提升苏北县域农行对公业务竞争力对策

□吴春锋

提升苏北县域农行对公业务竞争力对策

□吴春锋

受各种因素影响，近年来苏北县域农行对公业务竞争力出现下滑，如何全面提升对公业务经营品质和核心竞争力，已成为苏北县域农行亟待解决的突出问题。

一、苏北县域农行对公业务竞争力现状分析

（一）对公负债业务发展缺乏持续性。

一是物理网点支撑乏力。物理网点是商业银行业务发展的重要载体和推动力量，也是商业银行提高业务竞争力的最重要阵地，但由于苏北农行多年前撤并了大量物理网点，造成业务盲区多、服务半径小，既加大了业务拓展成本，也降低了对公业务辐射的广度和农村市场的竞争力度。二是对公业务基础不牢。苏北县域农行对公业务考核机制不健全、激励措施不到位、基层网点营销积极性不高等问题一直未能有效解决，大部分网点主动营销的账户很少，等客上门现象较为普遍，对公产品销售平台和对公业务营销信息反馈平台建设滞后，对公客户基础较为薄弱。三是锁定客户能力不强。员工特别是网点负责人和客户经理对对公业务及产品缺乏了解，不能利用产品锁定客户资金，加之低柜区的理财、转推荐功能和作为与客户直接沟通的大堂主渠道作用发挥不够，在服务客户、识别客户、挖掘客户、维护客户上存在缺陷，对公业务营销拓展持续徘徊不前。四是优质客户资源流失。苏北县域农行经营性授权普遍受限，内部运作流程过长，丧失稀缺优质客户竞争力，对公高效客户占比偏低，优质客户金融资产占比无法实现较大幅度提高。

（二）对公资产业务缺乏竞争力。

一是自主权限受限。苏北县域农行信贷业务授信和用信存在“两层皮”现象，层层审批的流程导致效率低下，信贷转授权力度不够，办贷不及时，贷款客户基础薄弱，项目储备偏少，用信准备不充分，有效投放缓慢，与当地同业相比存在较大差距。二是对公资产空心化严重。对公贷款客户“散、小、差”现象未能从根本上加以改变，信贷结构不合理，资产业务空心化现象仍不同程度存在。三是信贷队伍素质偏低。对公信贷客户经理大部分是从其它业务条线转岗而来，存在知识欠缺、营销能力较差等问题，随着创新型信贷业务的不断推出、信贷业务电子化的广泛运用以及各类电子产品、中间业务产品的全面推广，部分人员无法适应全新的信贷业务营销及管理方式，整体素质和结构亟待提高和优化。四是风险防控压力有增无减。诸多因素共同作用下，苏北县域整体行业景气度普遍下降，信贷客户经营未见明显好转，流动资金较为紧张，一些敏感性行业风险仍在集聚并随时可能爆发，需要在客户准入、信贷投放上更加审慎，信用风险防控压力较大。

（三）经营机制缺乏驱动力。

一是激励机制不到位。团队营销、公私联动营销计价缺乏相应制度安排和可操作性较强的分配办法，充分调动员工积极性不够。二是收入偏低，员工工作积极性和职业自豪感受到挫伤。三是机制不完善。弹性机制不科学，不同时段和区域客户饱和度不一。

二、提升苏北县域农行对公业务竞争力的几点建议

（一）健全机制，整合资源，形成对公业务发展合力。

一是全员发动，分层次举办对公业务发展座谈会和”金点子”征集活动，切实解决突出问题，引导广大员工拼抢对公业务竞争制高点。二是以“走进厂矿、贴近小微、服务三农”为思路，进一步完善组织架构，建立健全支行党委班子挂钩帮扶机制和月度例会制度，班子成员分别挂钩网点和一定数量客户，并针对业务问题开展调查研究，深化与地方党政机构、企事业单位的全方位合作关系。三是完善考核办法，推行动态考评，建立优质客户营销计划、潜在客户动态跟踪、目标客户营销进度以及营销信息台账，实现对公存贷业务经营一体化，确保优质客户不流失、潜在客户及时挖掘、营销举措跟得上，探索对公业务高效运作新模式。

（二）立足实际，统筹兼顾，构建对公业务渠道体系。

一是从苏北县域经济发展程度和市场拓展需要出发，全面启动人工网点空白乡镇渠道建设规划，力促城区低效网点向农村重点建制镇迁徙。二是积极探索“E农管家”、“E商管家”等互联网金融服务模式，为区域内农业产业化龙头企业、核心企业的上下游客户提供集供应链管理、财务管理和线上线下协同发展于一体的综合金融服务。三是积极推进网点对公业务转型，大力实施对公业务标准化导入试点，广泛开展对公资产和对公负债业务培训，力促网点竞争力持续提升。

（三）围绕重点，强化营销，扭转苏北县域农行对公业务被动局面。

对公存款做到“三抓并举”，即：抓好新注册企业开户，主动对接当地工商局，明确营销责任人，确保新开户率超过同业水平；抓好有贷户存款营销和无贷户维护，努力减少“高贷低存”客户，坚决杜绝“裸贷户”，全力促进资金行内循环；抓好拓展源头性存款，加强系统联动和批零联动，通过抓项目、抓产业链、抓细分市场等灵活方式，着力强化城乡居保、新农合、财政补贴、公用事业、产业链、商品交易、农村集体资金、同业代理、县域财政与非税、代发工资等各类源头性资金营销拓展。

对公贷款做到“三个到位”，即：重点客户营销到位，密切跟踪地方“三重一大”项目进展情况，对重大项目和客户建立行长、分管行长、公司部门、基层网点四个层次营销团队，细化营销方案，创新服务手段，厘清营销职责分工和利益分成，加大对主导行业、主流客户、城镇化建设、大型基础设施、农田水利和县域民生、农村商品流通等营销力度，增强资产业务可持续发展能力；关联产品营销到位，挖掘核心客户高端金融需求，提供融智和融情一体化服务，做大做强票据业务，加大国内保理、国内信用证等贸易融资产品营销推广力度，提升核心客户综合贡献度；小微企业营销到位，把“两圈两链”优质小微企业和纳入风险补偿的科技型小微企业、核心企业供应链融资小微企业作为优质客户，组建专业服务团队，实行倾斜政策，着力加大苏微贷、金科贷、小微企业工商物业贷款等产品以及“信贷工厂”推广力度，构建小微企业信贷专业化运作模式。

（四）因地制宜，上下联动，铺设对公业务发展通道。

首先，上级行应围绕苏北县域加速推进农业现代化、新型工业化、新型城镇化和城乡一体化新要求，积极整合现有政策、资源和产品，加大业务指导和营销支持力度，在信贷差异化授权、产品应用、渠道建设、计划配置、工资费用、员工招聘等方面给予倾斜。适度下放信贷业务审批权限，加强动态监测、督导评价，及时解决对公业务营销拓展的问题和实际困难。其次，大力实施苏北重点县域支行“业务发展直通”策略，促使“121重点支行”信贷业务拓展不再经过无权限中间环节，直接向有不同权限的上级行（市行、省行、总行）报批，真正达到“一次调查（申请）、一次审查、一次审批”的目的。第三，积极创造条件，帮助苏北县域农行依据自身工作实际适度进行业务创新，不断提高金融服务效率，确保服务“三农”政策全面落地，为苏北县域农行持续稳健发展提供坚强保障。

（五）严控风险，稳步经营，保持从严治行高压态势。

一是严肃信贷纪律，严格责任落实和追究，对存量不良贷款定期进行梳理排查，逐笔分析成因、汲取教训、追究责任，特别是对调查不实、监管不严、工作不负责者从严追责。二是严把准入关口，做细做实信贷“三查”，合理核定客户授信，加强信贷客户监管，做好贷后管理、专项风险排查等各项工作，把分级分类监管要求落实到具体客户，及时发现和处置风险苗头。三是强化不良清收，按季度分解落实不良贷款管控目标，在结合年度清收、核销、批量转让和辖内高风险客户情况做好监测督导工作基础上，立足自主清收实现多收快收。四是加强信贷从业行为管理，以岗位制约和“责任区”包干为着力点，完善排查手段，提高排查针对性和有效性，通过典型案例通报、合规宣讲等形式积极培育员工依法合规经营意识，坚决遏制违规违纪违法行为发生。

（作者单位：农业银行徐州沛县支行）