实体书店竞争战略分析*

□文│高 辉

实体书店竞争战略分析*

□文│高 辉

因为网络书店的竞争，实体书店的经营困难重重。基于波特竞争战略理论，实体书店可以通过差异化战略、专一化战略和总成本领先战略提升自身的竞争力。实体书店以图书为核心，以独特的文化价值为定位，能够为顾客营造网络无法比拟的文化体验氛围。实体书店也可以主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，比如社区书店、热点书店和移动书店等。同时，实体书店通过图书结合高利润产品和服务的多样化经营，能够有效控制和降低经营成本。

竞争战略 差异化战略 专一化战略 总成本领先战略

自1980年我国开放书店网点以来，图书销售网点发展速度迅猛，2007年达到最高峰。[1]然而，随着信息技术的发展，亚马逊和当当网等网络书店以低价和快捷配送吸引了大量消费者，电子书、电子阅读器也逐渐改变着消费者的阅读习惯。与此同时，实体店面的租金、销售税费和人工成本等经营成本却不断增长，经营面临严峻挑战。从2008年开始，实体书店的增长速度逐年下降，2012年转为负增长，降至-1.05%；2013年继续降至-1.39%。[2]面对重重困境，实体书店必须重新思考行业定位和经营模式。

图书作为一种有形商品，消费者购买时追求价格和便利性，这使得网上书店有了天然的优势。但图书同时又是文化的载体，消费者在阅读图书时会对文化氛围、文化沟通、文化群体归属等产生心理需要。也就是说，消费者有时不只是买书，真正购买的是一种文化体验，可能是恬静优雅的阅读体验，可能是启迪智慧的交流体验，也可能是知己好友的分享互动。实体书店通过差异性、针对性的商品选择和增值服务可以比网络更好地满足这些消费需求。“战略竞争之父”迈克尔·波特曾提出过三种卓有成效的竞争战略：差异化战略、专一化战略和总成本领先战略。本文将基于这三种竞争战略类型，从消费者的购书心理出发，结合国内外的成功案例，具体分析实体书店应该如何提升自身的竞争力，获得竞争优势。

一、差异化战略：不可替代的文化体验

差别化战略是指企业提供具有独特性、差别性的产品或服务，与竞争对手形成差异性的竞争优势。实体书店通过图书选择、店面设计、氛围营造、交流互动等方式可以提供网络无法替代的文化体验。这些体验包括两个方面，一是根据专门的书店类型设计书店的装饰和摆放布局，可以给专门群体的读者提供一种专业化的体验，契合每种专业的基本要求和内涵，甚至可以开辟专业的场所，不仅符合消费者的心理需求，同时还能有效降低管理成本。二是人际交流的体验，注意组织各种以图书为核心的线上和线下推广活动。规模实力较强的实体书店，可以与出版社合作，邀请知名作家进行签售、图书推广，或者就社会热点举办讲座、主题研讨等活动吸引人气。而规模较小的实体书店则可以结合自身特点打造经营特色，在书店内部合理安排一些读者互动活动，为读者之间的接触创造条件，读者之间可以通过书店这一媒介进行更细致、更深入的互动交流，在增长知识的同时结交朋友、增进友谊，有利于增加读者到店阅读和购书的兴趣。这些文化体验作为图书的附加价值，能够弥补实体书店与网络书店在价格和便利性上的劣势。

下文提及的诚品书店、方所书店和茉莉二手书店，都没有简单地把图书作为一种商品来销售，而是以图书为核心，以不同的文化价值为定位，为顾客营造了独特的文化氛围。这些书店把带给顾客的独特文化体验作为核心竞争力，难以被模仿和替代。

1.创意文化氛围——台湾诚品书店和广州方所书店

1989年3月，诚品第一家门店在台北市敦化南路开业，到目前已拥有40家分店，年营业额110亿新台币，年来客人数近亿人次，创造了台湾的“书店神话”。“诚品”一名源自古希腊文eslite，意指精英。诚品书店一直坚持精品路线，以“分享生命，营养众生”为定位，在产品和品牌风格上都强调精致优雅的阅读体验。诚品的一大特色是因地制宜，诚品的每家分店都会依据当地的人文色彩与生活风格，设计出各种不同的陈列风格并确定书籍主题。书店持续邀请文化创意界与学术界人士参与演讲、展览、座谈、表演、出版等各项文化活动，更积极与国际策展团队、艺术家、出版界交流合作，开创出独具人文创意且具执行绩效的经营策略，成为亚洲地区最具指标意义的文化企业之一。[3]

2011年11月25日，大陆原创设计师品牌“例外”联合台湾行人文化实验室联合打造的方所书店，在广州太古汇商场开业。方所书店占地1800平方米，有500平方米的书店、400平方米展示和销售设计品的美学馆、260平方米的展览空间、250平方米的服饰馆以及90平方米的咖啡馆，它提供的产品，包括图书、服饰、美学生活产品、植物和咖啡。其中有4万种港台书刊和近万种外文书，也有部分大陆出版物，店内专门设有“方所推荐”“媒体推荐”“网络意见领袖推荐”等特色书架。方所不仅仅是一个开在奢华地段的高级书店，它秉承“跨界方式”所经营的“美学生活”商品，经历了层层严格筛选，其标准包括：手工制作、自然主义风格、环保、耐用，更重要的是“一等品”。方所已经被打造成了广州的一个文化地标，读者在这里不仅可以找到丰富且极具特色的图书，也可以坐在椅子上享受一个下午的美好气氛。

2.环保公益的文化定位——台湾茉莉二手书店

茉莉二手书店是台湾的旧书店，创始于20世纪80年代，当时还是台北市光华商场的旧书摊之一，店面空间只有三坪大。[4]目前在台湾已有6家分店，5个网络卖场。[5]茉莉二手书店，在图书经营、员工招募以及推广活动上，都以“敬天、爱人、惜物”为经营理念，以“环保、公益、阅读”为实践目标。书店回收的图书会先擦拭干净，上架销售至少三个月；如降至一元仍无人买，就会放在爱心书柜中，随君取阅；最后仍无人问津，才会回收到纸厂。书店还与心路基金会等公益团体合作，聘用自闭症或其他心智、身体残障的人士，从事简单的擦书工作。每年年末，书店都会举办“你清一本书，茉莉捐一块钱”的大型珍品义卖，号召大家把新年清扫出的旧书交给书店处理，而且也会把一年中书店收到的最珍贵书籍、字画等全部义卖捐出。这个活动，已经持续举办了7年，捐款超过300万新台币，仅2011年，就捐出了超过100万元新台币。[6]

二、专一化战略：满足细分市场多样化需求

专一化战略是指企业利用有限的资源和能力主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。实体书店可以在有限的店面内，针对某些特定人群对图书等产品的需求，选择图书类型和服务范围。比如美国巴诺书店、英国史密斯书店和墨西哥的移动书店就通过特色的店面选址，主攻某类顾客群体，从而基于该群体的需求设计商品类型、店面风格和服务范围等，有效地提高了实体书店单位成本的利润率。

1.社区书店——美国巴诺书店

美国巴诺书店的定位是社区文化中心，目前已在美国49个州和哥伦比亚区设立了591家超级书店。其首席执行官史蒂芬·里吉奥认为贴近读者是书店经营的根本原则，相比网上书店，巴诺的定位可以为读者提供更好的服务体验。巴诺书店的图书种类、店铺选择、服务范围等都是聚焦在当地的社区需求上：在生活社区集中的地方选址，在功能及风格上也注意与每个所在社区相协调；并基于社区居民人口结构、生活习惯、文化生活特点等来确定图书品类，同时提供咖啡屋、儿童专场、音乐吧、杂志区以及各种时事新闻区，一切都以为社区居民提供服务和方便为营销主题。[7]

社区书店也与其他的经营方式相结合。比如，对于房地产商介入较强的地方，实体书店可以与房产商合作，由对方提供场地，书店提供文化沙龙等样式的活动。社区书店也可以为所在楼盘住户提供幼教服务等形式，从图书销售向教育服务方向转变。对于学校聚集的地区，可以将书店与图书馆、生活馆的理念结合起来，为学生提供一个文化休闲场地。

2.热点书店——史密斯书店集团

W·H·史密斯书店集团是英国著名的连锁书店，旗下分店超过1200家，遍布英国的大城小镇。该集团书店选址都是在繁华的商业热点地区，比如在英国最繁华的商业街、机场、火车站、医院、高速公路服务区等地，同时经营图书、文具、报纸杂志等多种商品。在2010年的公司年报中，史密斯书店即明确了多种经营和特色经营的定位，提出要做英国最大的文具商、图书商以及报刊经销商。[8]因为依靠明确的核心业务定位满足了特定群体需求特点，以及得益于自身的规模经营优势，史密斯书店集团并未受到电子商务和电子书的过多冲击。

3.移动书店——墨西哥移动书店

在墨西哥城的国家历史博物馆旁，每周末都有一辆造型奇特的卡车停靠在那里，这便是墨西哥著名的“移动书店”。[9]墨西哥移动书店是一辆卡车，内部约有27平方米，可容纳10个人。每个“移动书店”有大约4000本图书，涵盖了历史、文化、社会等各领域，还出售乐曲和电影的光碟。因为其新奇、新颖的造型吸引了大量人群，尤其是青少年的阅读兴趣。

移动书店因为规模小且可移动，能有效解决目前很多书店面临租金、资金成本等问题的困扰。利用其移动性和便利性，移动书店更加贴近各类读者群体，可以根据各地消费者不同的市场需求调整图书种类以及销售方式。在手机、电脑等移动终端普及的情况下，甚至可以发展许多趣味性的书店营销模式，如移动书店可以与“插旗”游戏结合，可以像微信一般随时随地更新，可以发动读者根据点击安排移动路线，等等。而且借助独特的移动实体造型和传播方式，很容易造成一种明星效应，吸引各类读者的关注。

三、总成本领先战略：多种经营降低平均成本

总成本领先战略是指通过降低产品生产成本，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。与网络售书相比，实体书店销售图书的经营成本毋庸置疑处于劣势。但如果在销售图书的同时，也经营其他具有较高利润率的产品和服务，那么多样化经营的平均成本可能会低于单一商品销售的竞争对手。本文之前提到的所有国内外书店案例无一例外地根据其目标顾客的需求，采用了多样化的产品组合。

实体书店通过整合图书、音像、电子产品、器材、各类艺术创意产品等多种商品资源和内容，形成跨媒体、跨行业的商品选购平台和读者服务平台，从单一的图书销售商向文化创意产品的综合零售商或服务商转变，才能全面提升实体书店的核心竞争力。

（作者单位：华南理工大学新闻与传播学院）

[1]朱小玲,钱霞.全民阅读背景下实体书店可持续发展策略[J].中国出版，2012(14)

[2]杨伟.2013年中国图书零售市场报告[J].出版广角，2014(1下)

[3]诚品官网[EB/OL].2014-04-17.http://www.eslitecorp.com/TW/Index.aspx

[4]转书为银茉莉二手书店[J].壹周刊.2010-12,(499期)

[5]茉莉二手书店[EB/OL].http://zh.wikipedia.org/zh-tw/%E8%8C%89%E8%8E%89%E4%BA%8C%E6%89%8B%E6%9B%B8%E5%BA%97，2014-09-13

[6]蔺桃.台湾茉莉二手书店[N].杭州日报，2012-11-08

[7]周晓燕.例说实体书店基于体验营销的创新步骤[J].出版发行研究，2012（7）

[8]袁源.实体书店“不死”之道[N].国际金融报,2011-12-05

[9]姜波.墨西哥“移动书店”走近读者[N].人民日报，2013-04-07

*本文受广东省自然科学基金自由申请项目（S2013010012707）、华南理工大学中央高校基本科研业务费专项资金（2013GD08）和广东省新媒体与品牌传播创新应用重点实验室（2013WSYS0002）资助