医院迁建工程管理的实践与探索

2015-01-27马昌磊

中国卫生产业 2015年24期

马昌磊

江苏省新沂市中医院，江苏新沂 221400

为满足人民日益增长的健康需求，各级医院都在忙着软件升级、硬件规模扩张工作，江苏省新沂市中医院的整体迁建工程，经过3年多的紧张有序的建设，已经进入整体装饰阶段，预计2016年可投入使用。现对该院迁建工程的管理工作，尤其是在设计、招标、监管等关键环节的一些有效做法及管理感悟梳理如下。

1 项目概况

1.1 背景

医院老址占地不足20亩，建筑面积2万m2左右，大都是上世纪80年代初期的建筑，由于没有统一规划，布局不合理、流程不规范、整体功能落后，门诊拥挤、病房紧张，已经不能满足群众的诊疗需求，但由于地处市区中心地段，周边无地扩建。

1.2 过程

2010年，当地市政府经过多方考证，决定在市区东南方向的工业园区实施整体迁建工程，老院址不再保留。新院占地100亩，总建筑面积11万平方米（主楼19层、裙楼5层），预算总投资5亿元，建成1000张病床的三级医院，并列为市政重点工程、民生工程。

1.3 效果

经过多方努力，2015年新院主体竣工，现在正紧张的装饰中，预计2016年可投入使用。目前，该工程已经获得国家住建部绿色施工科技示范工程、省文明工地、市优质结构等称号，工程进度、质量受到各级领导充分肯定，职工和群众也都十分满意。

2 主要做法

2.1 高品质设计

工程设计始终贯穿整个工程项目，是工程项目的命脉[1]。由于是整体迁建的工程，就像在一张白纸上绘画，起点、立意必须要高远、科学。为此，一是通过方案比选，优中选优地确定经验丰富、业绩突出的上海一家甲级设计单位，医院的整体规划经市建设规划委员会和专家委员会审定，所设计的靓丽外形、规范的流程成为城市一道风景线。二是对装饰、智能化、层流净化、污水处理、医用气体、标示等需要二次设计的项目采取公开招标的方式聘请专业的设计单位予以设计，并通过专家论证，避免因多家设计造成图纸打架，最后报请省、市卫计委、环保、消防等部门的批准。对设计的重视，不仅保证了医院建成后功能齐备、流程科学，还有效避免了重复设计、重复建设，既控制了投资成本，也缩短了工期。

2.2 高规范招标

科学规范地公开招标是模范地执行国家相关法规政策的要求，也是党风廉政建设的需要，更是保证质量、控制进度、降低造价的需要。

编制规范的招标文件：①选定代理公司。招标文件是招投标活动的主要依据，其编制必须符合国家的相关法律法规，需要有专业知识、实践经验丰富的团队才能胜任，为此，市招标办、住建局以及上级主管部门的领导专家一起对潜在的招标代理公司进行了考察，最终聘用了南京一家代理过三甲医院基建工程的甲级代理公司。②借鉴先行者经验，专家把关。项目组先后到北京、上海、浙江等三甲医院学习建院经验，学习招投标工作的规范，并带回很多招标文件和合同作为参考资料，借鉴后与代理公司的人员充分沟通、探讨，拟定出招标文件的草案。然后在市招标办或政府采购中心的专家库里随机抽取专家，对招投标文件的内容进行审核，尤其是对其中的一些技术参数的确定、评分标准的拟定、准入条件的限定等内容予以再次确认后方可定稿。另外，由于是市政重点工程，所有招标文件还要通过由市住建局、卫计委、审计局等相关部门组成的专题会议审核后方能正式实施。这样，虽然周期比较长，但确保了招标文件的权威性及程序的合法性，对投标方的质疑与投诉也能有理有据地解释清楚。③采用平行承发包体制由于医院建设项目具有周期长、投资大、技术复杂、控制环节多、管理专业性强等特点[2]，像智能化、暖通、层流净化、装设等项目合同额都在2000万元以上（装饰项目的投资要超亿元），而且专业化施工要求高，如果采用总承包的方式发包，很少能有一个大企业完全具备这些专业资质，必然要进行分包，但分包公司不直接对医院方负责，工程的质量和投入都不好控制。为此，听从专家的建议，采用平行承发包的体制，即所有工程按类别划分成为一个个独立的标段，按施工进度分别进行招标。将土建单位定为总包单位，主要负责整个建设工地的安全文明、水电供应、相关资料的收集以及平行承包单位之间的协调等工作。这样，各个承包单位都对医院负责，让医院方在每一项工程中都能和各个行业的精英企业合作，工程质量和进度都能得到很好的保证，像暖通、电梯、层流净化等项目的后期维保也能得到保障。当然，这种承发包体制唯一的缺点就是医院方要进行的招标项目太多，编制许多专业性极强的招标文件着实考验医院方和代理公司的智慧和韧性。

2.3 高标准监管

“百年大计、质量为本”，为达到创成省扬子杯的质量目标，对监理和总包方提高了要求，并列有奖励经费。监理和当地的质监部门制定了略高于国家的验收标准，并施之于全过程的监管。目标、标准确立后，我们主要是树立监理人员的权威，调动他们的积极性、主动性，督促鼓励质量监管第一责任人勤勉地履职，通过技术交底、巡查、验收等方式促使承建方科学规范地施工，确保目标的实现。

一方面，赋予监理人员更多的知情权和参与权。由于医院工程的复杂性和艰巨性，施工过程中的变数比较多，要问计于监理人员，尊重他们的意见和建议。另一方面支持监理人员客观、公正、独立地履职，对他们提出的整改意见旗帜鲜明地予以支持。当然，在日常管理工作中，把监理人员和医院方的工作人员一起进行考勤，确保出勤率，并要求监理公司总部定期对监理工作进行检查，督促监理人员提高监理的水平和能力。

3 体会

3.1 要善于“借”人

医院建设项目周期长、技术难度大，要需要各个方面的专业人才，但医院不是专门搞建筑的，不可能拥有那么多的专业人才，整个项目组也就从相关科室抽调10名人员组成。面对这种窘况，我们一是“借”人讲课，加强对项目组人员的培养。请监理、设计院、供应商、代理公司、招标办、采购中心等和我们有关联单位的专家，就某一方面的问题传授知识或释疑解惑，还请建设过医院的同行传授工作经验，使项目组的人员快速地进人状态，知道该怎样工作。二是“借”人工作。充分利用代理公司、工程交易中心的专家库，对我们无法确定的产品参数、设备品牌，或工作中遇到不知道该如何取舍等问题，就求救于专家库里的专家们：请他们审核招标文件、优化设计图纸、论证方案优劣等等，专家出手都是精品，优质而高效，这种“借”法，尤受到领导和同行的嘉许。

3.2 要让职工满意

让职工满意是我们工作的着眼点和立足点。医院的建设不仅要流程合理，还要符合医务人员的工作习惯，要想让他们对未来的“家”满意，就需请他们参与建设的各个环节：设计、施工、家具的选择与摆放等，充分地行使主人翁的权利；和设计人员面对面交流，在图纸设计好后就先分家，激发大家参与建设的热情；组织大家参观各地有特点的新建医院，在开阔眼界的同时，提出许多中肯的建议和意见；项目组还每月一次对医院中层以上干部公布工程进展情况，不定期组织相关科室人员到工地参观指导，让大家了解医院建设的过程，营造参与感，提高满意度。