对“原点思维”应用的思考

2015-02-12□朱梅

冶金经济与管理 2015年2期

关键词：原点变革岗位

□ 朱梅

对“原点思维”应用的思考

□ 朱梅

对“原点思维”在企业应对外部生存环境变化、不断推进内部经济结构调整和优化、升级,不断提升企业在产业位势和竞争能力变革中的应用问题进行分析,指出“原点思维”是在企业管理过程中必须关注的重点。

原点思维；新常态；梅钢

一、前言

随着我国经济增速放缓和国内需求的严重萎缩,我国经济工作将以提高经济发展质量和效益为中心,以适应经济发展的“新常态”,使经济运行保持在合理区间,把转变方式调结构放在重要位置,依靠促改革调结构,坚持不懈地推动经济发展提质增效升级。我国企业,尤其是国有钢铁企业面临前所未有的困难,产能过剩、同质化竞争、产品缺乏竞争力、效率低下等成为当前一些企业的通病,为适应发展方式转变和结构调整的要求,这些企业普遍做到了主动变革,探索解决自身问题的途径和方法,谋求新的发展空间。“原点思维”成为一些企业在推进改革过程中,以市场为导向,实施目标倒逼的一种管理理念和方法,对帮助企业快速统一思想、积极行动起到了积极作用。

二、“原点思维”在企业应用中存在的问题

1. “原点思维”应用中存在断层现象

主要表现在企业内部对“原点思维”管理理念与方法停留在企业决策层和管理层,只能在高层会议与要求中,找到决策者和管理层在布置变革时,强调企业变革要做到“原点思维”之类的要求。管理者和员工对“原点思维”根本不理解、甚至是不清楚。因此,企业的变革思路和方法不接地气,改革范围与效果并不理想。

2. 对“原点思维”理解存在偏差

主要表现在将解决问题的方法,或将实现目标的过程当作了目标本身。企业或个人要解决的问题和要实现的目标反而被遗忘,或者被放到了次要地位。从而导致了既定目标的偏移或被忘却,致使最终结果与原定目标存在偏差。

3. “原点思维”推进受到利益集团抵制

主要表现在消极对待“原点思维”的应用,不愿意主动确定要解决的问题和要实现的目标,更谈不上积极探求解决问题的途径和方法,“原点思维”难以真正落地。

三、“原点思维”在企业应用中需关注的重点

“原点思维”是指给人或事设定一个原点,时常回到原点进行思考,进行状态对照,纠正偏差,不断向目标前进。“原点思维”,首要的是确定要解决的问题和要实现的目标,同时探求解决问题的途径和方法。对企业来说,其根本目标是“实现利润最大化”,因此在思考企业问题时,时时刻刻不能背离这一“原点”。

1. 对“原点思维”管理理念方法训练

詹姆斯 L·亚当斯(James L.Adams)在《突破思维的障碍》一书中告诉我们,大多数人并没有意识到自己的思维过程。当我们谈到提高智能时,我们通常指的是获取信息或知识,或指人们所应当具有的思想方式,而不是指头脑所实际进行着的活动。我们并没有花时间去体察我们自己的思维,并将其与更成熟的模式进行比较。事实上,人人都想变得富有创造性,动力是不成问题的。对思维创新障碍的了解只会增强人们的动力,这是因为这些障碍与人的自我想象并不—致。除了这种内在动力外,生活中还有其他的因素需要我们富于创造性。在解决问题的过程中,产生的对知识的渴望与有意识的干预相结合,是提高创造力的标准模式。

因此,对企业而言,要想通过“原点思维”助推企业破解困局,就必须在企业上下加强对“原点思维”管理理念方法的训练。首先,管理者必须富有创造性、善于思考,只有具有创造性的心理素质,才能更好地训练人们发现和界定问题,进而解决问题。其次,在公司上下通过不同方式和渠道开展“原点思维”管理理念方法教育与培训,形成一种“原点思维”管理文化。梅钢公司在面临发展瓶颈的困难面前,把“原点思维”作为破局切入点,确立了3年建成一流钢铁企业的战略目标和制造技术领先、效率领先的路径,并利用高层研讨、管理培训、行政例会、读书交流等形式,在管理者群体中进行“原点思维”管理理念方法训练,在基层管理者和员工中,利用形势任务教育、各类管理培训、项目课题等形式,让管理者和员工充分认识“原点思维”理念方法,为企业变革创新奠定基础。

2. 对“原点思维”应用要整体策划

再好的理念和方法,只有真正落地,才能发挥其功效,“原点思维”理念和方法在企业中的推广应用也不例外。因此,企业在推进“原点思维”理念和方法过程中,要做到整体策划,有序推进。在一个企业中,“原点思维”内容非常丰富,如企业本质的思维原点、市场化的思维原点、开放的思维原点等,而最核心的是企业本质的思维原点,其思考的是企业价值的最大化体现,就是使股东获取回报、为客户创造财富、为员工创造岗位、为社会创造价值这4者的统一。但最基本、最核心的是企业必须能够创造利润,一个企业若不能创造利润,无论是对股东、对客户,还是对员工、对社会都是没有价值的。因此,对利润持之以恒的追求,是企业发展的永恒动力。在钢铁企业产能过剩、效率低下的情况下,要把“原点思维”作为企业变革发展的原动力来促进企业发展。梅钢公司在推进“原点思维”过程中,制定以市场为导向、目标倒逼、变革驱动的推进企业改革创新的工作方案,在制造技术领先的道路上,通过对标、新品开发等途径提升产品竞争力；在效率领先的道路上,通过资产运行效率、管理效率和劳动效率提升,其中在劳动效率提升方面,梅钢采用岗位再设计的方式,对标先进,从业务内容、工作流程、组织机构和岗位职责等方面进行逐一分析,审视业务是否必需、流程是否增值、机构是否精简、岗位是否优化,建立最优的岗位配置标准；聚焦差距,用“区域化+项目化”的方式,勇于推动流程优化、组织变革及岗位兼并,全面提升劳动效率。

3. 对“原点思维”应用采用目标责任制

任何改革必定会遇到阻力,“原点思维”本身就是变革的一种方法,因此,在推进“原点思维”的过程中,采取目标责任制是取得成功的关键。梅钢公司在推进“原点思维”的过程中,明确各级领导人员的职责和目标,要求各级领导人员和管理者用变革的思维来审视公司的管理,对标先进,从业务内容、工作流程、组织机构和岗位职责等方面逐一进行分析,审视业务是否必需、流程是否增值,机构是否精简,岗位是否优化,建立最优的岗位配置标准；同时,聚焦差距,用“区域化+项目化”的方式,勇于推动流程优化、组织变革及岗位兼并,全面提升劳动效率。并采用以点带面的推进方式,选择炼铁厂大高炉分厂和热轧1 422产线作为岗位再设计的试点,并明确建立梅钢大物流、大检修系统,一贯制管理的工作思路,确保人人肩上有重担、人人工作有指标,其中,炼铁厂大高炉分厂在落实逐级责任的同时,对标分析,从现员人数上看,梅钢大高炉比宝钢直属厂多31人。其差异主要表现在机构设置上的差异、岗位设置上的差异、业务上的差异,以及班制、假期等其他差异。首先是流程分析,对其每个环节进行梳理,按照“是否可以灭失、是否可以合并、是否可以简化”的思路,审视业务的必要性和流程的合理性。通过分析,在高炉生产流程中未发现存在可以灭失、简化的环节,但存在可以归并的岗位。其次是布局分析,大高炉分厂各岗位操作室比较分散,虽靠近现场,有利于区域化管理,但不利于集控及岗位优化。然后是组织机构分析,大高炉分厂设10个作业区、27个班组,正式员工276人。这种组织结构的缺点是：目前的作业区、班组按区域设置,进行区域化管理,不利于高炉生产的横向协调沟通；部分岗位分工过细,不利于岗位整合优化。最后是岗位作业分析,以炉前作业为例,炉前作业内容包括出铁准备、开口作业、出铁中作业、堵口作业、堵口后作业、退炮作业等,涉及炮手、铁口、撇渣器和大沟4个岗位。通过作业分析后得出以下结论：炉前作业属于多人协作,岗位设置过细；根据作业时间分析,撇渣器岗位可以由其他岗位延伸；若提高炉前设备稳定性,完善监控报警设施,采用机械化清理渣铁进一步降低劳动强度,以及换套外委、炉前协力取消,正式工还有一定优化空间。通过对作业结果的分析可做以下规划：5号高炉岗位设置现状116人,中期规划在岗87人,远期规划在岗人员下降至68人。“原点思维”应用采取目标责任制管理,保障“原点思维”真正落地,提升企业竞争力。 2014年,梅钢公司实现合并利润1.82亿元,实现了扭亏为盈的目标。同时,公司对管理者进行半年度状态评价与年度绩效评价,采用优胜劣汰方式,激发管理者立足岗位,围绕企业目标和重点工作,树立其努力工作的的意识和决心。