公立医院绩效管理问题分析与改进建议

2015-01-27余俊英周旭东韩忠民

中国卫生质量管理 2015年3期

◆余俊英周旭东韩忠民

责任编辑:吴小红

1 研究背景

2009年3月，《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》发布，提出鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业，积极促进非公立医疗卫生机构发展，形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制［1］。竞争机制的引入，对公立医院的主体地位带来了巨大冲击。据有关部门统计，截止2014年9月，我国拥有公立医院13 341个，民营医院11 963个，与2010年相比，公立医院减少509个，民营医院增加 4 895个［2］，公立医院的市场主导地位逐年削弱。公立医院要想在未来的医疗市场竞争中取胜，就必须提高工作效率，开源节流，这与绩效管理密切相关［3］。

2012年3月，《国务院关于印发“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案的通知》公布，计划逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入、财政补助3个渠道改为服务收费、财政补助2个渠道［1］。补偿机制的改变，给医院绩效管理带来了新挑战，使得医院的发展主要立足于服务性收费。优质的医疗质量和医务人员高超的技术水平决定了医院的服务性收费，这恰恰是绩效管理最终追求的目标［4］。

2013年11月，党的十八届三中全会审议通过《关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确提出公立医院要建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度［5］。其实质是对公立医院绩效管理提出了新要求，希望公立医院建立有效、科学的绩效管理制度，充分调动员工工作积极性，始终保持人力资源活力和竞争力［3］。

为了更好地了解公立医院绩效管理存在的问题，帮助公立医院建立科学、有效、有针对性的绩效管理体系，本研究采用文献综述法，对我国目前公立医院绩效管理现状进行分析。以“公立医院”、“绩效管理”、“医院绩效管理”等为关键词，检索中文期刊网、中国知网、中国医院知识总库(CHKD)、万方数据库等，共得到中文文献150篇、著作9本。通过阅读全文进行筛选，纳入文献35篇、著作7本进行研究。

2 问题分析

2.1 绩效管理方法落后

长期以来，大部分公立医院采用收入减支出、结余提成比例的绩效考核方法［6－8］。该方法过度关注财务指标，没有考虑质量、效率、技术、难度、员工培养、病人满意度等指标，奖惩无依据、无侧重，无法调动员工工作积极性，大部分员工持得过且过态度［9］。

2.2 忽视成本核算

成本核算是绩效管理的基本内容。但目前公立医院绩效管理中的成本核算主要由医院、科室两级收入分配驱动，成本核算不完善，成本分摊不合理，导致绩效管理指标计算不全面、不准确，不能真实反映医院经济运营情况、科室收支结余情况以及患者实际花费情况［3，10］。这严重影响了医院成本核算的开展，影响了奖金核算的准确性、奖金分配的合理性［11］。

2.3 绩效管理与预算执行分离

新的《医院财务制度》明确提出，医院要实行全面预算管理，加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果作为内部业务综合考核的重要内容，逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制［12］。但是，目前，医院虽编制预算，开展绩效管理时却往往不考虑预算执行情况，导致绩效考核带有盲目性，年终奖惩缺乏依据［13］。

2.4 操作方式落后

采用传统手工操作模式［14］，需手工录入数据。随着医疗业务量的增加，手工录入数据工作量增加，耗时较长，导致反馈延迟，好的绩效得不到及时认可，员工积极性受挫，同时也不利于领导及时了解医院经营状况，导致决策落后甚至错误决策，阻碍了医院发展［15］。

3 改进建议

大量的文献研究证实了公立医院实施绩效管理的积极作用。比如，天津市某医院通过加强绩效管理，有效控制了人力成本，提高了员工待遇，医院人才队伍不断发展壮大，业务量显著增长，患者满意度提高，综合效益明显提升［28］。又如，河北省某市妇幼保健院，通过强化绩效考核与管理，促进了医院快速、健康发展，在顺利完成平均每日占用床位、门诊人次、自然分娩率等指标任务的情况下，药占比明显下降，妇、儿等多学科居于全市领先水平［16］。那么，在医疗改革大背景下，究竟应该如何做好公立医院绩效管理呢?现结合工作实践，依据文献研究内容，针对上述存在问题，提出以下改进建议。

3.1 高度重视成本核算工作

按照新的《医院财务制度》，开展科室成本、医疗服务项目成本、病种成本、床日和诊次成本核算［12］。科室直接成本直接计入，间接成本采用分项逐级分布结转的三级分摊方法依次进行结转，并从医疗服务项目、病种、床日、诊次等多角度计算成本，实行全成本核算［17］。建立基于财务层面、客户层面、内部流程层面、发展层面的成本考核指标［18－19］，综合考核医院成本［20］。将成本核算结果纳入绩效管理，作为科室绩效考核、奖金发放、成本控制的主要依据［10］。

3.2 将绩效管理与预算相联系

按照以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，结合医院实际，科学编制预算［12］。院长对全院总体预算负责，各科主任对本科室预算负责，财务部门全面负责医院预算初步方案的平衡、预算下达和预算调整及考评工作［4］。实行全面预算管理，包括业务收入预算、成本费用预算、科研预算、工程投资预算、财务预算等［4］，绩效管理按照预算内容的完成和调整情况进行考核。定期开展预算执行情况分析，一旦发现实际执行与预算安排有差异，立即寻找原因，提出解决办法，对非正常原因超出预算的科室予以处罚，未超出预算科室予以奖励［7，13］。

3.3 重视患者满意度考核

患者是医疗活动的服务对象［21］。近年来，随着患者法律意识、服务意识的增强，医疗纠纷频发，严重影响了医院名誉，给医院带来了损失。因此，应将患者满意度指标纳入绩效管理［19］。从药品比例、出院患者人均费用、门诊人均药品费、出院医保病人月总费用限额、住院病人服务质量满意度、门诊病人服务质量满意度等设置考核指标［8］，根据是否达标、影响度给予加分或扣分。同时建立病人投诉管理制度，内容包括红包、吃请、回扣、服务态度、大处方、媒体曝光等，投诉一经查实，实行一票否决制［8］。

3.4 建立联络员工作制度

可在绩效管理部门成立联络员小组，由财务人员组成，负责临床及医技科室的绩效核算、分析、考评等工作。陕西省人民医院于2012年开始实行联络员工作制度。联络员小组由3名财务人员组成，分别负责外科科室、内科科室、医技科室，定期下科室了解情况，每月绩效考评时将科室的收支情况、结余情况、人员薪酬等进行对比分析，出现差异(如增长过快、负增长等)及时与科主任、护士长联系，分析原因，找出问题，及时解决。联络员工作制度可以保证临床及医技科室的绩效考评结果及时反馈，问题得到及时解决，促进了医院绩效管理的良性、可持续发展。

3.5 建立绩效管理信息系统

医院信息化发展和精细化管理暴露出传统手工录入操作方式的弊端。医院管理对信息化的要求越来越高，建立综合的绩效管理信息系统，是医院绩效管理的发展方向［22］。建议充分利用信息技术，搭建共享平台［14］，融合 HIS、PACS、RIS、LIS 等数据［23］，及时、准确地获取绩效管理所需数据，实现人、财、物、信息的一体化管理［1，8］。实施绩效考评时，从各信息系统获取数据，按照绩效管理要求进行核算。将信息技术引入绩效管理，可以提高考评部门的工作效率，优化绩效管理工作流程，保证考评的及时性、准确性，为医院绩效管理指标获取开创了新路径。

［1］卫生部规划财务司.医院财务与会计事务［M］.北京:企业管理出版社，2012:7－9，604－757.

［2］董军，张连俊，周亚春，等.医院绩效管理研究与实践［J］.中国卫生质量管理，2014，21(5):85－88.

［3］王佳楠.大医改背景下医院经济管理中新核算体系的建立［R］.广州军区卫生信息专委会专题，2012，1(28):187－188.

［4］刘少军.对加强医院经济管理的探讨［J］.医院管理，2012，2(3):140－105.

［5］聂晓敏.公立医院绩效管理的规律与趋向以北京安贞医院改革措施的历史演进为例［J］.经济与管理，2014，2(5):100－102.

［6］王彦霞，董军，张连俊，等.医院绩效工资核算方法研究与应用［J］.中国卫生质量管理，2014，21(5):89－91.

［7］于学莲，张铁英.浅谈如何加强医院经济管理提升医院双重效益［J］.医院管理，2014，1(14):196－199.

［8］徐元元，田立启，侯常敏，等.医院经济运行精细化管理［M］.北京:企业管理出版社，2014:471－501.

［9］张岚，郭文博，王飞雪，等.新医院财务管理［M］.北京:中国财政经济出版社，2014:328－330.

［10］方朝晖.基于医疗项目成本核算的医院经济管理探析［J］.财会经济，2012，7(10):135－137.

［11］刘石柱，周绿林，詹长春.医院经济管理与成本费用控制研究［J］.中国卫生经济，2008，27(12):73－75.

［12］陕西省卫生厅.医院财务及会计制度［Z］.2012.