转型融合之南都样本

□ 文/本刊记者 筱 舟 贺俊浩

转型融合之南都样本

□ 文/本刊记者 筱 舟 贺俊浩

“你不超越自己，就会被别人超越，你不追赶未来，就会被未来抛下。南都也不例外。”

互联网产业的发展改变了传统媒体在内容生产领域的垄断优势，动摇了传统媒体盈利模式的根基，移动互联产业更是颠覆了传统媒体产业的生态体系。作为市场化的品牌媒体，《南方都市报》也概莫能外进入自身发展周期中的下行通道：成本在不断加大，利润在不断减少……未来的出路在哪里？新的空间在何方？

怎样通过充分整合内部资源，高效转化优势资源为新的生产力，防止自身抗风险的能力进一步下滑？在媒体融合的大趋势下，如何实现成功转型？南方报业传媒集团副总编辑、南都报系总裁曹轲说，“留给我们容身的空间、转身的时间急剧变窄、变少”。“窗口期一旦错失，转型的成功几率就会降低，转型也就更加困难。我们现在最耗不起的就是时间，正如集团莫高义书记一再提醒的：我们几乎没有试错机会了！”

《南方都市报》面临如何用创刊18年沉淀下来的“品牌影响力、社会公信力、信息资源的获取、挖掘和分析处理能力、对珠三角城市群的密集覆盖能力”等等优势，用“勇于创新的基因，应对市场灵活反应的机制”，去开辟新的生存空间和新的发展空间。

转型基础：全媒体战略，布局拓展新的生存空间

面对各种冲击，南都较早意识到其严重性并迅速采取行动。

2009年，南都启动全媒体战略，在没有任何经验可以借鉴的情况下，以二次创业的勇气布局全媒体产品和渠道，改造现有内容生产体系和流程，努力探索南都数字业务发展的新路。

2013年，南方报业传媒集团确立了“深耕主业、多元开拓、加快转型、融合发展”的十六字方针，南都则集中优势资源，做出了瘦身、强身、转身的积极姿态，积极求变求活求发展。

2014年年初，南都报系根据集团党委会的要求对组织架构进行了较大调整，运作更加扁平高效：取消运管委，实行党委会领导下的总编辑、总经理负责制，撤并品牌中心，停止出版《风尚周报》，按照新的架构要求重新梳理各种规则和流程，更新了更现代的Logo标识。

背景资料

6月16日世界品牌实验室发布2015年《中国500最具价值品牌》排行榜，今年广东共有6家传媒机构进入传媒分榜单，其中南方报业传媒集团独占3席，《南方日报》《南方都市报》《南方周末》三报的品牌总价值达481.96亿元，较去年增加21.26亿元，位居全国报业集团前列。其中，《南方日报》继续位居省级党报之首，作为南方报业传媒集团的旗舰，《南方日报》品牌价值自2004年的20亿元一路飙升，至2012年首超百亿，11年时间品牌价值连续增长超过160亿元。

2014年6月16日，新一轮版面优化升级的《南方都市报》出版，在呼叫中心基础上创设的南都民调中心，也在这天启用。总编辑任天阳评价这次版面优化升级是“要实现南都更快更灵动的转体，更慢更优雅的转身”。因此，在优化升级过程中，报纸首先强调的就是提高品质，重新梳理在垂直行业的优势、相关领域的商业价值和深耕细作的性价比，并以为标准取舍判断，果断放弃没有读者和用户影响力、没有市场前景的行业板块，及时抓住因为新兴产业、行业的出现而带来的新市场机会，并开辟相应的行业板块：强化主题报道，策划先行，打造文图俱佳的深度阅读类新闻周刊；开设相应版面保证调查、策划、特稿、述评类稿件的大幅增加，如南都Ā1增加“政见”“科学”“数据”“朋友圈”“探粤”“都市圈”等版面，各区域读本也有类似版面。

与升级换代内容产品相伴的是一系列尝试：数据化、可视化新闻生产的突破、南都网的移动版数字报、南都ipaper和数字阅读墙、和淘宝合作码上淘项目、试驾网上线、地产虚拟平台的微运营等。

南都报系去年的四个互联网新产品，基于用户需求而生，尝试在涵盖社会化影响、移动阅读、数字出版以及轻游戏等多个领域，与用户广泛、实时连接和交互，是诸多创新产品和服务的代表。

一是蜂窝微媒体联盟，借助近年媒体服务功能的升级成果，在内容媒体、关系媒体、服务媒体三个层面的积累，为客户提供基于社会化媒体传播、策划、营销、服务为一体的解决方案；二是南都Āpp，快速提供专业资讯服务；三是南都数字报，用差异化内容满足个性化阅读时代用户需求的新闻资讯服务；四是品牌盛宴等“ND蜂巢”创业孵化器孵化的第一批产品，秉承“忘掉广告，记住品牌”的理念，通过游戏化的流程体验设计，让用户加深对于品牌的认知和互信，并通过提供积分礼品等反馈信息和用户与商家实时交互，给商业企业提供了一个传播有温度的品牌故事的平台。

转型探索：复合运营，试水扣寻新商业模式

“瘦身是为了强身，转身是为了变身、翻身。”目前南都“一报一网两微三端”，全面布局报纸、杂志、PC网络、社会化媒体、户外媒介等全媒体全介质全渠道。增量拓展与改造升级并行，南都更加注重在移动端和网络端发力，并不断寻找能带来效益的盈利模式。

南都实行传统业务为主、多元经营模式拓展的发展策略，积极布局和拓展传统业务之外的增值业务，尝试打造与多产业对接的平台入口，实现产业联动发展；布局和拓展的增值业务，在传统硬广告基础上，创新拓展整合营销服务、活动营销、立体营销、包销服务；推动行业垂直纵深运营模式，进行全媒体复合运营。这些尝试带来收入8：2结构的变化：一方面是硬广收入和增值业务收入8：2的结构比例，另一方面是在报系利润中《南方都市报》与其他子项目8：2的结构比例。

曹轲说，在资源整合和运营层面，南都是个报系的概念。报系本身是对《南方都市报》物理空间的拓展，更是媒体新业态的概念。在报系层面，从单一媒体到全媒体各类型平台，南都内部打造公共、开放、鼓励创新的平台，支持一切可能可行的创新；业务大胆创新，鼓励逐步建立内部开放的客户资源、版面资源交易市场；一方面集中优质资源重点突破，另一方面鼓励报系各单元的创新；鼓励报系内部充分利用自身资源，充分利用相互资源，共同努力拓宽生存空间，形成复合营销的产业链；尤其注重全媒体内容产品平台、广告运营平台、活动营销平台之间的相互策应带来的综合效应，强调产品之间的协同，实现相互倍增放大。

转型亮点：平台融通，系统创造新的发展空间

曹轲坦言：“布局很多，渠道很多，终端很多”，但“这种改变还不足以支撑报系整体转型发展”“需要推动它走得更快、更远”，真正用好互联网平台，“真正为产业空间的拓展带来实质的效应”。

曹轲认为，南都过往的资源配置、流程设计、架构设立全部围绕报纸进行，这种以保障为导向的工业化生产模式，已不能适应移动互联时代的要求，必须以壮士断腕的决心和勇气，进行颠覆性变革，对标互联网公司，重组要素、重塑机制。

今天8月，南都全面推行产品（行业/区域）平台负责制，重新打造真正为用户所接受的、产品化的行业和区域服务平台。所谓“平台”，从组织架构上来说，是南都一个机构或部门实体，从产品链条上来说，是南都在某个行业或区域全部资源聚合融通的载体。南都将打造一种类似于魔方的“1+N”组合方式。组织架构上，“1”是报系党委会，“N”则是各个平台，

组织扁平得以真正实现。从产品结构上说， “1”是南都的公信力影响力，“N”则是各种服务。平台制并不是通俗意义上的“承包制”或“包干制”，它首先要承担南都在相关行业和领域的产品化建设责任，使南都的公信力影响力在该行业、区域得于巩固和加强，从线上到线下，实现真正深耕，作为一个市场有机体，像个有生命力的细胞，变现南都的市场号召力。按照这个逻辑，平台也不是一个固化的组织，将根据市场变化，随时对要素重组，对机制重塑，未来这将成为南都的常态。

在整体运行机制变革的同时，南都还面临一个重大问题：原有基于报纸的影响力必须转移到新的载体。在曹轲心目中，并读也许是南都这家传统媒体全面转型的产品承载平台。

2015年4月15日，并读新闻上线，合作三方联手投入8000多万现金和资源，短短一个半月，Āpp下载量突破500万。并读新闻副总裁吴凌在微信朋友圈称 “四个月挣了2000万……这不是股市”，后面一个大笑表情表达心情。七月份时，他曾担心别人不相信下载超千万的数据，隔空喊话“有种就来看后台活跃用户数据”。9月底的数据，下载量到了3000万，年底5000万的目标指日可待。

新旧生产运营平台的对接融合也将是转型之路上至关重要的环节。

从用户中心出发——将合适的内容给合适的人——从泛内容生产到精细化内容生产

如果说，南都Āpp定位为基于媒体业务的新媒体传播，是以传统的专业采编为出发点，强调突发新闻、社会新闻、时政新闻，更像南都新闻内容的汇聚平台和对外传播平台，那么，并读则更加强调阅读对象与心态和场景等因素的匹配，强调将合适的内容推送给合适的人群，让用户在合适的时候读到需要读到的内容。

南都内容团队与并读互动的前期，南都发挥优势，提供资讯注入优秀原创内容，包括90多个官微社会化媒体、南都Āpp即时新闻等；同时，做好服务价值的挖掘，深耕垂直行业的服务价值，大刀阔斧进行产品优化。细分领域内容的深耕更容易产生精品，将传播出口平台更多放到并读之上，放到互联网上形成真正的互联网产品，内容也真正适应互联网生产方式。倒逼之后，报纸更像互联网时代的报纸。打破以前小而全的作坊式生产，以开放的心态适应大的互联网生态变化，寻找跨界协同的关联合作，成为平台通道。

盘活内容生产体系——倒推生产模式升级——千万级用户平台

虽然目前南都的内容生产能力和方式还无法完全适应并读的要求，但是通过内容接入并读的方式，可以从需求出发，倒逼南都内容生产方式的变化和彻底转型。南都采编人员和二级官微等，则将更多精力投入到垂直细分领域的精准化生产和运营。并读新闻平台上产生的用户新闻需求数据，包括点击、转发、点赞等用户行为数据，会反馈到官微等内容采编部门和生产团队，提供更多内容生产的方向感，带动南都内容生产模式的变革，并产生良性互动，助力更有针对性的内容生产，促进内容的精准强化以及质量的提高。

“都惠来”平台就是在这个背景下诞生的一个新产品。

曹轲微信朋友圈里曾简短评价同事关于“都惠来”的文章：新开端，珠三角房地产最优惠平台。“都惠来”作为南方都市报系传媒的“跨界”产品，在报系拥有资深的采编和经营团队的基础上，通过与开发商紧密合作，提供最真实、有效的房源信息，并通过报系资源整合，对用户进行常规购房特惠、额外购房补贴返礼以及针对性定制购房砍价等一系列专业服务。此外，该平台还将与地产之外各行业的标杆企业成为战略合作伙伴，打通其他行业与房地产行业的销售渠道，并互联互通。据了解，目前，国内有一定知名度的移动房地产垂直客户端有20多种。而南都报系推出的“都惠来”移动端平台，将能在已有的房地产客户端的服务之外，直接打通楼盘与买家，是一个集跨界整合、分销代理、购房返礼、定制买房及数据分析等环节为一体的房地产聚销移动互联平台，并率先提供购房返惠。

或者，全面接入南都内容的并读1.2版本，才是南都采编系统全面转型的真正序幕。倒逼南都采编和经营生产运营模式升级变革的实现平台，以并读新闻为一个输出平台，整个内容生产体系就盘活了。

曹轲希望并读本年度能积聚千万级活跃用户，在产品生态链层面，能够产生和相关行业嫁接的机会。留存用户、保持持续的活跃度不是简单通过提高评论质量来达到，而是拥有了用户活跃度以后，慢慢形成用户阅读习惯和黏性，后续开发相应的服务和应用，包括积分兑换系统、电商服务，通过良好的体验和好玩应用留存用户，按照互联网逻辑运行，让“并友发并”，打造能够联通多个产业入口的巨大平台，嫁接外面的各种资源，放大各自的价值。接下来南都经营将充分挖掘这一平台的商业价值，完成千万级的营收，再将这个产品交由资本市场，通过市场化机制向真正的互联网产品方向进化。

多元增值业务——考核与经营系统全面转型——风险融资+股权激励

最初，并读新闻的宣传亮点是读赚模式，“读者可以获取广告分成”。曹轲说，读赚只是实现目的的一种手段，去中心化才是目的，希望打破客户广告投放过程中的中间环节，与用户分享广告收入，将真正的实惠回馈给客户以及普通用户。

更重要的是，并读是产品生产和运营的主平台，是南都系列产品线的一部分，在地位上与报纸、官微、奥一网并行。对经营团队来说，销售并读的广告不是简单代理一个互联网产品，而是面对所有客户和营销平台，是其自身运营能力锻炼提升和客户资源激活放大的一次机会。要真正实现这一点，还需要在经营管理体系、考核评价标准、运营组织模式方面适当调整。观念理念以及运营管理机制转变之后，南都经营团队进行并读产品的广告运营必然全面撬动经营人员转型发力。

南都在并读新闻占40%的股份，曹轲坦言，目前是处在烧钱阶段，年底力争实现3000万广告营收。接下来要进行新一轮融资，这要求产品规模达到一定层级，要求有清晰合理的股权结构，以及互联网行业特别强调的运营团队和技术核心团队的股权激励。这些会在下一轮融资时参照通行的专业方法一并考量。

（本文为社科基金课题《推动传统媒体全媒体转型对策研究》（12BXW021）阶段性成果）