作，学校扩招后导致的教学水平停滞等负面现象均属于战略规划外的突发状况，高校在自身发展中时刻面临着来自外部经济环境的风险。

其次，国家政策的外部干预使高校发展战略存在风险可能。高校在市场经济体制逐步完善的过程中获得了一定的自主权，使其在自身发展中自由度和特色性不断加强。然而在实际办学过程中，高校的战略发展不可避免会受到国家教育政策和其他相关政策的外部干预，这种外部政策干预对缺乏自我约束机制的高校来说是一把“双刃剑”，既有积极作用也有消极影响。当国家教育政策与该校的发展战略相向时，会加速学校发展；当国家教育政策与该校既定发展规划冲突时，便有可能出现发展风险。此外，在国家—区域—高校这样的政策执行链条中，每一层级都存在着对政策的理解、吸收和转化的过程，不同的决策者价值观念和利益需求会渗透到执行的过程当中，“基层”环节中的执行使得高校发展战略风险更加复杂和多样。［2］

再次，社会文化力量的不断增强使高校发展战略存在风险可能。文化与教育相互包容、相互影响，由于社会公民文化素质的持续提升对教育的渴望程度不断增大，从而这种社会文化力量的不断增强为高校的教育工作带来积极辅助作用，另一方面也增加了高校发展战略的变数。如网络文化的高速发展无时无刻不在影响着学生的思维意识、心理感受和道德情操的发展水平，但其开放程度难以控制，也为学校和家庭带来诸多困难和挑战，高校的发展战略风险存在于各种文化观念对教育不停冲击和冲刷的过程之中。

（二）高校内部组织结构风险因素

首先，高校发展战略风险源自于校内资源的有限性。高校是一种松散耦合连接的系统，即高校组织中以各学科、各专业、各学术主体为代表的各个子系统及其活动虽然相互关联，但它们都保持自己的特殊性和相对独立性，虽然有时也有一些需要各专业综合、合作的成果，但是他们还是习惯于分散地进行各自的工作。［3］这就造成了各院系在维护本学科的重要性时会不断地争夺总体有限的学校资源。学校在分配资源的过程中不可能做到均衡平等，难免会有剥夺某些学院或专业发展资源的可能，于是风险也随之而来。

其次，高校发展战略风险源自于校本战略的合理程度。高校管理者在引领学校发展前总会制定出一套长远完整的行动方案，是否能够使高校的发展融入社会环境、是否能够促进自身发展目标完成是衡量高校发展战略规划质量的关键。充满变数的环境特点加大了对校本战略合理程度的考验。如今高校教育的大众化时代已然来临，若高校在制定战略规划时不能充分考虑到自身特点而盲目效仿一流大学的办学模式，邯郸学步必然导致不良后果，并将本校战略发展引入误区。

再次，高校发展战略风险源自于学校管理人员的能力水平。高校管理人员尤其是决策者等高级管理人员的能力水平是评估学校整体管理水平的一个重要方面。由于年龄、性格等自身原因，某些高校管理者在制定发展战略时思想保守执拗，不善于吸纳先进的管理知识和科学的决策机制，导致管理理念陈旧，在一定程度上也影响了其领导下的中层管理者的能力发挥，从而导致管理技术落后，缺乏具有团队意识和创新精神的人才。高校在人员管理上的漏洞增加了自身发展战略风险的可能性。

二、高校发展战略风险识别

在对高校发展风险进行识别、评估、预警及控制的过程中，正确的辨识发展风险源是很重要的前提。［4］对高校发展战略风险的科学识别是规避风险和处理危机的基础环节。

（一）高校发展战略风险的基本识别方法

一是德尔菲法。德尔菲法又名专家意见法或专家函询调查法，具体指采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出主要风险的一致见解和符合高校未来发展趋势的预测结论。这种方法具有一定科学性和实用性，有助于减少数据中的偏倚，可以避免会议讨论时的随声附和或固执已见，同时也可使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。在高校的实际运用中，具体操作如下：第一步，可以选择校内决策层和其他管理层人才以及校外教育研究专业人士组成专家小组，将该校相应的背景资料和发展规划分发给各位专家，要求大家通过各自分析给出风险存在的预判与主要理由。第二步，将专家们的意见收集起来，归并同类事件、排除次要事件，并归纳整理成一个风险预测表后返回给各位专家。第三步，要求专家们对生成的风险预测表分别给予评价和理由，以此类推，再进行第四、第五步，直到达成近似一致的结果。这样专家可以参考他人的意见对自己的原预测重新考虑或做出修正，连续几轮后取趋于相近的最终结果。此种辨识方法的弊端在于预测主要依靠专家，归根到底仍属专家们的集体主观判断，此外，征询意见的时间较长、耗时耗力，而且总会有预测结果多次达不到统一的情况发生，对于需要快速判断的预测难以使用。尽管如此，这种方法仍可以用于高校发展战略风险的定性预测。

二是SWOT分析法。SWOT分析法又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定高校自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将高校的战略与其内部资源、外部环境有机地结合起来。利用这种方式，高校能够更好地识别自身的优劣态势，并根据分析结果为自身量身定制一套科学的长期发展战略。高校将外部机遇、挑战与自身优缺点交叉结合，可以出现四种不同的战略模式：优势与机会（SO）组合，即高校既面临诸多发展机遇，又富有较多自身优势的一种理想模式，这种情况下高校可以充分利用校外资源和机会发挥校内组织优势，此时发展风险防控效果最佳；劣势与机会（WO）组合，即高校虽然具有较大发展机会，但校内存在组织结构不合理或资源短缺等弊端，这种情况下高校需要利用外部机会来弥补其内部劣势；优势与威胁（ST）组合，与WO组合相反，即高校内部组织优势较为明显，而面对的外部威胁较大，这时需要高校利用组织内部的自身优势最大程度地弱化外部威胁所造成的不利后果；劣势与威胁（WT）组合，即是一种在克服内在缺陷的同时规避外在威胁的最不理想模式，此组合意味着高校面临较大风险。高校管理层运用这种校内外关键因素组合方式可以清晰了解自身的核心竞争力以及发展短板，结合校外资源环境制定包括学科设置、政策调整和学校规模等长期战略规划，这样在面对学校外部动态状况时就能够及时掌握正确方法防控风险、消除其不利影响。例如，某高校通过SWOT法分析显示：一方面，学校内部优势是具有充沛的资源，劣势是校内在管理效率和技术革新上存在弊端。另一方面，学校由于扩招带来更多发展空间和更多自主权，外部市场环境开放，这是该校拥有的外部机会，威胁是同行业竞争激烈。通过以上分析可知则该校属于WO组合模式，需要积极利用外部机遇、先进科技和吸纳高校管理理念来克服内部困难，从而降低风险发生率和不利影响。

三是价值链分析法。价值链是指一系列互不相同但又相互关联的“增值活动”，构成了一个创造价值的动态过程。对于高校而言的价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的创造价值的活动集合，即价值链不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动所构成的一个完整系统。［5］价值链分析法就是通过学校内外部价值增值的流程分析识别风险。该种方法强调对高校内每一阶段和环节，逐个进行调查分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在风险的威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对学校整体造成的影响。因此，该方法需要将学校内部价值链体系和学校外部上下游价值链体系结合分析，是一项有效的风险辨识与评估技术。一方面，学校内部的基本活动包括教学、科研和相关辅助活动。这三项基本活动中又包括招生、教学、就业指导、科研项目申报、组织实施、成果验收推广、基础设施建设与维护、技术开发和后勤管理等具体工作，各部分工作之间相互连接统一服务于学校发展，所以要通过价值增值的具体各项流程逐项识别高校内部风险，探索提高增值工作环节效率的方法并同时减少非增值工作环节以降低风险。另一方面，任何一所高校都与政府、生源、其他高校和区域需求等动态的外部关系密不可分，如政府可以为地方高校提供政策支持、银行可以为高校提供贷款协助、企业可以为高校提供技术革新，因此也应将上述几个方面纳入高校价值链的风险分析中。在以上两方面的分析过程中，要注意可以通过分析高校内部管理的不同层次和学校与外部不同的连接关系，寻找辨识可能存在的关键风险点，并对关键风险点进行历史资料分析，评估风险事件发生的频率以便对风险造成的后果进行有效的量化评估。

四是检查表法。用检查表法进行风险识别时，将高校发展中的潜在风险列于一个表上，供识别人员进行检查和判别该校是否存在表中所列或类似的风险。检查表中所列的都是该校发生过的风险，相当于建立了一个高校风险档案，对高校管理人员具有开阔思路、启发联想、抛砖引玉的作用，也是一种各行各业最为广泛使用的风险识别方法。具体操作如下：将该表的横向项目依次设置为部门或岗位、可能导致风险原因、产生的后果、产生的可能性（绝不可能、不太可能、可能等）、严重性（轻微、中等、严重等）、风险评价（一般危险、高度危险、显著危险等）、处理标准。与此对应，将高校组织按照一定规则分化成若干子系统，如各部门或岗位等；找出各子系统存在的风险因素，作为检查表的基本检查项目；根据历史经验和客观情况生成预计后果及其严重程度，可以给予定量说明；针对各种风险因素查找相关标准或规范。表格制成后，要根据风险因素的重要程度排序，以列出问题清单和参照标准。［6］该检查表是集体智慧和历史经验的结晶，同时列出的参照规范也在很大程度上避免了个人经验主义的消极影响，可作为定量识别高校发展战略风险的一种尝试。

（二）高校发展战略风险方法的有效使用

由于高校发展战略风险出现的时间不确定性、情况复杂性和后果善变性等特征，高校在进行风险识别工作时，应该交互使用各种方法。

基于高校发展风险时间不确定的特征，可以使用检查表法来进行风险的有效识别。时间不确定性是指高校在最初制定发展战略规划时，不能完全考虑到日后发展中是否可能发生对本校有害情况或发生偶然风险的时间点或时间段。针对这种风险特征，可以运用检查表法来进行识别，以便提前做好准备。任何事物只有构成有机整体才能依其规律有效运转［7］，同样一个优质的检查表有两项功能，即风险的确认和风险的评价。首先，需要学校各个部门提供本系统内各岗位的日常工作安排，汇成详细表格上报学校，这是资料收集的准备阶段。其次，学校集合管理人员、各部门负责人或有关高校发展风险专家分析工作表，主要针对危险的有害因素和高校的安全事故等方面参考研究，此为各岗位的系统分析阶段。再次，根据已经定性的检查表中各项危险程度进行权重，对此表进一步的量化，以百分比等数字形式加以衡量，并附上解决方法，这是检查表的量化评价阶段。以上三个阶段中，准备阶段和系统分析阶段是对风险的预测和确认，是定性分析；最后的量化评分是对风险的评价，是定量分析。当检查表制成后，需要下发给各部门负责人，甚至每个教职员工。当风险发生时，由相关负责人按照检查表上的项目逐一排查无关项目，确认危险对应检查表上的具体某一或某几个位置后，可以确认其导致的危险程度，再按照表上事先规定的处理方法进行有针对性的操作，就避免了“眉毛胡子一把抓”的盲目主观主义影响，更为节省时间，把风险扼杀在摇篮之中。

基于高校发展风险情况复杂性的特征，可以使用SWOT分析法来进行风险的有效识别。由于风险具有发生前隐蔽、发生时复杂多变的情况特征，高校可以在制定战略规划前，运用竞争优势、竞争劣势、机会和威胁的排列组合，将所有组合结果预先呈现，并给予具体解决方案，以备危机发生时进行合理取舍。根据SWOT分析的基本步骤为：一是分析高校的内部优势和弱点既可以相对高校目标而言的，也可以相对竞争对手而言的。二是分析高校面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。三是将外部机会和威胁与高校内部优势和弱点进行匹配，形成可行的战略。将风险的复杂性定位为来源于高校内部竞争劣势、高校外部环境威胁这两种情况。当危机来源于高校内部竞争劣势时，高校可以分析当前校外周围资源的具体情况，如当学校内部出现突发性资金短缺无法满足学校基础建设和科研支出等紧急情况时，高校可以将目光投向校外的银行或企业等单位，既可以向银行申请贷款，也可以向企业申请技术支持或项目的共同开发。当危机转变为校外周围资源的短缺时，学校也可以分析内部资源情况，利用自身优势予以化解，如校外企业高新科技支持不够时，高校可以集合学校科研部门自行研究新锐技术。

基于高校发展风险后果善变性的特征，可以使用价值链分析法和德尔菲法来进行风险的有效识别。对于价值链分析法，由于不同情况、不同时间所造成的风险性质不同、影响各异，可以对风险本身进行价值评判，进而追溯高校内部的价值构成，通过改变能够生成价值的校内各部门链条组织方式来辨识与控制风险。如针对毕业生就业普遍困难，高校需要确定风险在校内价值构成的具体位置，可能是由于过度扩大招生、学校整体教学水平滞后或毕业生就业指导工作不够完善等，也可能在这一价值链条的所有环节都有问题，此时就要详细调查、精确定位以处理和消除风险源。德尔菲法也是一种针对高校发展战略风险后果善变特性的有效手段。一方面，在制定规划前，学校已经组织相关专家进行风险预测，这些挑选的专家都具有一定的权威性和代表性，组织高层也明确表明预测的意义和对学校今后发展的作用，这是提高此方法有效性的一个关键。另一方面，风险一旦发生，高校可以根据预定的方案进行处理，当遇到疑难问题时，高校可以组织这些专业人士对风险进行再判断。由于这些专家事先参加过该校的风险预测，无论是对该校的组织情况还是对专家组做出的预案都非常了解，此时进行风险再判断、讨论风险处理方案时，就必然胸有成竹，最后生成的处理结论也必然具有较高价值。

三、高校发展战略风险控制

对高校发展战略风险进行控制是风险识别的最终目的，合理的控制措施包括规避风险和处理风险两个方面，具体可利用树立风险忧患意识、规范风险管理制度和制定风险应急预案等手段进行操作。

（一）树立风险忧患意识是风险控制的前提

高校发展风险观念不是一朝一夕就能树立，思想意识的培养应在高校日常的管理工作中得以累积。首先，提高领导者能力素质。校长遴选机制的完善为高校培养思想创新型领导者提供了可能性，这种领导者应具备既符合时代发展潮流又体现学校特色的教育思想和办学理念的个人素质，以引领大学合理制定战略规划、科学发展。领导者的素质不只体现于自身的能力高低，更体现于对学校基层工作人员的尊重度，是否能够倾听教师的声音，因为基层工作者很有可能是风险首要接触者。第二，培养全员风险防范意识。高校管理工作需要学校全体教职工共同努力，风险防范意识需要学校全员共同培养，在日常工作中对可能出现的风险要抱有“宁可信其有，不可信其无”的防范观，高校的工作主要是由基层工作人员具体经手操作，要加强对教师进行风险预防措施环节的培训，特别是基层管理人员和教学人员更要增强风险防范意识、提高自身素质。第三，加强教职工实践培训。高校要根据教师终身学习的思想理念要求和学校自身实际情况，为教职工提供分门别类的培训条件。高校要认真总结以往的培训经验并不断更新培训内容，注重将培训知识技能与实践的联系，而不使之泛于形式。第四，创设利于发展的校园文化。校园文化的核心就是教师和学生所共同追求的价值观。正确的价值观在高校发展中发挥积极作用，它不仅能陶冶师生的情操，规范师生的行为，而且能够激发全校师生对学校目标的认同感，对学校管理制度的接受度和作为学校成员的使命感、归属感，形成强烈的向心力、凝聚力和群体意识，这种潜移默化的教育作用能够使校园中形成向上的文化氛围、良好的学习风气以及和谐的人际关系，在相当程度上可以避免风险的发生。

（二）规范风险管理制度是风险控制的关键

面对高校自身规章制度存在的漏洞或执行的低效可能导致的风险，可以采取如下针对性措施：一方面，权重资源分配比例。学校资源分配工作容易走向两个极端，即分配过于平均与分配过于偏倚。前者会造成学校整体成本的大幅度上调，最终导致资金断层与负债率极高；后者会造成学校内部各部门的恶性竞争，最终既影响学术科研水平又影响学校和谐与声誉。教育活动中的资源利用和消耗存在一个合理的构成模式，对高校内部组织的有限的资源进行配给，平均分配制度是行不通的，高校的各级各类学院和专业研究领域不同、程度各异，应按照实际情况具体分析，提高教育资源的利用效率，使有限的资源发挥最大的效能。可充分利用计算机技术建立数据平台，将资源分配工作委托给网络技术，更有利于高校资源使用效益的提高和高校管理水平和效率的提升，同时也增加了资源分配的透明度和资源共享机会。另一方面，健全成本管理制度。由成本管理不善导致的发展危机也是高校风险的高发点，为了更好地实施高校战略成本管理，应健全高校的各项管理制度。加强高校内部控制，有效防止校园舞弊现象，防微杜渐，使一切工作按照规定的预期目标进行，以保证学校任务的顺利完成。调整高校职能机构的人员比例分配，精简管理人员以提高管理效率。而这种高校内部的有效控制需要建立一个公平合理的经济责任制来进行监督。完善资产管理制度，对于采购和调配要通过建立信息平台增加透明度。高校的风险管理制度必须具有高度的权威性和有效性，全校成员必须竭力维护风险管理制度的有效执行，不得超越或违反制度的约束，同时也要使教职工真心接受管理制度的奖惩规则，避免出现不良情绪。总之，规范高校管理制度就是要以审慎的态度防范、化解风险为核心出发点。

（三）制定风险应急预案是风险控制的手段

在实施发展战略过程中，即使高校精心地制定和实施发展战略，内外部环境中不可预测事件的发生仍然可能对发展战略造成负面影响。因此，制定科学合理的应急预案是处理突发风险的有力武器。在风险应急预案的制定和建设过程中，政府部门作为外部保障的重要主体，应加大宏观调控与监督力度，应当从直接性、事务性管理转向间接性、战略性管理，从宏观管理角度规定高校发展战略的风险应急预案的保障内容、程序，为各高校提供政策性的指导。［8］这种具有一定权变性质的应急预案是根据现实中出现的突发状况，利用临时出现的意外机会迅速采取有效措施将损失降到最低的控制方案。风险应急预案在应急系统中起着关键作用，它明确了在突发事件发生前、发生过程中以及刚刚结束后，谁负责做什么、应该怎么做，以及相应的策略和资源安排等。它是针对可能发生的重大事故及其影响和后果的严重程度，为应急准备和应急响应的各个部门和环节所预先做出的详细安排，是开展及时、有序和有效风险应急救援工作的指导性文案。

有效的风险处理应急预案为：首先，应明确责任分工，即在突发事件发生时将具体责任落实到个人，要做到急事急办、特事特办，并适当实行责任追究。其次，应该理顺处理程序。针对不同的风险类型制定不同的风险处理程序。如发生校园安全事件时，校园保安和当日值班总指挥应在采取应急控制后上报学校领导等一系列程序。再次，注重总结经验。危机过后，要及时总结经验教训并生成报告纳入到风险评估档案中，这也为风险的识别控制增加了可靠的数据材料。最后，应急方案的复核与再处理。从某种角度看，风险的发生也是对应急预案考量与考验的过程，管理者应该抓住机会，根据风险的发生情况与造成的后果，及时复核应急预案，对其进行修改与完善，使升级后的应急预案能够更具可操作性，提高效能。良好完善的应急预案有助于高校迅速对各种重要突发风险做出及时反应，防止在危机中陷入慌乱，给学校自身造成不必要的麻烦。

［1］刘配欢，李望平.高校发展风险与院校研究［J］.现代教育论坛，2006，（4）：112-113.

［2］全力.国家教育政策对基层教育管理的影响研究［D］.上海：华东师范大学，2010：22-26.

［3］张征.高校战略规划的限度探析［D］.武汉：华中科技大学，2008：27-32.

［4］龙云，肖东生.高校发展风险探源［J］.南华大学学报，2011，（3）：48-50.

［5］李谊.高校战略成本管理研究［D］.武汉：华中农业大学，2008：35-38.

［6］熊华，罗奇峰，任春.工程项目风险识别中的检查表法［J］.灾害学，2005，（1）：110-112.

［7］马焕灵.中国消极依法治教的制度性反思［J］.现代教育管理，2012，（10）：74.

［8］杨玉，张莉.辽宁省研究生教育质量保障体系建设研究——以辽宁省研究生教育质量现状调研为基础［J］.东北大学学报，2009，（4）：353.