高职院校中层干部绩效考核之误区及对策

高职院校中层干部绩效考核之误区及对策

郑柏松

摘要：高职院校中层干部作为学校实施管理创新的中坚力量，其绩效考核很大程度上反映了学校人力资源管理的整体水平。对高职院校中层干部绩效考核存在的误区进行分析，提出了构建绩效考核体系的基本原则，并从考核理念、岗位分析、评价指标、考核方法和考核结果运用等方面探讨相应的破解对策。

关键词：高职院校；中层干部；绩效考核；误区；对策

作者简介：郑柏松，男，黄冈职业技术学院副教授，硕士，主要研究方向为人力资源管理、思想政治教育。

中图分类号：G717文献标识码：A

高职教育是我国高等教育的重要组成部份，在规模上已占据整个高等教育的半壁江山。高职院校中层干部作为学校实施管理创新的中坚力量，其绩效考核很大程度上反映了学校人力资源管理的整体水平。在国家加快发展现代职业教育、推进事业单位干部人事制度改革的形势下，在高职院校加强内涵建设的关键时期，积极探索科学有效，符合高职院校特点的的中层干部绩效考核评价体系，从而有效地激活广大中层干部的潜能、才智，切实提高中层干部的综合素质、提升其工作绩效，并最终实现高职院校整体绩效的提升和办学目标的实现，具有十分重要的意义。

一、高职院校中层干部绩效考核之误区

(一)考核理念之误

目前，大多高职院校对中层干部的绩效考核定位模糊，对“为什么考核、考核什么内容、用什么方法考核、考核结果如何运用等都缺乏系统的思考。有的认为考核是典型的形式主义，每年必须走的过场，起不到实质性作用；有的认为考核只是为了中层干部的绩效工资分配或年终表彰先进而开展的考核评价，等等，没有真正以推动学校改革发展的整体绩效和激励中层干部成长进步的个体绩效为基本导向。另外，受传统观念的影响，高职院校对中层干部的绩效考核大多存在“重年度考核、轻平时考核，重静态考核、轻动态考核，重短期考核、轻长期考核，重定性考核、轻定量考核，重能与绩考核、轻德与廉考核，重个体绩效、轻组织绩效”等问题，以致各高职院校每年耗费了大量的人力和物力，但没有发挥绩效考核应有的作用。

(二)考核指标之误

高职院校几乎都没有建立起科学、严谨的绩效考核指标体系。(1)考核内容缺乏针对性。考核内容过于笼统，主要是照搬党政机关或普通高校的“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容进行考评，既没有真正体现高职院校的办学特点，也没有结合中层干部不同部门、不同岗位的具体要求；(2)考核指标缺乏操作性。考核指标不细化或不具体，没有根据实际情况对考核指标作进一步分解或者分解得不合理。另外，考核指标不量化或不合理。要么是定性成分多，定量成分少；要么是没有运用现代技术手段对指标权重进行合理赋值，量化指标太繁琐，操作难度大；(3)标准设置缺乏系统性。标准设置没有处理好组织绩效与个人绩效、任期绩效与年度绩效、关键指标和综合评价的关系，往往顾此失彼，本末倒置。考核指标出现偏差，自然会影响考核结果的客观公正性和真实有效性。

(三)考核方法之误

考核方法不科学合理，极易造成考评不公、结果失真等问题的出现。当前，高职院校中层干部的绩效考核方法主要问题是：(1)评价方式落后。现行的高职院校中层干部绩效考核主要采取述职报告、民主测评等过于简单的评价方式，这种方式很大程度上既与中层干部本人的总结表达能力有关，也受参与测评人员的主观臆断和感情亲疏影响，难免出现考核结果失准失真。当前，大多高职院校没有从不同角度、渠道和时段对中层干部的绩效进行全方位的考核，既缺少民意调查、实绩分析、综合分析等工作，也很少运用360度考核法、目标管理法等新的评价方式，更极少使用计算机软件进行量化统计分析；(2)考核时间单一。高职院校中层干部的绩效考核通常局限于年底一次性的集中静态考核，没有将中层干部的日常考核、任期考核等动态考核工作有机结合起来，使绩效考核没有起到过程控制的作用；(3)评价模式过于统一。高职院校无论考核教学院系还是机关及后勤服务的中层干部，一律采用相同的办法，很少结合各部门职能、中层干部的岗位职责进行方法调整，这种模式肯定不能客观准确反映不同岗位中层干部的工作绩效。[1]

(四)结果运用之误

1.反馈制度不健全。但由于长期封闭式的干部人事管理制度影响，不少高职院校校忽略了考核结果的沟通反馈，往往只是简单公布考核结果，很少就考核结果与被考核人员面对面地进行深层次分析探讨，因而被考核中层干部不了解自己存在的具体问题，也就不知道如何从绩效、行为、能力、态度等方面加以改进和提升。

2.结果运用不合理。考核结果与其他人力资源管理环节脱节，考核结果未能与中层干部的教育培训、改进工作、岗位调整、职务升降、奖优罚劣、薪酬激励等工作密切挂钩，弱化了绩效考核的正向导向和激励监控功能，这也是导致高职院校中层干部绩效考核流于形式、质量不高的一个重要原因。

二、构建高职院校中层干部绩效考核体系的基本原则

绩效考核是人力资源管理的一个重要环节和手段，同时，也是一把“双刃剑”，为充分发挥绩效考核的正面导向作用，实际工作中要遵循以下五项基本原则：(1)制度化。“以制度管人，用制度办事”是高职院校中层干部绩效考核工作成败的关键，各高职院校要通过制定有效、客观的考核制度，对中层干部进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发中层干部的工作积极性和创造性；(2)系统化。高职院校中层干部绩效具有多维性和多因性，其绩效考核体系作为高职院校人力资源管理系统中的一个子系统，应将绩效考核定位、考核制度的制订、评价标准的设计、考核方法的选择、考核结果的运用等环节和要素有机结合起来，各要素之间及要素内部都要系统思考，整体分析，避免顾此失彼，最大限度发挥绩效考核的“方向标”作用；(3)公开化。高职院校制订在中层干部绩效考核制度时，要广泛听取各方面意见。执行制度时要增强工作透明性，坚持“三公开一监督”，即“考核标准公开、考核方法、考核结果公开，接受干群监督”，让每一位被考核人员对考核结果心服口服；(4)常态化。在国家加快发展现代职业教育、高职院校加强内涵建设的形势下，高职院校中层干部绩效考核体系的构建，要以推动学校改革发展的整体绩效和激励中层干部成长进步的个体绩效为导向，坚持定期考核与平时考核结合、短期考核与长期考核结合，静态考核与动态考核结合，使中层干部考核常态化、规范化；(5)效益化。高职院校中层干部绩效考核，既要尽可能降低考核成本、提高工作效率，又要最大限度地调动中层干部提高综合素质、提升工作绩效的积极性和主动性，实现高职院校人力资源的效益最佳化。

三、破解高职院校中层干部绩效考核误区之策

(一)坚持创新考核理念是先导

理念是行动的先导。高职院校领导班子要高度重视绩效考核工作，敢于打破常规、更新观念，坚持用全面系统理念指导中层干部绩效考核的各项工作，切实保证绩效考核工作的有效性，充分发挥绩效考核在学校工作中的“指挥棒”作用。中层干部要主动适应干部人事制度改革的新常态，消除绩效考核只是走走形式的错误认识，充分利用中层干部绩效考核这一载体，激励自己努力提高综合素质和工作绩效。

(二)严格实行岗位分析是基础

岗位分析，也叫职位分析，它是现代人力资源管理所有工作的前提和基础。通过对中层干部的岗位性质、资格能力、工作内容、职责权限、工作关系等内容进行综合分析，为高职院校中层干部绩效考核的有效实施提供客观依据，绩效考核从岗位职责出发，让广大中层干部明确其工作目标和工作任务，使每位同志干得清楚考得明白，将有效地解决当前高职院校中层干部考核中普遍存在的目标不清晰，标准不明确等问题。[2]

(三)系统完善评价指标是关键

根据高职教育特点、结合各高职院校实际，各高职院校系统科学地制定中层干部的绩效评价指标体系，明确考核内容和标准。评价指标体系的制订要注意把握：(1)针对性。要根据不同类别(如教学、科研、党务、行政、教辅、后勤、产业岗位)、不同层次(如正处、副处级干部)的中层干部的岗位职责任务、任职条件要求不同，设置有针对性的考核指标；(2)全面性。考核内容涉及“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容，既要兼顾全局，又要突出重点，同时应进一步细化评价标准，着力解决评价指标过于笼统、不易执行等问题；(3)合理性。考核指标既不能过低，也不能太高，“跳一跳能摘到桃子”，中层干部经过艰苦的努力可以实现的；(4)可操作性。考核指标具体清晰，不能过于繁杂，力求简单易行。凡是能量化的指标都进行量化，不能量化力求作出明确具体的定性要求，以便增强可度量性和可操作性。

(四)合理选择考核方法是重点

1.采用现代绩效考评方法。采用目标管理法、360度考核法等方法，多角度、多渠道、多层次对中层干部进行绩效评价。目标管理法可以将学校的总体目标在纵向、横向或时序上分解到各部门以至具体责任人，再通过目标任务进行考核的方法。360度考核法是将上级、同级、下级和服务对象都作为考核评价的主体，形成立体的多视角的考核方式，消除个体评估差异的影响，以全方位地考察、了解中层干部。

2.借助采用现代信息手段。借助校园内网、教职工电子邮箱、OA办公系统等现代化信息手段，对中层干部的作风形象、工作实绩、服务满意度等内容进行民意测评，还可以使用计算机软件进行量化统计分析，以提高办事效率。

3.合理确定考核周期。坚持以年度考核为基础、平时考核为辅助、届中考核为重点、届末考核为结果的绩效考核模式，形成定期考核与平时考核、短期考核与长期考核相结合，使中层干部考核常态化、规范化，全面、准确地了解中层干部的综合素质和工作绩效。

(五)科学运用考核结果是源泉

在高职院校中层干部绩效考核中，要科学合理运用考核结果，使考核达到预期目标。(1)健全考核结果的反馈机制。考核结果出来后不能束之高阁，因为考核只是手段，绩效改进才是最终的目的。可通过面对面交流、信函告知、民主生活会等形式，及时、有效地进行绩效反馈，引导中层干部对考核结果进行认真客观的分析，帮助中层干部查摆问题，明确自己的努力方向，分析和制订绩效改进计划，使中层干部各方面能力得到改进和提高，保持良好的绩效水准；[3](2)强化考核结果的刚性运用。有用无考，必然失公允；有考不用，必然挫伤广大干部的积极性。要将考核结果与中层干部的教育培训、改进工作、岗位调整、职务升降、奖优罚劣、工作问责、薪酬激励等工作密切挂钩，通过考核结果的刚性运用，以激励先进，鞭策后进，充分发挥绩效考核的激励监控、正面导向作用。

参考文献：

[1]赵崇铁.高校中层干部绩效考核问题与对策研究[J].福建医科大学学报(社会科学版)，2012(12)：38-40.

[2]郑柏松.高职院校教师绩效考核存在的问题及其对策[J].职业技术教育，2007(11)：48-50.

[3]马海龙.高职院校中层干部绩效考核评价体系的研究[J].中国教育技术装备，2014(4)：65-66.

[责任编辑李漪]