石岩公学混合所有制20年

文 / 本刊记者 安 迪

1 源于根基的变革

走进石岩公学

石岩公学有着近7000名国内外教师与学生，是深圳市民办教育的一所旗舰学校。然而深圳太大，不少市民依然对地处深圳西部中心区的这所学校略感神秘。

2015年4月28日下午，深圳市教育局主办的“市民走进身边的好学校”活动抵达石岩公学，100多位市民代表和家长对它进行零距离接触，一探究竟。

一进校门，人们就做发现坐落在羊台山下的这所有着20年民办历史的石岩公学，名不虚传。校园面朝青山，满目葱茏，环境优美，校园内建筑风格也非常独特。比如教室，不是集中在一幢或两幢宏伟教学楼内，而是分布在许多栋像别墅一样的三层品字形小洋楼里。每栋洋楼每层有3间教室，共9间教室。在非常“讲彩头、图吉利”的广东家长看来，这自然有“三三得九，九为至尊”的美好寓意。鸟瞰整个校园，各类建筑依山就势、错落有致，教学区、生活区、运动区相对独立，构成了富有鲜明个性和浓郁生态文化气息的校园景观。

家长们第一站来到了小学部，这里正在进行“在歌声中成长”的活动。看着孩子们一个个纵情歌唱，家长们被孩子们活泼、健康、向上的精神风貌所感染，流露出了满意的笑容。

在初中部，家长欣赏了语文组开展的“我最喜爱的一本课外书”阅读分享会。“读书使人优美。这世上最有趣的事：第一是人，第二是书。让我们好读书，读好书。”随着主持人字正腔圆的开场白，选手们展开了心灵阅读的快乐分享和激烈角逐。《傲慢与偏见》、《假如给我三天光明》、《城南旧事》、《偷影子的人》、《你若安好便是晴天》……孩子们推荐的书异彩纷呈，有妇孺皆知的名家名著，也有现代主义作家的作品。《看见》、《山楂树之恋》、《神奇的太阳花女孩》、《目送》、《拿破仑传》……这些书为孩子们打开一扇扇观察社会的窗，讲述凄美的爱情、纯真的友情、催人泪下的亲情，现场的“读者”深切地感受到了这至真至善至美的阅读体验课程的魅力。

在双语中国部，家长们主动参与学生与外教的英语课程学习。为了让学生明白“share（分享）”的意思及意义，加拿大籍外教采取U型课桌设计，在孩子中间穿梭，不断激发学生学习的欲望和潜能，不断引导孩子们在交流、互动中把内心对单词的理解和应用通过全英语表达出来。家长们无不惊喜地发现，这些在家里不显山露水的孩子，居然能用流利的英语与外教沟通了！

此外，家长们还观看了小学部、初中部、高中部、双语中国部等学部开展的特色课程，即体育、音乐、美术模块教学，其中素描、陶艺、手风琴、小提琴、合唱、游泳、网球、足球、健美操、体育舞蹈等模块课程是石岩公学全力打造的“怡心课程”，目的是让学生在专业化系统性课程教学的引领下，实现自身学习兴趣和潜能的最大激发，成就孩子多选择的学习，拓展孩子自由全面发展的空间和力量。

通过座谈活动，家长们进一步增强了家校共建的现代学校教育的课程意识，充分感知了石岩公学20年已积淀和形成的0～18岁一体化一站式卓越基础教育课程体系。其内容体系由4种类型的课程组成：其一为基础课程，着力于培养学生基本的终身可持续发展能力；其二为拓展课程，重点是满足学生个性化发展需要；其三为探究课程，主要是培养学生的创造能力；其四为隐性课程，表现为关注学生精神素养的培养。在强调基础教育的基本性、整体性、顶层性设计的基础上，石岩公学各个学部教师发展处还针对学生的认知特点，设计了更富个性化的“课程套餐”，以充分拓展学生学习的张力。在石岩公学看来，课程套餐就是学生的精神营养，是学校主力经营的产品；优秀的学校，一定是一群志趣相投的校长、老师和学生有序集合，提供的课程套餐美味可口，教师和学生双向发展的卓越学校。

卓越的课程体系，推动着家长思维的变革。一位孩子就读双语中国部的家长分享她的感受时说道：“我的小孩在一年级入学的时候，测试只能考40多分，专注力和学习兴趣明显不足，现在达到了95分左右，我很开心。这里不光讲国际化，也让小孩学习传统文化，中西合璧的教学对小孩的成长非常有利。从他平日的说话和想事情所表现出来的样子，我感受到了养育孩子的价值和幸福。”

混合所有制的魅力

定力，就是朝着一个方向持续推进的方式。与学校领导交流后，家长们还进一步了解到：这所从昔日薄弱公办学校转制而来的民办学校还有另外一个不同寻常的追求——当好中国基础教育办学体制改革的排头兵，为公办学校改革发展探路。

深圳石岩公学的这一追求，与当前我国稳步推进的“全面深化改革”中的混合所有制改革（简称为“混改”）可谓一脉相承，先行先试。

事实上，混合所有制改革并不是什么新概念。中国至今已有90%以上的国有企业经过了股份制改造，引入了民营资本、外资等成为混合所有制企业。不过，引入外部资金易，形成良好治理难。过去的混合所有制改革往往只是完成了股权结构的调整，并没有形成良好的公司治理，国有企业的种种弊端依然没有根本改观。

于是，在当前的混改中，完善组织治理结构已成为比调整股权结构更进一步、更高一层、更难一筹的目标。

在教育领域，混改同样有着巨大的魅力、潜力和阻力。混合所有制教育，就是指发挥政府主导作用，充分引导社会力量深入参与，从而有效激发教育举办者、管理者的主体意识、人本意识和社会意识，克服当前公办和民办两种单一教育体制的弊端，实现学校核心价值科学、办学主体多元、教学形式多样、充满生机活力的教育体制机制。

春江水暖鸭先知。在这方面，石岩公学显示了它实验探索的价值。20年前，政府如何突围教育发展的困境？企业如何实现社会发展的多元抱负？几家背景差异悬殊、利益诉求各异的股东携手合作后，不仅实现了资本和资源的联合，而且探索出了一套独特的治理结构。学校在保持教育公益性的同时，实现了运营的高效率，迅速从一所公办薄弱学校发展成为了深圳民办学校的旗帜。

20年来，中国教育经历了太多的风向转变：今年风行公办转民办，明年又时兴民办转公办；刚刚是名校办民校，马上又是民校被收回。一种体制不行就另起炉灶换一种，不是东风去西风来，就是西风去东风来，绝不含糊、很少妥协。

石岩公学不同，依靠体制设计对各方利益的精巧平衡，股东至今一个也没有变过。尽管彼此不乏观点差异，常有利益冲突，但基本能维持合作底线不破，学校发展的目标不变，彼此相互妥协、坦诚相待。

仔细琢磨，我们还能发现，混改在公共服务领域所追求的几个重要目标是公共产品和服务质量“进步而不退步”、社会资本“盈利而不暴利”、各方利益“求同存异，实现最大公约数”。殊不知，这些已经是石岩公学在多年秉持教育根基源动力基础下结下的丰硕果实。

2 生命的奇迹

体制悟道

关于学校治理体系的内在机理，石岩公学校长黄承华是位非常难得的对话人。丰富的人生历练，让他对各种教育体制的优劣和脾性有了切身的体会。

黄承华，1967年生，广东韶关南雄人，25岁从一位公办学校普通教师、校团委书记转岗担任县团委副书记。一次，县委书记前来调研，声称是来和大家座谈。黄承华负责会场安排，以为领导喜欢与群众打成一片，于是没有把书记的位置安排在最突出、最尊贵的地方。黄承华的顶头上司发现了这个细节，非常严肃地提醒他，“如果明天真的这样开完会，那你就别想再干了！”黄承华顿时明白了其中的厉害，也深深领会到机关和政府的各种或明或暗的行事规则。

黄承华26岁开始担任县级市的重点中学校长、书记，31岁通过全国招考选聘来到深圳，先是在海湾中学、西乡中学担任校长，又在宝安区教育局任职2年。他在西乡中学担任校长时，有位民营老板建了一所学校，邀请西乡中学加盟办学。黄承华觉得合作办学是件好事，既可以输出西乡中学的品牌，又能充分利用两种体制的优势资源，特别是教师资源，让总觉得在公办学校“干好干坏一个样”的老师们有一个施展才华的平台，于是精心设计了整套的合作方案，并委派了副校长驻校主持日常工作。

结果没过多久，副校长沮丧地跑了回来。说是合办的学校没有粉笔了，也批不到钱买，只能从西乡中学拿些粉笔以解燃眉之急。原来，这位民营老板在合作中没有严格遵守协议，尤其是财务由老板掌握，外人无法插手。按照协议，出纳、会计两边都要委派，且这位副校长有3000元以下的财务审批权。但现实中，很难界定执行校长的权力边界，以至于学校购买粉笔等如此常规之事，也会因各种原因被搁置下来。

一年后，老板把账本一摊，说当年亏损了。黄承华一看，风险太高，立即请示了区教育局后果断中止了合作。这次合作，让黄承华对民营老板参与教育事业有了两点深刻认识：

一是老板与校长的权利边界定位要实。黄校长说：“账是他们做，说赚钱就赚钱，说亏钱就亏钱，而且到处都有关系，什么事都能搞定。校长玩得过搞企业的吗？根本玩不过！”二是老板与校长的办学目的必须一致。教育是一项公益性（或者说是微利性）事业，老板身上往往有着很强的资本逐利性，这就容易导致老板和校长在办学目的和手段上的矛盾。如民办学校普遍存在把教育资金挪作他用的情况，因资金链断裂而连累学校关门的例子屡见不鲜，深圳华茂学校（2004年事发）就是身边一个典型的例子，最后是政府不得不耗资上亿元接下这个烂摊子。

看别人的故事，想自己的人生。20多年校长经历的黄承华，明白了几个朴素却深刻的道理：世上没有哪种教育体制是完美的，都有自己的优势和不足；对于一所学校而言，治理体系机制既要保持稳定，更要与时俱进，科学性、自适性、时代性是检验正确与否的唯一标准；追求利益本无可厚非，但如果没有相应的制约，缺乏“底线”意识，就极易造成害人害己的“双输”结局；平衡学校各方利益，聚集向心力，化解离心力，形成教育力，是学校治理建设的终极目标。

石岩三部曲

石岩公学位于深圳市宝安区石岩街道，前身是1975年创办的公立宝安县石岩中学。石岩街道（原为“石岩镇”）因为处于深圳的水源保护区而被限制开发，经济发展相对滞后，由此而形成了石岩中学成为宝安县最薄弱的学校之一的教育困境。

1992年邓小平南方讲话后，深圳掀起了第二轮改革开放热潮。随着经济与社会的突飞猛进，教育发展滞后的问题凸现，很多企业高管的子女出现了没有合适的学校就读的情况，原来的教育体制也没有足够的资金投入，以满足人们对优质教育的需求。于是，如何用一种新的体制来解决教育资金不足、高水平师资不够等的核心问题，深圳教育的决策者们在深深地思考着突围的计划。

1995年，石岩镇政府在相继得到宝安县和深圳市教育局同意后，先后联合森帝木业（深圳）有限公司、深圳妈湾电力有限公司、依波精品（深圳）有限公司、深圳冠利达实业公司等大型企业，以伊顿公学、上海公学为文脉，创制了石岩公学，开启了基础教育混合所有制改革的探索实验。

这种政府主导的民办学校办学体制，优势很快就发挥出来了。首先，它带给人们的是直观上环境条件的冲击。在广东人看来，能在小洋楼里学习和生活，就是美好生活的象征。石岩公学的举办者深谙岭南文化的教育价值，如教学楼的设计是小洋楼，很受家长们的喜爱。学校有3块运动场地，建设标准与国际接轨，田径场全都铺上了塑胶跑道，时间之早在广东都是数一数二的。其次，新的办学体制呈现出“筑巢引凤”的倍增效应。学校首任校长乔树德原来就职于北京八中，1985年到深圳育才中学担任校长并刮起了一股不小的“育才旋风”。石岩公学董事会三顾茅庐，把即将退休的乔校长延请过来。乔校长不负众望，提出了“育人为本，依法办学”的建校方略，主持制订了第一个五年发展规划，在全国都可谓是领风气之先。对于师资，学校一开始就面向全国进行招聘，一批来自北京、上海、武汉、广州等城市的教师精英云集到了石岩公学。第三，开启了深圳基础教育国际化办学的先河。学校充分面向市场，办了中土（土耳其）联合办学等项目，成为中国基础教育最早办国际项目的学校之一。石岩公学很快成了远近闻名的名校，生源不仅来自深圳和广东，而且遍布全国各地。石岩公学的学位一位难求，教育储备金在家长的追捧下逐年走高，最高达到36万元，而当时普通人的月薪不过两三百元。直到1999年，教育储备金制度在我国被废止后，石岩公学的收费方式才进行了政策性的改革调整。

1998年，石岩公学花了3000多万元在校园西侧的位置又购买了一块土地，并在未来的10年里依靠自身的良性发展还清了本金和利息。从一所薄弱的公办学校转型为股份制混合民办学校，这是石岩公学发展历程中的第一个阶段。

2001年，朱文彦出任第二任校长，石岩公学进入了“高端拓展期”快车道。学生人数从2000多名发展到5500名，培植发展了早教中心、国际部等基础教育前卫学部，形成了0～18岁完整的基础教育服务链条，几乎囊括了各级政府所设置的民办学校评估奖励的最高奖项。

2011年，黄承华出任学校第三任校长。他在充分调研的基础上，主导了以“全面导入卓越绩效准则，深入推进石岩公学卓越发展”为主要内容的新一轮体制机制创新：“石岩公学监事会制度”、“石岩公学公民办分列式财务管理制度”、“校长领导下学部负责制治理机制”、“0～18岁基础教育卓越课程体系”、“中小学体艺项目模块教学”等，对基础教育一体化、集团化学校的内部治理机制、公办资金与民办资金管理问题、学校课程建设与管理问题等核心价值观一一加以落实。以云平台为基础的校园自动化办公和安全监控系统改造、学生综合素养网络评价系统建设、无线WIFI场域的拓展和教学应用等石岩公学智慧校园建设收获了丰硕的成果。2015年6月，深圳市评出了首批30所“智慧校园”，石岩公学是宝安区通过评审的唯一一家。

20年快速、稳定的发展，让石岩公学成为深圳民办教育知名品牌学校。今天，石岩公学体制独特、理念先进、模式科学、管理一流、效益彰显，已形成了以学生终生可持续发展能力培养为主线，以中国部（学前部、小学部、初中部、高中部）和国际部（双语中国部、IB国际部、高中中美2+1国际课程班）为“一主两翼”的基础教育一体化一站式教育模式，有效防控了基础教育连贯性不足带来的教育伤害，增强了选择性、连贯性学习对孩子学习潜能的激发和生命的张力。

3 混合的魅力

股份的设置

石岩公学董事会是学校的最高决策机构。根据投资比例，设有13名董事，石岩街道办事处是大股东，占股62%，有5名董事；二股东占32%，有2名董事；其余3家企业各1名董事；校长、管理层和教师代表占3名董事。董事会章程规定实行政府控股制度，董事长、执行董事和财务总监由石岩街道办事处委派事业单位公职人员出任，不领薪酬。

在股东的构成上，几家企业的引入，彻底改变了这所昔日薄弱公办校的治理格局。在公办体制下，学校发展快不快，课程开设好不好，员工效率高不高，资产使用当不当……往往不会涉及大家的切身利益，考核也很难斗硬，面子上过得去也就行了。但对于民办学校而言，保持学校的核心竞争力、不断提高顾客的满意度、确保资产的保值增值等等，是在教育市场竞争激烈中学校自身生存与发展的基本要求。

股东真金白银投入资金和资源，自然会提出自己的标准和要求。于是，公办校常见的拖沓、麻痹、浪费、低效甚至腐败等弊端，在石岩公学也就失去了生存的空间。股东的种种要求不好应付，黄承华深有体会。比如二股东，老板是香港籍，孩子在英国牛津大学读书，熟知企业的运作和教育的价值。每次向董事会做工作汇报时，黄承华都感觉要“脱一层皮”。做得不好的地方，董事们批评起来非常尖锐和直接，毫不留情。学校副董事长是单位的总会计师出身，每次把财务报表交给他，他很快就会提出问题，仔细追问这是怎么回事、那是怎么回事，什么事也别想蒙混过关。民营资本往往也有缺点，那就是会急于求成、过于追求经济利益。在这方面，石岩公学的国有控股发挥了“定海神针”的作用，保证了学校教育的公益性和获利的长久性。董事长这个设计，意味着学校的经济收益高低完全与董事长无关，避免学校过于功利。

权责的界定

石岩公学实行董事会领导下的校长负责制。石岩公学校务委员会是学校运营的决策执行机构，负责贯彻落实上级教育主管部门和董事会的政策决议和对学校日常重大事务的决策部署。校务委员会由9名成员组成，由校长担任校委会主任，成员由校监、财监、学校副校长和各个学部主要负责人等成员组成。

石岩公学董事会设置了纪律监督检查委员会（简称为校监会）的内部监督管理机构。校监会一般聘请3～5名成员构成，分设为校监、财务总监等，负责监督上级主管部门和董事会的决议在学校的执行、参与财务审批、参加学校校务委员会会议、监督和维护学校校长依法依规治校。校监人选一般由资深教育专家担任，主责人力资本、教育教学、安全督导等监督管理；财务总监一般由大股东派驻有专业资质的公职人员担任，专责财务与资金的审批、监督管理工作。

石岩公学由董事会负责顶层设计与重大事项决策部署，校务会司职学校运营与管理，校监会开展督导与评审，三个相对独立的团队各司其职，各负其责，形成了决策、运营、监督“三权分立”的现代学校内部自主运营管理体系。政府办学的主导权、专家治校的自治权、投资者的参与权、师生教学的自主权等都得到了较好的发挥。

实践证明，这种教育机制目的明确、权责清晰、民主公开、资产保值、科学高效，学校发展不会因董事长、校长的更替或者董事会成员的更替而受影响，有利于充分发挥公办和民办教育两种体制的优势叠加效应，有利于防止公办和民办教育两种体制的劣势蔓延，对石岩公学发展起到了决定性的作用。

领导的传递

领导，是一种文化的力量。如何有效防范石岩公学公民办一体化办学的风险和增强办学的效益，石岩公学设置了董事会领导下的校长负责制和校长领导下的学部负责制两级管理责任体系。

石岩公学校长人选面向社会公开招聘。校长招聘由董事会聘请专家负责遴选，董事会最终票决产生。这个机制，在对校长的选拔、任用、考核、管理上，较好满足了现代学校发展对校长的要求。

在公私混合的股份制背景下，校长的角色是双重的。一方面，他肩负着国家教育方针的落实以及国有资产的保值增值，大方向不能偏；另一方面，也要接受董事会提出的更高的管理要求，如在办学理念、管理模式、教师选聘、课程设置、资金使用、物业维修等方面进行校本化探索。校长必须要有足够的教育规律、市场规律和法规政策的把控能力，来不得半点的马虎和懈怠。

校长选定后，按照董事会领导下的校长负责制规定，校长有对学校管理团队（校务委员会）“组阁”的权力，保证了校长办学思路的贯彻和落实。副校长以及班子成员人选，一般由校长决定，董事会无特殊情况不具体干预。在不少民办学校，校长往往没有实权，大事小事都以学校老板的意见为准，导致校长的责任和权力不匹配，难有施展空间。

为进一步激发学部面向市场的活力，2012年起，黄承华校长审时度势，着力推进权力重心下移工作，推开了“校长领导下的学部负责制”改革。学校对影响学部校长、教师和学生教学效能发挥的问题一一进行排查，列出了教师聘任权、学生招生权、安全管理权、课程设置权、资产使用权、效益评估权等负面清单，提出了减负增效的改进计划，全面落实学部校长负责制的具体制度设计和运营整改工作。除安全管理底线原则和会议决议外，学校校长和校务委员不得干预学部工作，学部的运营空间一下子释放了出来。

校务委员会是学校运营的最高的行政决策部署机构。为整合资源、提高效能，学校统一设置了办公室、财务管理中心、人文教育实验中心、现代教育技术与理科实验中心、艺术中心、体育中心、生命教育与保健中心、安全与接送管理中心（下设有校车队和安保队）、膳食管理中心等公共职能部门，负责全校分管业务的统配与管理工作，由分管校领导直接管理。

师生分布在“一主两翼”的学部群中，中国部由学前教育部、小学教育部、初中教育部、高中教育部（含中美2+1高中国际课程班）构成，国际部由双语中国部、IB国际部构成，实行学部校长负责制管理。按照以人权和事权相对分离为导向组织管理原则，学校六大学部分别设有学生发展处和教师发展处。学生发展处负责学部学生的德育、安全、接送、内宿、招生、学籍、评价等工作。教师发展处负责教师的师德、人事、课程、教学、科研、住宿、福利、社保等工作。

结果的评估

分权后，各项任务如何协调？工作质量如何控制？安全保障如何防控？组织效益如何提高？……

深圳市石岩公学行政管理系统示意图

在成功开展一年试点工作后，2012年9月，石岩公学加入了深圳市首批教育系统开展卓越绩效管理试点。卓越绩效管理模式源自美国国家质量奖评审标准——卓越绩效准则。石岩公学以卓越绩效准则十一条核心价值观为指导，着重从领导、战略计划、教职工管理、测量分析与知识管理、利益相关者和市场、过程管理、结果管理等方面展开学校组织建设，各项工作都有了明确具体的质量标准、工作流程、质量考核，给石岩公学师生和家长带来了观念和行为的深刻变化。传统教育管理有很多局限性，如关注学校理念的独特性而缺乏适切性；关注课程的新颖性而缺乏科学性；关注文化的创新和引进而缺乏培植和延续；关注技术的装配与使用而缺乏技术的适切和控制；关注经济的效益而缺乏投资效能的分析；关注上级的考核而忽略师生、家长生命成长的诉求等等，卓越绩效准则的导入，这些问题都得到了较好的克服。

由此，石岩公学进入了新常态发展的教育轨道——从被动型发展转向了主动型发展，从跟风型发展转向了建构型发展。董事会与学校之间、学校和学部之间、教师与学生之间、家校之间、社区与学校之间，已初步形成了教育的聚焦力。石岩公学荣获“2014年宝安区人民政府区长质量进步奖”，是唯一获此奖项的教育公共服务行业单位。

AA制财务管理

政府资金怎能拨到民办学校？民办学校如何管理公办资金？民办资金怎样才能规范管理？……这些一直是困扰这种体制发展，引发股东之间矛盾，阻碍学校发展的绊脚石。为此，石岩公学开展了公民办分列式财务管理制度建设，较好地化解了这一问题。

黄承华校长到任后，为了学校公办学生的政府资金投入问题，去政府主管部门沟通，申请相关经费，但往往话还没说完，就被拒绝了。“你是民办学校，我们不能给钱。”

活生生的公办学生，政府怎么就不养了呢？这不合理！黄校长只好摆事实、讲道理——学校虽然在批文上是民办学校，但是是国有控股的，不仅有近百名公办教师，而且有1700多名公办学生，完全有资格得到相关政府教育经费的支持，政府也有责任尽到自己的义务。

领导们一听，也有道理，但马上又提出一个问题——“公办经费划到你石岩公学的账上，和民办经费混在一起，你如何管？如何用？如何评估？”

黄承华明白了：公办经费去向不明，甚至可能被民办老板悄悄分了，这是政府主管部门最担心的，责任谁也承担不起。他敏锐地意识到，学校的财务制度改革势在必行，必须做到能够让公办经费拨得进、管得住、用得好。2012年，学校启动了实行公民办分列式财务管理制度的顶层设计工作。

其主要内容包括：学校学年度财务预（决）算管理制度；校长与财务总监双审批制度；公民办分列会计、出纳管理制度；公民办分设账目制度；公民办分列资产登记管理制度；学校独立财务审计员制度；学部（部门）学年度财务绩效考核制度；重大收支专项绩效考核制度；学校学年度第三方会计事务所独立审计报告制度；工程建设与设备采购招投标制度等。具体而言，石岩公学的人、财、物，属于公办的，就按照公办的管理制度来进行制度设计与管理；属于民办的，就按照董事会的章程和制度来进行制度设计与管理。在全校内，师资、学生和资产按照教育需要进行统配使用。这种分列式管理，就使得政府的资产看得见、摸得着、用得好，不用担心流失。民营企业老板的投资，也能保证其投资的方向和效益，让老板心中有数。

石岩公学每年4月份开始编制下一个学年度的财务预算，6月份提交董事会审定执行。根据新学年各学部（部门）公办和民办学生的计划数以及主要教育教学活动安排，学校按照“学部（部门）学年度财务预算——学校财务预算编制委员会会审——校务委员会会审——董事会会审——学校执行——校监会监督”这一流程进行预算编制、审议、执行和监督管理。对于公办资金项目，严格按照公办资金的使用规定和程序编制办理。剩余其他项目，按照轻重缓急安排民办资金。预算几上几下，民主决策、共同管理，最大限度地提高了资金使用的效益和资金使用的合法性。

阳光财务

财务的规范与透明，是混合所有制民办学校管理的关键。石岩公学的每一项财务制度都是站在不同利益主体的角度反复思考、精心设计的。比如“校长与财务总监双审批制度”，要求学校任何5000元以上的单子，必须校长和财务总监联合签字才能报账，校长无权单独审批。而财务总监是由政府派驻到学校的，不可能为了私利拿自己的公职身份冒险。对于校长来说，多了一层约束；对于老板来说，多了一颗定心丸；对于国有资产来说，上了一套保险。如“学校学年度第三方会计事务所独立审计报告制度”，可以保证财务信息对各个股东的公正公平。

尽管学校的一草一木都有着明确的公民办归属，但在使用中，并没有明确区分，不会出现“民办的椅子，公办的学生不能坐”的现象。无论是公办的资金和项目，还是民办的资金和项目，学校每年都会根据实际需要，反复调研，形成方案，校务会通过后报董事会审议，通过后严格按照制度来执行。这就保证了公办资产和民办资产的安全性和使用效率。比如一些设备和资产，尽管达到了使用年限，但经过学校的评估后，仍然可以使用就继续使用，而不是像很多公办学校做刚性报废处理。有些资产需要维修的时候，就安排资金及时维修，避免审批流程太长，因维修不及时或导致安全事故而造成的损失扩大。

这种制度安排，不仅破解了当下政府资金对民办学校投不进、管不住、用不好的问题，也解决了公办学校常见的投资重复、设备购置浪费、使用效率低、保养不善等问题，很好地在公民办两种体制之间取得了平衡，实现了优势的互补。

4 局中人

以下为黄承华校长采访录音整理：

好社会，教育造

对于教育，我一直有个观点——“好社会，教育造！”一个好的社会靠什么去推动？我认为教育才是社会发展的第一推动力。这个观点基于以下几个方面的认识：一是，社会的变革，首先是思想的变革。二是，教育在人的思想变革中起着引导作用。三是，实践已经证明，无论是从中国还是外国的历史发展来看，历次重大的变革，都是由于思想文化的引领，都是思想启蒙的结果。可见，教育在社会发展进程中起着至关重要的作用。现在，中国正处于实现“中国梦”、迎来“两个一百年”的关键时期，搞好教育是关键，实现教育治理和学校治理的现代化是教育改革发展的必由之路。

学校治理的现代化有两个方面，即学校治理结构和治理能力的现代化。对学校治理结构的现代化我有两个观点：一是学校治理结构必须符合学校的实际。每一所学校在它的发展进程中会面临着不同的问题和困难，有不同的办学诉求，这需要治理结构与之相适应。

二是学校治理结构可以具体分为针对人的治理结构和针对事的治理结构。比如针对事的治理结构，可以从传统的德育、教学、后勤等这些板块来设计。而针对人的治理结构，可以从学生、老师、家长等角度来设计。

事实上，公办学校以及不少民办学校，都是以事为中心的治理方式。这种方式的单一，有利的一面是工作的效率可能比较高，但不利的一面是它会给不同学校在解决不同阶段的问题时带来体制障碍。治理方式的单一性问题，表现为很多学校就是简单地分为德育、教学和后勤几个板块，这是教育管理中尤为突出的问题，但并没有引起太多人的关注，这是一个很可怕的现象。

学校治理能力的现代化，往往表现为学校以校长为核心的治理架构和治理团队能力的适切性和科学性。治理能力现代化自然指向管理者，其中教育的各级管理者，尤其是学校校长的素质和能力，起着针尖的作用。校长能力的现代化，我觉得有几个很重要的考量因素，就是他必须有思想、有文化、有担当。有思想，是校长必须对古今中外的教育历史，特别是教育思想史有深刻的把握。有文化，是校长要有学科的知识和现代学校管理方面的知识，这是最基本的。学校承担着面向未来、培养新人这样一个重要的任务，因此，有担当，就是校长要因校制宜，在继承当中要有所突破、有所发展。教育是一个历久弥新的事业，我们要切忌一味鼓励创新而忘记传承和坚守。

依法治校与教育民主

“依法办学，育人为本”是石岩公学首任校长留下的教育箴言。依法治校，第一个层面是遵守国家的宪法和有关法律，第二个层面是依章程和制度治校。我们一直遵循着这样的原则，比如章程中规定的董事会的架构、董事会成员的权力和职责、对校长的选聘方法、校长的权限、学校的设立与废除、资产的评估等等。一旦产生争议的时候，各方就回到章程上来；如果章程上也没有答案怎么办？那我们就先修改章程再干事。总之，违反章程的行为是不允许的，这点石岩公学体现得非常清晰。

现代学校制度的建设，最重要的是处理好几种关系，如学校与政府的关系、学校与社会的关系以及学校内部管理的关系。就学校与政府的关系而言，我们是政府主导下的股份制民办学校；就学校内部而言，则实行董事会领导下的校长负责制和校长领导下的学部负责制，它的治理架构是两层负责制；再加上校长和财务总监联合签字的财务制度、第三方审计、办学效果的第三方评估等，可以看出石岩公学的制度设计是朝着民主化、分权的方向发展的。相比于政府一家说了算的公办学校，管理更加扁平化、更加简捷和高效。

教育的民主化是教育的一种内在属性，也是我们追求的理想和境界。我们的思路是通过把治理架构设计成一个开放的系统来实现。

魅力与问题

这种体制的魅力在哪里？最大的就是对公办学校的管理机制进行了社会化改革。引进了社会力量参与，增强了教育管理的活力，增强了学校教育的市场适应能力和师生自主教育的能力。公办学校实现了民营化运作，在保证教育公益性的同时，通过董事会机构，调动了公职人员直接参与学校教育决策管理的主动性和积极性，调动了社会资本和老板参与教育，推动了教育发展和人才培养，实现了老板报效社会和推动国家教育公益事业发展的愿望。作为校长，有根据市场需要进行调整和改革的权力，比如设置双语中国部和IB国际部等都是这些年科学决策的结果。教职工辛苦工作的成果，可以从学生个性化成长的分享和绩效工资等方面体现。在公办学校，这些开创性工作，校长往往是没有权力来做这样的事情的。

其次是实现了从“学校老师能做什么？”向“学校想做什么？”的教育本源性转变。公办学校校长往往要研究“本校教师能够做什么？”而石岩公学研究的是“市场需要我们做什么？”目标、任务与课程确定后，关键就是寻找师资和设备。我们想聘用谁，学校班子研究后基本就能定下来，特别重大的向董事会请示即可。老师的工资待遇，一般都是学校班子定，董事会通常都会同意。只要是董事会决议通过的，财务按规定执行。这些事情，都是公办学校很难完成的。

任何一种新的体制的诞生和发展，必然会遇到艰难险阻，甚至会出现迂回前行的局面。石岩公学同样也面临着这样的命运。我常常与我的同事讲，石岩公学的实体可以不存在，但是，石岩公学所经历的历程和经验不能不存在，尤其是业已形成的石岩公学的核心价值观不能不存在。人在、阵地在，我们的事业就可以传播，就会有新的奇迹和希望发生。这也是石岩公学新体制人自我勉励和奋斗的心语。石岩公学面临挑战，主要表现在三个方面：

第一，如何理顺石岩公学董事会成员的合法身份，又能保持董事会中政府主导的民办学校的定力。由于深圳市公办学校管理体制的调整以及《公务员法》等法律政策的出台，出现了学校董事长、董事会成员与公务员身份的冲突。石岩街道改派其他人选来担任这个职务，在决策能力、影响力等方面能否得到其他股东的尊重和认可。这是个不小的矛盾。

第二，资产的确认权和评估问题。由于缺乏相应的法律、政策支持，原石岩中学的土地等资产还不能顺利转到石岩公学名下。因为改制，石岩中学公办编制需要重新恢复。其他股东真金白银把钱投进来共同办学，但权益未能彻底理顺。在其他地方，类似的现象也有不少，特别是涉及部分资产的维修时，如果没有合理的安排，会让学校的各个股东间左右为难。

第三，政府持续要求增加石岩公学招收公办学生的数量，而配套资金与政策未能到位。随着办学水平的提高，社会要求就读石岩公学公办学位的学生数量持续高涨。政府在社会压力和自我主导管控下，公办计划不断突破，而相关部门又不能予以政策配套，公办学生享用民办学生福利的矛盾凸显，严重挫伤了其他股东的办学积极性。

这些问题的解决，我的想法是希望国家修订政策，允许公务员参与到公益性的、混合制的学校担任董事，为政治家办教育提供平台。在资产确认方面，对于非盈利的、公益性的混合制学校，希望法律和政策能尽快把资产确认到学校的名下。至少，要尊重历史和现实，减少折腾和反复，允许一部分已经办得好的学校，以课题试验的方式来继续进行探索、完善。对于招生自主权，政府要遵循市场规则，在招生范围、收费政策等方面全面放开，给民办学校自主发展的空间。

校监会的方向

校监会是今后民办学校健康发展不可回避的重要制度设计。石岩公学校监会的功能，逐步调整为现在的模式。第一位校监是从2002年设立的，是第一位校长离任后，转为校监来帮助新校长开展工作，主要职责还不是起监督作用。之后，相继增加了财务总监和监事会。

这个状况，有点混乱无奈，并不理想。下一步，我们想把校监、总监和监事会三个机构整合成统一的石岩公学“校监会”。

“校监会”主要职责如下：一是监督学校的办学方向，是否存在违法违纪的情况。二是对校长管理的预算、财务、安全进行监督。三是对学校办学水平进行评估和监督。四是对董事会内部以及学校里的违纪问题进行调查处理。学校里一些小的违规和事故责任追究，由校长主持负责处理。性质较为严重的，由校监会负责调查处理。校监会的人员构成，以3～5个人为宜，要以有公心、懂法规、懂教育、讲诚信的专业人士担任为要。

政府控股很重要

办学需要有一个稳定团队和办学环境。石岩公学的管理团队比较稳定，不会因个别人的变化而受到冲击，没有出现很多民办学校校长频繁更迭而出现质量波动的问题。变化最多的是董事长。从2011年我担任校长以来，面对的已经是第四位董事长了。每位董事长都会有自己的看法和要求，这逼着学校在工作上更进一步。比如其中一位董事长履职后，一听石岩公学居然有656名教职工，立即提出学校减员的任务。“石岩公学6100多名学生，宝安中学也差不多5500名学生；宝安中学只有400多名教职工，石岩公学怎么会有600多名？”我马上解释，“石岩公学不像宝安中学全是中学生，我们有幼儿园和小学，还有国际部，这些都是小班化的，师生比例相对较高，因此总教工数较高。”解释归解释，但如果员工一个不裁，显然也不合适。但各个学部都是一个萝卜一个坑，裁谁呢？斟酌来斟酌去，就把自己身边的一个“编辑部”裁了，写资料、整理文献的事情就都自己扛了过来。

不过，董事长和董事的更替并没有影响董事会对重大问题的决策方向，也没有影响学校核心班子的稳定。其中的原因，就在于董事会彼此有个制衡。各个股东之间当然都有做教育的情怀，这一代股东都有坚持公益性的信念。但很难保证下一代还会有同样的共识和选择。万一某个或者某几个股东遇到什么坎，亟需资金怎么办？还能坚持初心吗？所以，我认为混合制办学，政府一定要主导。如果让民营企业来主导，能不能坚持公益性，风险比较大。因为诉求不同，我们的股东也会争论，甚至拍桌子，但反过来想，这也是表达和沟通的一种方式。但到最后，坚持教育公益性的问题，政府还是能拍板。当然，如果实在不能接受的民营股东，也可以通过退出机制退出。2009年起，我们把买新校园的3500万元还清后，石岩公学就是块没有负债的优质资产，每年已有合法的收益。如果政府能在具体的管理政策上予以配套的话，我相信是能够克服这些困难的。

中共十八届三中全会关于“市场在资源配置中起决定性作用”的理论确立，必将进一步引发中国经济社会深刻变革，必将促进教育领域深度开放发展。我认为，未来学校的举办者，主要有三股力量：一是政府；二是社会团体；三是私人企业。其中，政府办学是保障，社会办学和私人办学是选择。以政府办学为保障，社会团体、私人企业办学为主体的中国特色社会主义教育体制，将成为中国社会主义教育制度的基本制度。在这种浪潮下，大力推进混合所有制学校建设，是我国公办学校（特别是公办薄弱学校、边远学校）、薄弱民办学校走出困境、办出效益、实现公平、回归本能、发挥作用的重要渠道。幸运的是，时代赋予了我们先行先试的历史重任，石岩公学人没有等待、没有懈怠、没有埋怨，义无反顾，肩担重任，负重永向前，在公办学校民营化运作方面积累了一点自己的经验，希望对大家有所帮助。