转型发展背景下地方本科高校的人力资源管理

张 靖

（新乡学院 社科部， 河南 新乡 453003）

转型发展背景下地方本科高校的人力资源管理

张 靖

（新乡学院 社科部， 河南 新乡 453003）

转型发展战略使高校人力资源管理面临着前所未有的挑战。当前，高校需要从战略高度重新认识人力资源的价值与作用，积极推行战略性人力资源管理，增强人力资源管理部门的战略话语权，营造勇于创新、积极进取的组织文化，重新分配人力资源管理权限，制定更加科学的人力资源管理战略与制度，从而“盘活”高校的人力资源，从根本上激发高校的竞争力，保证转型发展战略的成功实施。

高校；转型发展；战略性；人力资源管理

2014年5月，国务院在《关于加快发展现代职业教育的决定》中提出：“要引导一批普通本科高等学校向应用技术类型高等学校转型。”在此背景下，许多高校的发展战略都将重新制定，其办学理念、专业布局、办学模式、管理体制等将大幅度调整，紧随其后的必然是人才招聘、人才培训、人才使用、人才激励等方面的调整压力。而配合高校转型目标和转型战略，针对组织外部环境和内部环境的变化，制定新的人力资源战略并实施战略性的人力资源管理，就成为高校决策层和管理层所面临的一个紧迫的战略性课题。

一、人力资源管理战略与战略性人力资源管理

（一）人力资源管理战略的含义及其与组织战略的关系

人力资源管理战略，指的是根据组织战略而制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划[1]。该定义表明，人力资源管理战略与组织战略之间存在着密切的关系：首先，组织战略是人力资源管理战略的前提与基础，有什么样的组织战略就会有什么样的人力资源管理战略；其次，人力资源管理战略服从和服务于组织战略，通过对人力资源的合理配置来保障组织战略目标的实现；再次，组织战略的变动将导致人力资源管理战略的联动调整，二者在频率和幅度上有着高度的一致性；最后，组织战略和人力资源管理战略相互配合、相互支撑，组织战略从宏观上为人力资源战略提供目标和支持，而人力资源管理战略则在微观层面落实和执行组织战略。

（二）战略性人力资源管理的含义及其战略性特征

战略性人力资源管理，则是指“将合适的人视为企业最重要的战略性资产,即按照组织经营战略的要求,将人力资源要素进行分析、整合、配置,在此基础上建立起比竞争对手具有竞争优势的一整套管理思想、方法和制度”[2]。与一般意义上的人力资源管理不同，战略性人力资源管理具有鲜明的“战略性”特征：首先，在战略性人力资源管理的语境下，决策层更加重视人力资源管理在组织战略制定和执行过程中的作用，并将人力资源的开发、培养和使用等问题提升到组织战略的高度来考量，人力资源管理部门参与战略决策成为常态；其次，在战略性人力资源管理的语境下，人力资源管理的宏观性更加明显，从组织整体、跨部门的角度思考人力资源的管理和使用问题成为习惯，招聘、使用、培训、考核、奖励等各环节的协同化与系统性也成为人力资源管理的常态；最后，在战略性人力资源管理的语境下，人力资源管理更加强调对外部环境的适应性，其工作重点也从保障组织内部有序性转向提升组织外部竞争力，这本身即具有战略意义。

（三）人力资源管理战略与战略性人力资源管理的关系

人力资源管理战略与战略性人力资源管理之间存在着密切的相互关系。首先，人力资源管理战略与战略性人力资源管理在内容和功能上相互交叉、相互促进。战略性人力资源管理指导人力资源管理战略的制定与动态调整，而人力资源管理战略制定与实施的好坏则决定着战略性人力资源管理理念和目标的落实与否。其次，人力资源管理战略和战略性人力资源管理都高度关注组织内部环境和外部环境的变化，都强调要随着内外环境的变化而不断地进行调整和创新，二者同样具有开放性与动态性。最后，人力资源管理战略和战略性人力资源管理都是对人力资源的控制，其直接目标都是提升组织的竞争力，其最终目标都是实现组织的战略目标。因此，二者同样强调与组织战略的协调性和服务性。

二、转型发展对高校人力资源管理构成的挑战

所谓转型发展，实质上是高校自身发展战略的一次重大调整，其办学理念、专业布局、办学模式、管理体制等各方面都将发生深刻的变革。这种变革，表面上看是组织目标、组织结构、组织功能等方面的改变，本质上却是高校人力资源使用方式和配置方式的改变，这必然会对原有的高校人力资源管理观念与体制构成提出全方位的挑战。

（一）办学理念转变对人力资源管理的挑战

在市场经济环境下，传统大学所培养的擅长理论而缺乏技能的毕业生越来越不受用人单位的欢迎，大学生就业也因此变得越来越困难。在这种压力之下，转变办学理念，树立以能力和技能培养为重点的全新办学理念，就成为各高校转型发展的核心关切和首要任务。在这种新的办学理念之下，教师所从事的不再是以知识传授为主的传统教学，而需要更加关注学生的能力与技能的培养，随之，教师的能力要求、工作职责、工作方式等方面也将发生重大改变。这种改变对高校人力资源管理构成了巨大挑战：一方面，人力资源管理部门需要重新进行工作分析，重新确定各岗位的工作职责和工作规范，重新确定人才招聘的标准与人才培养的目标，工作量非常巨大；另一方面，转型工作的探索性决定了学校、院系与教师对转型终点的认识很难一步到位，人力资源管理部门的上述工作也就需要不断地调整甚至重做，工作任务繁琐冗长。

（二）专业布局调整对人力资源管理的挑战

转型发展的目标是提高人才培养活动对市场需要的适应度与满足度。这不仅需要在个体上改变学生的知能结构，更需要在整体上保证专业设置与市场需要的紧密对接。由于历史原因，1999年以来通过合并、升级而形成的647所新设本科院校的专业布局多不尽合理，大幅度调整势在必行。一方面，一些专业需要裁撤、合并或转型，许多教师也因此需要转岗转专业或培训后转岗转专业，其动员与培训工作的难度可以想象。另一方面，一些新设立的专业又急需人力资源的补充，人力资源管理部门既要控制人才招募的标准，避免因突击引进而降低对人才质量的要求，又要控制人才招募的节奏，避免短期的人才供应紧张和长期的人才供应过剩这两种极端倾向的出现。凡此种种，都将会对人力资源管理人员的技术水平和管理智慧提出严峻的挑战。

（三）办学模式转变对人力资源管理的挑战

为保证高校毕业生能够与企业的人才需求紧密对接，校企合作办学正逐渐成为各转型高校所共同选择的新的办学模式。作为一种开放的“双元”办学模式，校企合作强调人力资源的双向流动、有限分享。一方面，企业中有实践经验的技术人员将参与制定人才培养目标与方案、编写专业教材、指导实践课程及专业技能考核等人才培养的全过程；另一方面，教师与学生也将直接参与企业的生产和科研活动，为其解决各种实际问题并共享相关的技术开发成果。在此背景下，从企业聘请的兼职教师的薪资待遇如何确定，其教学基本能力如何培训？其日常管理和绩效考核如何进行，教师在企业兼职期间的薪资待遇如何确定，其日常管理和绩效考核如何进行，工伤和劳保问题该如何处理，“双师型”教师的认定程序、认定标准及相关优待政策如何制定，这些新问题都将成为高校人力资源管理所面临的全新挑战。

（四）管理体制转型对人力资源管理的挑战

在转型发展过程中，高校迫切需要提高其对于新知识、新技术、新观念的敏感程度，迫切需要提高其对于人力资源市场需求变化的反应速度。但在现有的金字塔式管理体制下，院系、教研室等人才培养一线部门普遍缺乏必要的自主权和独立性，自然也很难具有前述的敏感程度与反应速度。因此，转变内部管理体制，扩大基层单位的管理权限，实现权力重心下移，就成为高校转型发展能否取得成功的制度性保证。在此背景下，人力资源管理部门也要逐渐将自己掌握的招聘权、解聘权、考核权、任免权、薪酬权、奖惩权等部分地“下放”给院系甚至教研室，赋予其相对独立的用人权，提高其工作积极性和主动性。在这个过程中，人力资源管理部门既要克制包揽权力的本能冲动，又要对已“下放”的权力给予适当的监督、指导，不能不说这是一种对大局观念和宏观管控能力的双重挑战。

三、转型期高校人力资源管理的思路与措施

对高校来说，转型发展的核心任务是提高其在人才供应市场上的竞争力，而战略性人力资源管理则是保证这一任务顺利实现的最有效的手段。高校应在明确组织发展战略的基础上，立足宏观性，提高预见性，明确方向性，保持灵活性，增强竞争性，积极实施战略性人力资源管理，通过“盘活”人力资源来激发高校的竞争力，保证转型发展战略的成功实施。

（一）健全组织战略决策机制，增强人力资源管理部门的战略话语权

目前，各高校的战略决策机制尚有待健全。一方面，战略决策的职能较为分散，尚未形成统一的、专职化的战略决策中心；另一方面，人力资源管理部门游离于决策层之外，其在高校战略决策过程中的话语权较为有限。因此，各高校可考虑设置由全体校级领导、人力资源管理部门和其他重要职能部门负责人共同组成的“发展战略规划委员会”，专门负责有关学校发展的全局性、战略性问题的规划与决策。该机构应既有足够的精力研判经济发展、技术进步、社会变革的动态与趋势，又有足够的权威与权力对专业设置与调整等战略性问题做出决策。该机构的设置，可以为人力资源管理战略的制定提供正确、及时、统一的组织战略依据，还能增强人力资源管理部门在组织战略制定过程中的话语权，推动高校人事管理向战略性人力资源管理转型，配合高校转型发展的需要。

（二）营造勇于创新、积极进取的组织文化，从思想上配合转型发展

转型是组织的深刻变革, 既涉及战略和组织的变革, 更涉及人们思想上的深刻变革[3]。对高校而言，办学理念的转变客观上要求教师在思想观念、知识技能、经验习惯等方面进行全面调整。因此，树立一种崇尚变革、反对保守的价值观就成为高校转型发展的客观需要。人力资源管理部门应以具体的人力资源管理制度和政策为基础，努力营造勇于创新、积极进取的组织文化，帮助教职员工看到转型发展给组织和个人带来的长远利益，引导他们理解和接受转型发展所带来的各种暂时性的不适，激发其挑战的勇气、创新的激情、进取的心态，促使其从思想上真正地接受变革、敢于变革、善于变革、乐于变革，从而为高校的转型发展提供源源不断的精神动力。

（三）合理分配人力资源管理权限，调动一线部门的积极性和主动性

目前，高校人力资源管理部门的职权被划分为事务性工作和战略性工作两大类。前者包括人事考勤、工作记录、薪酬管理、奖惩激励、档案管理等日常管理工作，后者包括人力资源政策制定和执行、战略性人才的引进、中高层主管的甄选、员工培训开发与职业生涯指导、薪酬激励计划的制订、优秀企业文化的创建等。对处于转型期的高校而言，后者无疑具有更加重要的战略价值。人力资源管理部门应主动调整自己的工作重心，抓大放小，尽可能将事务性工作权限“下放”给院系或教研室。如，人事考勤、工作记录可完全下放，薪酬管理和奖惩激励可部分下放，人力资源管理部门只对其保留必要的监督权和指导权。如此，人力资源管理部门得以跳出低价值的事务性工作的包围，专注于高价值的战略性工作，院系、教研室也可以获得更大的管理权限，其工作积极性、主动性将大幅度提高。这种上下“双赢”的局面无疑有利于高校转型发展目标的顺利实现。

（四）以转型发展为目标，制定科学的人力资源管理战略与制度

首先，在人才引进方面，人力资源管理部门应根据学校转型发展的目标，立足眼前，放眼长远，根据高校对人力资源质量与数量的要求的动态变化，制定科学合理的人才引进计划，有节制、有节奏地引进各类专业人才。从长远来看，聘用制、雇佣制、共享制等非正式的人力资源引进方式才是对日趋动态化的人力资源需求的最佳应对。其次，在人才培养方面，转型后的高校要改变过去那种“只用不养”的利己主义倾向，将学校发展与教师个人发展统一起来，为每位教师制定切实可行、个性化的职业生涯规划，真诚地帮助其提高能力、培养声望，增强其对学校的认同感和归属感。再次，在绩效考核方面，应将个人绩效与团队绩效统一考核，在调动个人积极性的同时，调动院系、教研室等团队的积极性，促进团队协作，增强对外竞争力。最后，在激励机制方面，人力资源管理部门应制定更富激励性的政策和制度，鼓励教师积极地向“双师型”人才转变。

四、结语

现代人力资源管理是以“人”为中心的管理，它把人视为具有内在建设性潜力的、可使组织在激烈竞争中求得生存和发展的一种高价值的战略资源。对处于转型发展过程中的高校而言，校舍、图书、设备等硬件都是死的资源，它们不会自动创造优秀的毕业生，反而会迅速地面临报废。只有优质的人力资源可以常用常新、不断升级，也只有优质的人力资源才能够为源源不断地培养出合乎市场需要的优质毕业生提供保障，长久地保持学校的竞争力。因此，把对人力资源的重视提升到战略高度，积极实施战略性的人力资源管理，是保证高校转型成功并实现可持续发展的关键举措。

[1]赵曼.人力资源开发与管理[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2002：89.

[2]石磊,张寒莉.战略性人力资源管理的特征、内容及实践[J].四川大学学报,2006（1）：14-18.

[3]冷秀华.组织转型中的人力资源管理策略[J].经济论坛,2006（16）：77-79.

【责任编辑 张慧娟】

2015-05-08

张靖（1975—），男，河南新乡人，讲师，研究方向：行政管理与马克思主义。

F272.92

A

2095-7726（2015）08-0074-03