房地产开发企业价值链研究——以恒大地产为例

内蒙古包钢西北创业公司 姚 钢

一、房地产开发企业价值链分析

传统的房地产开发存在两个重点，一是运用一切办法以低价购得地皮，二是依靠银行贷款确保资金共用。但从2004年起，房产行业重新洗牌，体制日益完善，竞争趋于白热化。国家为了进一步推动房地产行业的发展，不仅将房地产作为国家经济的支柱，还出台了新的政策措施，彻底否定了旧有的资金链运转模式。同时，从2005年开始，国家对土地供给增加了审批难度，这在很大程度上束缚了房产企业的资金链。尤其是对遍地开花的企业，出售困难减慢了资金周转的速度，增加了资金链中断的可能性，对其他项目的实施产生了威胁。行业状况的变化促进了房产企业价值链的变革，企业必须明确自身地位，识别长处与劣势，改善自身价值链实现稳步发展。新型房地产企业价值链的构成如图1所示。

图1 新型房地产企业价值链结构示意图

（1）价值链的上游和金融的融合。此价值链否定了获取土地和贷款的原有模式，中国当前房地产金融工具难以有效地使用，众多房企遭遇筹资困难的问题。房产业务较多的公司，筹资则更加困难。

（2）终端束缚收紧，销售难度增加。近几年，房产市场属于卖方市场，销售火爆，房屋价格节节攀升。然而2004年以后，豪华户型市场供求已经达到平衡，适合普通老百姓购买的房屋很少，供求不平衡，部分购买者开始观望，政府对房贷申请者的要求更加严格，使得实现价值链难度增加，房产终端束缚收紧。尤其是对业务较多的公司来说，销售难度增加不利于公司资金的正常周转，甚至会导致其他项目停工。

（3）中游和专业咨询公司拓展，房产行业日益呈现出个性化服务，有效细分市场，多元化业务趋势。客户居住要求的提高对房产公司价值链的要求增加，房产公司价值链需要在设计理念、房屋质量等方面不断提升，主要依靠专业化咨询服务来完成此提升。房产公司注重将房屋质量和专业咨询公司的长处相结合，让客户获得积累起来的价值链。

（4）人才日益重要。目前，市场竞争相当激烈，客户要求很高，开发房产需要充分利用各方面的资源，这就要求公司具有大量符合要求的人才。特别是对开发外地市场的企业，必须有高水平的领导和大量符合要求的人才，才能在市场竞争中立于不败之地。

二、恒大地产价值链分析

（一）恒大地产战略分析（1）恒大地产战略回顾。以规模获胜的阶段（1997-2004年）：此阶段始于1997年，在全面分析了面临的状况之后，恒大将初期的发展方式确定为小面积和低价格相结合，加快销售速度、提高资金运转速度，以期迅速增加公司规模。依靠此战略，恒大迈入广州房产企业的第一梯队并且竞争力位居首位，此外还获得了全国房产十强企业称号，其品牌资产位于全国前十。

规模和品牌相结合的战略过渡阶段（2004-2007年）：此阶段开始于2004年，全国房产市场发展日益成熟、竞争越来越激烈，于是恒大实施此战略，以保证公司发展的连续性。就规模而言，公司将市场拓展到其他城市，此阶段，企业获得了珍贵的经验和技能。企业以精品化来严格要求其从事的项目，与此同时，标准化运营也开始进行。

将规模和品牌进行标准化运营的战略阶段（2007以后）：此阶段始于2007年，恒大在实施此战略的同时，不断改善标准化的运营模式，最终获得了七个核心竞争力，并将业务迅速拓展到中国的其他城市。在实施多年之后，此模式帮助恒大迅猛发展。

（2）恒大地产战略的特征。具体表现在以下方面：

全局战略。服务于恒大拓展全局的战略目标，恒大从初创期逐渐实施其向全国二三线城市拓展的全局战略，在整个行业形势大好时，恒大非常具有前瞻性的进军二三线城市，进行土地储备战，率先进入土地成本低、升值潜力的区域，在市场中总是与市中心的‘地王’保持距离，时刻服从于集团全局战略。

开发经营理念。较长的开发时间可能导致土地的增值效益从业主手中转入开发商手中，恒大始终坚持“快速开发、快速回笼资金”薄利多销的永续经营理念。

运营模式。恒大地产的一个核心竞争力是标准化运营。恒大在项目选址、设计、选材、建设以致推广的各个环节中，均采用标准化的运营模式，令运营效率与成本控制都做到最好。

品牌营销。恒大的产品大部分定位于中等收入的消费群，打造的都是标准化精装修楼盘；在产品营销方面，恒大利用多种营销方式比如特价开盘，借助体育、明星等进行事件营销相结合使得产品价值能以最快的速度实现。

（二）恒大价值链战略分析 （1）恒大处于产业价值链中游。恒大借助构建共赢的商务机制，和价值链每个环节进行紧密协作，维护好伙伴之间的和谐关系，引导房地产业良性发展。此外，恒大全部的主体、装修等工程招标权由总部掌控。恒大严格遵循精品战略的要求，按照精品标准进行，在公司内严格管理，严把质量关；在公司外充分利用众多优势资源，和国内外众多龙头企业在各方面组成联盟。

（2）恒大内部价值链管理。在企业内部价值链管理中，恒大借助其特有的标准化运营模式来最大限度的增加价值。公司总部依靠密集型管理，对各分公司进行标准化经营，主要包含7个方面的标准化：管理方式、项目选取、规划设计、材料利用、招标、工程管理和营销，尽最大可能规避风险，实现有效管控成本与形成优质品牌。在内部价值流转上充分保障了增值的最大化，同时为企业终端价值让渡实现争取了最大的主动权，更容易让顾客为企业产品买单。

（三）基于价值链会计的恒大地产价值链分析 （1）管理维度分析。作为一个房产公司，恒大采用标准化的经营方式，构建了由董事会、总部高层管理人员、分公司高层管理人员组成的三级管理体制，使用集团紧凑型经营方式统一经营；采纳项目的过程要标准化，包含项目大小、划分地区的标准化，使得新建项目满足企业的发展策略，尽最大可能规避风险；进行规划要标准化；利用材料要标准化，在建房、绿化等方面要标准化，最大限度的利用符合标准的材料，确保房屋品质，减少成本；在进行工程招标时要标准化，大型项目的招标工作都由总公司完成，竞标公司只能是在行业或者全国处于领先地位的公司；进行工程管理要标准化，企业运用统一的准则管理全国项目。进行项目促销要标准化，全部工程的促销和售价都由总部制定；此外还要确保房屋开售准则的统一化。

（2）控制维度分析。在上游供应商的选择上，恒大选择与行业内知名品牌供应商合作，从源头上控制原材料供给，保障工程质量；在内部管理中，恒大借助其特有的标准化运营模式来最大限度的增加价值。公司总部依靠密集型管理，对各分公司进行标准化经营，主要包含7个方面的标准化：管理方式、项目选取、规划设计、材料利用、招标、工程管理和营销。恒大在业务各流转环节，特别是在整个项目开发过程中，通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目的各个建设节点进行严格的计划管理；对各项目进行进度考核、质量检查以及安全文明生产检查，最大限度地保障价值增值，减少非增值作业，高效地实现增值价值流转。

（四）价值链功能体的价值链层次 企业价值链本身和组成价值链的每一项活动都有其特定的功用或效能，每一项活动只有在具备一定的功能时，才能完成创造价值以及实现价值增值最大化的目标。在功能组合的意义上，企业将这些活动所特有的功能，如采购、生产、营销、人力资源管理、会计核算、技术研发等组合在一起，就构成了企业的价值功能体（VFB）。将价值功能体具体到每条价值链，能更有效地对VFB中的功能成本进行分析。企业通过对经营活动的功能和成本的量化及分摊，找出企业中最有创造价值的作业活动，并对其进行重点管理。企业问题在产品、部门、企业、行业（产业）的不同层级上溯源，即在VFB上企业表现为不同的层级。

（1）企业产品业务层次的价值链分析。恒大采用标准化经营方式，总部依靠紧密集团化的管理，确保分公司落实标准化经营，尽最大可能减少潜在的风险，管控好成本，生产出优质产品。在整个工程的实施进程里，总部借助相关的规划模式和分析品质的体制，严把工程建设的质量关；将监管细化到每个工程的具体大楼，尽最大可能增加价值，从而获得质优价廉的关键竞争力。

（2）部门层次上的价值链分析。恒大在公司各部门内坚决执行“失职问责制”，明确各部门的责任，建立严格的部门考核机制，使企业管理更加科学化、规范化、透明化。一方面，失职问责制逐步与目标计划相结合，成为检验目标执行情况的一项重要指标。为此，公司出台了诸如房地产开发建设管理、资金回笼考核等一系列制度来动态监测各责任部门目标计划的执行情况。另一方面，由追究有过错失职扩大到治理各种不作为；由权力问责过渡到制度问责；由追究直接责任调整为全程问责的追溯模式，形成科学的闭环缺陷控制系统，从而消除了管理空白，进而改善管理效能，提高了各部门的业务水平。

（3）企业外部体系层次的价值链分析。恒大处于整个行业价值链中端环节，在外部价值链管理上，把管理的视野扩大到整个行业价值链高度。与上游环节品牌供应商形成长期稳固的战略合作关系，与各大品牌供应商建立战略供应联盟的良好基础上，继续有序推进采购配送工作。要在坚持采购制度、降低采购成本的前提下，大力提高工作效率，加快采购配送速度，加强质量检查，保证公司材料供应链的补给与高效运转，从源头上保证精品材料的供给，形成企业品牌优势；在行业价值链终端实现环节，凭借低成本高性价比产品，实现与顾客的价值共享。

三、结论与建议

（一）研究结论 本文在借鉴国内外研究成果的基础上对我国房地产行业价值链及房地产开发企业内部价值链进行了分析，特别以恒大地产为例做了详尽的解析。恒大的成功离不开它自身有效的值链管理。在整个行业价值链中，恒大十分注重上游供应商的选择，它统筹企业全国项目需要，批量采购，与上游品牌供应商达成战略联盟，集成企业在整个开发企业中的低成本优势，同时也保证了产品的高品质；在企业内部价值转移环节，实现标准化运作，有效地进行事前统筹、事中控制、事后评价，使得在终端销售环节能掌握最大的主动权，实现产品价值的让渡。

（二）相关建议（1）基于价值链管理的多维优化战略。价值链会计职能的实现依托于管理职能和控制职能的实现。而要很好的实现企业这两大职能，进行企业多维优化是一个最佳的选择。多维优化包含业务、产业、组织、客户等多个维度。它是一个优化“工具包”，在业务维度方面，企业可优化企业业务流程进行业务流程再造，同时集中优势资源攻克企业具有核心竞争力环节；在组织维度上，为保证企业沟通的有效性和及时性，可采用扁平化的组织结构，鼓励横向沟通；基于整个产业价值链角度，与供应链上企业进行战略联盟、实施竞合战略等。（2）进行有效地价值链管理。价值链会计已经形成了基本的理论框架，但其在我国房地产行业的运用甚少。实际操作中很难实现精确会计核算与管理、高信息化成本、无行业内成功运用案例等种种原因导致这一现象。尽管目前在企业全面运用这一会计理论还有一定难度，但企业自身可以融业务流程再造与作业成本法于一体，基于增值流信息的判断进行流程再造，采纳作业成本法，实现企业增值最大化。（3）以强化公司信息化建设为基础，吸引并培养高级人才。价值链会计管理的重中之重为怎样才能及时可靠地对全部价值链的会计核算和管理进行反映。内容主要为：怎样出现、搜集、记录、计算、反映并管控价值链中的会计资料；怎样对价值链中每个成本中心、利润中心和物料中心进行管控。价值链会计管理信息化为极其重要的技术支撑与借以获得存活机会的条件。只有所有价值链企业完成信息化以后，以信息技术为支撑，才能对价值链上产生的信息进行全过程、全方位的管理，同时充分发挥每个中心的会计管控职能，最终增加全部价值链中会计工作的价值。

［1］杨华、冯梓洋：《房地产价值链的价值创造机理——基于顾客价值的视角》，《现代管理科学》2012年第2期。