“不可或缺”悖论

Richard+Jolly

很多经理怨声载道，申诉那些表现比自己差的同事反而优先得到了提拔。这是不是因为管理层不够了解他们的成绩？或者他们不讨人喜欢？还是其他经理偷偷摸摸地用了一些不可告人的手段，贿赂了管理层？很不幸，事实往往并非如此。最高管理层很清楚自己在做什么，也做出了最优选择。如果你业绩优秀但没能被擢升，那么很可能是因为你没能明白升任更高职位需要自己做出哪些调整。

一般而言，在职业生涯的前半程，游戏规则简单明了：表现出自己的专业技术，认真工作（通常会牺牲生活中的其他部分），不断拓展能力，并最终成为一名表现杰出的员工，就能升职。某些工作，譬如交易员、销售员、咨询师或者律师这样专业性较强的职业，个人的不可或缺性与强大的外部关系网紧密相关——如果公司炒你鱿鱼，客户将会跟着你走。在这种情况下，个人的职业安全感会很高;尤其是在经济大势不佳时，这种达尔文主义的自我保护很容易理解。

然而，当攀登更高的职业天梯时，这些天之骄子总会遇到一些从未面临过的阻碍;若不能妥善处理，他们的光辉与才华将遭埋没，无法再上层楼。

第一道坎：知识的诅咒

当“不可或缺”的员工快速走上管理岗位，出现的第一项挑战就是知识的诅咒。这些走上管理岗位的优秀员工已经拥有很高水平的专业技能，甚至将之演变成一种无意识的自发行为;而同时，作为管理者，他们不得不去监督和管理新员工，让新人们做一些他们已经很清楚该怎么做而新员工却不了解的事情。

这时候问题就来了。新员工不知道该怎么做;但新晋的管理者却总会觉得：他们是太笨了吗？他们是不是故意把事情搞砸的？这些人到底怎么回事？

任何跟在新手司机后面开车的人都会觉得很挫败，这也是一种知识的诅咒。事实上，虽然新手司机们不是好驾驶员，但这只是因为他们不够熟练而已，如果因此而恼怒并不理智——谁都是从新手过来的。为了帮助手下的员工提升专业技能，管理者需要学习一些基本的管理技巧。

所幸，由于这些管理知识相对容易，大多数经理在几年内都能习得足以胜任职位的技巧。

不可或缺成为晋升阻碍

在工作数年后，作为管理者，你展示出傲人的专业技术与管理他人的才能，团队表现一直很优秀，来自上级的赞美也源源不断……所有事情看起来已经好的不能再好。只是，如此耀目的履历是否意味着未来必然得到与之相称的光明前程？

这时候，你小心翼翼地询问老板自己的未来，老板似乎没有领会你的意思。最终，你不得不向他或她展示了自己的职业进取心，而老板的回答近乎于奉承：“噢，你太完美了：必不可少，所以我真的舍不得提升你，你对于现在的团队和职位太重要了。”

好吧！这到底哪里出了错误？又该如何纠正？

亲力亲为全盘控制不可取

事实上，作为一名有效的管理者，必须拥有强烈的控制欲和与之相应的控制力，能够持续地保持良好业绩，时不时实现超预期的表现。公司很依赖这样的管理者来完成一些艰巨的价值创造工作。

但是，过于关注控制可能导致一种最危险的情况：没有时间去授权。授权最初的感觉可能是失去控制权。而且，很多事亲力亲为也许能完成得更好更快，而授权给经验欠缺的人会浪费很多宝贵时间。甚至有时候，这些被授权的人还会来请求帮助，管理者不得不浪费时间与精力去收拾残局。

然而，控制很多时候会变成一种负债而非资产。如果一名管理者想要晋升更高的管理职位，那么承担的工作量必然增加，可一个人可以完成的工作量是有限的。因此，管理者若是过于关注战术，就难免错过战略层面的问题，进而失去向高层展示自己的机会。有一句俗语是形容这种情况的：“当你与短吻鳄搏斗的时候，很难想起自己应该去把沼泽的水排干。”

与短吻鳄搏斗感觉很好，忙碌、充实，为人所需要，一人独自承担的英雄式凯旋很有成就感。但是，一旦成为更高层级的管理者，成功的关键就不再是个人能“做”什么，而是“想”的能力。管理者往往很少具备把注意力从“与短吻鳄搏斗”转移到“如何实现战略成功”的自控力。

曾经有一项研究，要求管理者们列出三项最优先的任务，即对他们个人成功最重要的任务;然后进行为期三个月的检查，看看每个人在自己最重要的任务上花费了多少时间。其中有一名CEO只在自己最重要的任务上花费了1%的时间。为什么？短吻鳄太多了！当然，在现代的办公中，还有电子邮件与会议如同瘟疫一般磨人且挥之不去，占用了管理者的大量时间。

“想”办法为自己减负

今时今日，管理者面临的最大挑战是：做应该做的事情越来越难。他们几乎每时每刻都是“在线”状态，不停做事，很难找到时间去思考。

19世纪的奥地利政治家，冯？梅特涅王子，曾根据聪明程度与努力程度这两个指标对军官分类。愚笨又懒惰的很容易处理，直接踢出;愚笨但勤快的军官只要监督得当，挺有用处;聪明且努力的军官可以在基层发挥很好的作用;而那些聪明又慵懒的军官最受梅特涅王子青睐——他们知道自己该做什么，又不想干太多活，所以他们会去寻找捷径，充满了创造力。

虽然上述例子并不适合所有现代机构，但却为晋升路上的管理者指明了一个重要的方向：不必要的工作要想办法尽量减少。

一名财务经理就曾面临着巨大的工作负荷，公司要求其每月向董事会提供月度管理账户摘要——一部77页的“大作”，每个月都要耗费财务部门好几天的时间与精力。在一次董事会会议上，这名财务经理忍不住向大家征询意见，月度管理账户摘要的所有信息是不是都很重要，不能删减;而与会众人纷纷表示希望保持相关信息的完整性。这名财务经理根本不信，于是在下个月的摘要中，掺进了好几页内容荒谬的拉丁文文本，等着看有多少人向她抱怨缺了数据不能推进自己的工作。最后的结果令人大跌眼镜：没人找财务经理。于是她在下一个月用类似的荒诞文本替换掉其他一些部分，再一次毫无反馈。当她在随后的董事会上宣布自己所做的事情时，整个会议室鸦雀无声。现在，这家公司的月度管理账户摘要变成了仅仅7页。

“急躁”病也需要警惕

现代的管理者普遍有“急躁”病症，其典型症状包括：用微波炉加热食物30秒期间，必须找点其他事情做做;边刷牙边干点别的事情;边吃饭边查看邮件，通常电话也搁在一边;边开车边看手机，或者听收音机、吃早饭;讨厌开机等待时间，所以从不关机;排队或者等公交时，觉得很沮丧;隔一段时间就打断别人讲的话;不停按电梯间的“关门”按钮等。

如果对上述症状都感到熟悉的话，很可能就已经得了“急躁”症。

这种“急躁”症影响着几乎95%的管理者。而对公司来说，焦虑且表现优异的管理者是很有用，也不可或缺;不过，这些人往往会变成善于思考的同僚们的垫脚石，痛苦地看着那些业绩不如自己的人先行升职。

管理者还会因为太擅长自己的当前工作而无法升职。通常认为，升职是对过去努力的嘉奖，一种正强化的机制。然而，有时候新的更高的职位很可能会对管理者提出与原岗位截然不同的要求，甚至是180度大转变。此时，原来的努力与优势就会变成障碍。

授权是最佳的解决途径

如果说不可或缺已经成为了前进道路上的绊脚石，那么唯一的办法就是直接向老板表示：“团队就算没有我也能运作得很好，我已经准备迎接下一个挑战了。”

为此，管理者需要发现、支持和培养若干有能力接替自己职位的人。很多经理都乐意扮演孤胆英雄，十足的个人主义，从来不考虑接任计划。最糟糕的情况下，管理者会自恋地认为他们是唯一能够胜任的人。

事实上，没有多少管理者是真正不可或缺的。就算身居要职的管理者突发疾病离开数月，回到单位也常常发现一切运转如常，甚至比自己在的时候还要好。戴高乐就曾经说过一句话来形容这种情形：“墓地里躺满了不可或缺的人物。”

正如20世纪最伟大的CEO阿尔弗雷德？斯隆所言，“我从管理中学到的最重要的一件事情是：工作必须由别人来完成。”解决不可或缺悖论的最好办法就是授权：既可以打破制约晋升的依赖关系，又能帮助员工更加自力更生和负责任。一些管理者总觉得授权是变相地放弃自己的权力与职责，但其实只要授权得当，依然能够把控全局。

要实现有效授权，最重要的是制定清晰的授权层级，并确定相应的授权程度。最高层级的重要事项予以最低程度的授权：“请替我考虑这个问题，搜集相关资料报送上来，我来决定该做什么”。最低层级的问题予以最大程度的授权：“按你的想法去做就行，不需要再跟我请示相关的内容了。”一名训练有素的经理必须熟练掌握针对不同情况的授权程度。

当然，授权程度越高，越利于激发下属的积极性、创造力与投入程度。通用电气全球总裁伊梅尔特认为，“商界最重要的四个词是‘你怎么看？（ ‘what do you think？）”毕竟每一名员工都希望领导相信自己、赋予自己清晰且富有挑战的工作。

总之，如果管理者准备克服不可或缺悖论，就必须站在日常工作之外来思考;创造合适的环境，培养接班人;并且与本能的控制欲作斗争。