国有企业员工职业生涯规划管理的问题及对策：基于B公司的案例研究

□ 张亚男 梁 浩

国有企业员工职业生涯规划管理的问题及对策：基于B公司的案例研究

□ 张亚男 梁 浩

员工职业生涯规划管理是近年来兴起的一种人力资源管理技术手段，对于国有企业用人、育人、留人具有积极作用。以B公司为例，探讨了国有企业员工职业生涯规划管理的现状和存在的问题，并提出了若干对策建议。

国有企业；职业生涯规划；人力资源管理

一、引言

员工职业生涯规划管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定和执行职业生涯规划、促进员工职业生涯发展而开展的一系列管理活动。国有企业开展员工职业生涯规划管理，一方面，能够促进员工职业素质和能力的提高，满足员工的职业发展需要，体现国有企业用人、育人、留人的智慧和社会责任价值；另一方面，通过员工综合素质和能力的提高，带动企业整体人力资源水平的提升，实现国有企业的持续、健康发展。

二、B公司概述

B公司属于老牌国有科研设计企业，由事业单位改制而来。经过近60年的发展，B公司已拥有一套比较完整的人力资源管理制度，但管理手段和管理技术相对落后。员工学历层次较高，基本为大学本科及以上学历，且近半数人员的职称在高级工程师以上。员工对自身发展和提升有着比较迫切的要求，但职业生涯规划意识不强，企业也没有形成成熟的员工职业生涯规划管理体系。

三、B公司员工职业生涯规划管理现状和问题

1. 管理意识薄弱,缺乏对员工职业生涯规划管理的重视

随着科学技术的进步和人才竞争的日益激烈，虽然B公司对员工职业生涯规划管理的认识有所提高，但仍显不足。和很多国有企业一样，B公司还仅仅关注招聘、考核、薪酬、晋升等单一的人力资源管理领域，缺乏对员工职业生涯规划管理的重视和研究。即使逐步开始接受职业生涯规划管理的理念，也因为缺乏必要的管理技术和专业的管理人才，使员工职业生涯规划管理工作始终流于表面，未能发挥应有的效果。

2. 用人机制陈旧,缺乏竞争性和流动性

B公司的用人机制陈旧，主要体现在干部能上不能下、员工能进不能出、激励制度不健全等多个方面。在干部的选拔任用方面，论资排辈现象经常发生，上荣下耻思想严重，且在”下”的问题上，公司决策层往往以”稳”为先，担心引起矛盾；在人员引进和退出方面，引进时缺乏系统的考察和监督，退出时过于”保守”，即便工作能力明显不足，但只要不犯严重错误，就不能被辞退；在员工激励方面，激励手段单一，缺乏系统性和科学性。

3. 职业通道单一,缺乏科学合理的职业通道设置

职业通道，是员工实现职业理想和获得满意工作，达到职业生涯目标的路径。B公司的职业通道总体上说是单线条的，管理职位晋升是主要的发展路径。高级专业技术人才在地位、薪酬、发展机会方面往往不如领导干部，使得管理职位的晋升成为员工实现价值和职业诉求的主要途径，严重影响了专业技术人才的积极性。

四、B公司员工职业生涯规划管理的对策

1. 提供畅通多样的职业生涯发展通道

开展职业生涯发展规划管理，仅设置单线条的职业通道是不够的，需要提供畅通多样的职业通道来满足不同类型员工的发展需求。这也是开展员工职业生涯发展规划管理的决定性因素。其中，”多样”是指要为员工设置多重职业发展通道，设计不同的晋升路线和发展路径。B公司可以从3个路径出发：一是职务系列的晋升，与管理职务相对应，沿着”普通基层管理人员—科长—部门经理—副总经理—总经理”的发展路径，或是”普通一线技术人员—组长—技术总监/部门主任—副总工程师/副总经理—总工程师/总经理”的发展路径，得到职务系列的垂直式上升发展；二是技术系列的晋升，与职称水平相对应，沿着”助理工程师—工程师—高级工程师—教授级高级工程师”或是经济、政工等其他技术系列晋升的发展路径，得到技术系列的垂直式上升发展；三是业务系列的晋升，与业务能力水平相对应，沿着”一线人员—专业骨干—专业带头人—专业拔尖人才—专家”的发展路径，得到业务系列的垂直式上升发展。通过设置”多样”的职业发展通道，各类员工都能找到适合自己发展的线路，通过员工个体的努力，实现全员综合素质和能力的提高。所谓”畅通”包括两方面的涵义：一是指为员工设置的每一条职业发展通道都应该是内容清晰、晋升条件明确的，员工对自己的未来发展和晋升选择看得见、摸得着；二是指不同的职业发展通道应该是相通的、可转换的，员工在不同的职业发展路径中有更多选择和转换的可能，以便尽快找到适合自身发展的道路，为企业的发展发挥最大的作用。

2. 梳理员工职业生涯规划管理流程

（1）明确职业生涯规划管理的目的和计划

开展职业生涯规划管理，是一个既有利于员工职业素质和能力提高，让员工切实感知企业对他们负责的”好事”，又是一个通过员工工作积极性的提高、企业归属感的增强，让企业得到”实惠”的”好事”。B公司首先要明确职业生涯规划管理的目的和计划，一方面，可以有的放矢，为此项工作的日后开展打好基础；另一方面，可以增加公司管理层对这一工作的重视，让他们看到企业开展员工职业生涯规划管理的意义所在。

（2）分析职业生涯规划管理环境

明确了目的和计划之后，B公司需要对职业生涯规划管理的整体现状进行分析，了解和判断公司所处的社会环境、行业环境、企业文化特征、企业管理情况，探讨职业生涯规划管理的方式和方法，探索设置畅通多样的职业生涯发展通道，并完善与此相配套的教育、培训、考核、薪酬、晋升体系。

（3）成立职业生涯规划管理委员会

组建职业生涯规划管理委员会，由公司主管领导担任委员会主任，各部门负责人为委员会成员。同时，明确人力资源部和各部门负责人的职责。强调各部门负责人在员工职业生涯规划工作中的责任和作用。因为他们是所在部门员工职业生涯规划管理的责任人和指导者，是公司职业生涯规划管理工作在部门的执行者和推动者，会直接参与员工的培养和潜力挖掘，在一定程度上决定着员工的晋升发展。

（4）制订职业生涯规划管理制度

以制度的形式，明确职业生涯规划管理的目的和目标、职业生涯发展通道的设置、各通道的发展情况和各通道间的转换机制、职业生涯规划管理委员会和各部门以及员工本人在职业生涯规划管理中的职责，使该项工作的开展有章可循、有”法”可依。

（5）在员工中开展职业生涯规划的学习

员工在职业生涯规划中占据主体地位。B公司需要对员工广泛宣传职业生涯规划的意义和职业通道的情况，并指导员工依据个人的实际情况制定职业生涯规划目标，找出实现目标的手段和途径，帮助他们将个人目标、个人工作现状和企业提供的发展机会更好地结合。

（6）职业生涯规划管理的组织实施

职业生涯规划管理的组织实施包括B公司员工个人职业生涯规划的制定、实施和B公司职业生涯规划管理的实施两部分。员工本人要在充分了解个人现状、发展愿景、公司可提供的发展平台的基础上，制定职业生涯发展规划和行动计划与措施，通过自身努力实现发展目标。B公司要对员工在制定职业生涯规划和实施的过程中，加以指导、帮助和评估，实施人才培养和晋升，运行和完善激励机制，并确保个人发展规划与企业发展规划的契合和统一，最终实现企业和员工的共同发展。

（7）职业生涯规划管理的动态调整

一个完整的职业生涯规划管理流程离不开及时的监控、反馈和评估。在实施职业生涯规划管理的过程中要阶段性地进行评估，对出现的问题及时予以修正和改进。对员工个人而言，要对自己的认识、发展愿景和选择的职业生涯发展路径是否合理准确进行评估。对B公司而言，要评估员工的能力素质和绩效是否有所提高，人力资源状况是否得到改善，人才培养、晋升、激励机制是否与职业生涯管理有效配套运行。

3. 为员工理顺制定职业生涯规划的步骤

B公司员工在进行职业生涯规划时，可以按照职业生涯诊断、确定职业生涯发展目标、确定职业生涯发展路径、对职业生涯实施管理4个步骤进行，并重点把握评估自我、评估职业生涯机会、选择职业生涯路线、确定职业生涯目标、制定行动计划与措施、评估与回馈等环节。在自我评估和职业生涯路线选择的过程中，B公司可以通过问卷法、访谈法、比较法等，应用职业锚理论、SWOT分析法等手段，促进员工更加清晰地认识自我、评估自我，找到最适合自身的发展道路。

4. 设计员工职业生涯管理规划体系

按照时间顺序，员工职业生涯管理规划体系大体可以由员工职业生涯管理的准备期、初期、中期、后期4个阶段组成。应届毕业生求职时处于职业生涯管理的准备期。B公司应在招聘过程中注重对应聘者价值观、性格、兴趣、职业倾向的考察，避免入职后毕业生的价值观、行为方式与企业的不一致，降低招聘”失误”率。新员工入职后的1年内处于职业生涯管理的早期阶段。B公司可以通过新员工入职培训、导师带徒、下基层锻炼学习等方式，使其尽快了解企业文化、环境、规章制度，纠正与企业不合拍的观念和行为，尽早融入企业，顺利开始职业生涯发展。员工入职1年后到退休前的几年间都处于职业生涯管理的中期阶段。时间长，变数大。员工有可能一帆风顺；也可能中途遭遇危机，前景堪忧。在此阶段，B公司应帮助员工做好职业生涯规划，并给予政策支持，通过实施完善的培训管理、绩效考核管理、薪酬管理，运用良好的晋升机制、激励机制，促进其职业生涯的发展。员工退休前的几年时间处于职业生涯管理的后期阶段。B公司应该有计划、有针对性地做好退休计划，使老员工感受到企业的温暖，没有后顾之忧。同时，充分调动老员工的工作热情，让其指导、督促新员工学习，分享工作经验，让企业的优秀传统和宝贵经验传承下去。

5. 打造“内外兼修”的员工职业生涯规划管理体系

B公司开展职业生涯规划管理，在强调提供畅通多样的职业生涯发展通道以及配套管理制度和体系等”外职业生涯规划”外，也要注重使员工自身所需求的素质、能力得到提高的”内职业生涯规划”。因为无论是职务系列的晋升、技术系列的晋升，还是业务系列的晋升，都是员工角色、地位和财富的外在体现，不一定与员工的追求相一致，也不一定能完全满足员工的内在需求。

”内职业生涯规划”是指在职业生涯发展中通过提升自身素质与职业技能获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和，是通过学习、研究等方式不断获取的个人专业能力的提升，是别人无法收回或剥夺、永远归自己所有和所用的。员工启动”内职业生涯规划”，也就开启了学习、发展之门，既满足了员工心理需求，增加幸福感和满意度；又弥补了”外职业生涯规划”仅能提供外在东西的不足，避免员工陷入职务、待遇的攀比，让员工认识到素质、能力、水平的持续提升也是职业发展的成功。

本文为国有企业员工职业生涯规划管理工作的开展提供了具体化和系统性的建议，有利于促进国有企业员工职业生涯规划管理的操作和实施。但国有企业员工职业生涯规划管理是一个巨大的课题，本文仅呈现了部分老牌科研设计企业的特点和管理建议，单一性较强，不可避免地存在研究缺陷。今后，可以通过大量不同行业、不同发展阶段的国有企业案例研究，丰富国有企业员工职业生涯规划管理理论，推动该项研究的进一步发展。○

[1]杨河清.职业生涯规划（2版）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2009.

[2]孙会峰.战略性人力资源管理[M].北京：电子工业出版社，2013.

[3]柴玄阳.不可忽视的”内职业生涯规划”[J].人力资源 ，2011（12）.

(工作单位:中冶北方工程技术有限公司,辽宁大连116600)

F272.92

A

1002-1779 （2015） 03-0050-03