集团总公司对子公司的财务控制模式优化

平顶山学院经济与管理学院 宋亏霞

SJ公司是一间规模庞大的综合性集团公司，子公司遍布多个行业。近年来集团的发展速度有所提升，子公司的数量越来越多，而且经营的业务也越来越复杂，这就使得总公司对子公司的管理工作变得更加复杂，并导致子公司的财务管理工作在准确性和及时性方面无法达到集团提出的要求；管理层完全拥有超出治理层的权限，并利用权限制造虚假的经营数据；对公司影响深远的决策没有严格的监督机制；对资金进行集中管理非常困难；关联交易难以界定与控制等问题时有出现。本文以SJ公司为研究对象，深入分析了其子公司的财务控制工作，并从四方面进行了优化，希望能够对这类企业有所帮助。

一、优化子公司的治理结构

通过了解发现，当前SJ集团存在一定的治理结构问题，为了规范外派财务管理人员的岗位职责，提升员工的工作积极性，同时避免出现管理层拥有超出治理层权限的现象，下面对SJ集团当前的治理机制进行优化。一是在保持集团绝对控股的前提下，适当分给子公司管理层一定比例的股权，从而提升其主人翁意识，与总公司共同保证子公司的经营利益；二是为了杜绝出现管理层渎职的现象，实行外派财务管理人员的制度，从而形成对子公司的外部监督与管理，进而提前发现财务风险，并采取应对措施。优化之后，SJ集团的治理结构见图1。

图1 优化后SJ集团的治理结构简图

由图1可知，优化后外派财务管理人员与子公司总经理之间不再是上下级的关系，而是平等的合作关系。外派财务管理人员的工作直接对子公司董事会以及总公司财务部负责，当然也需要在符合规范要求的前提下协助子公司开展日常管理工作。如此设计的治理结构不但能够提升子公司全员对风险管控的主动性，还能提升财务管理人员在子公司中的地位，从而保持财务工作的独立性，这样能有效避免渎职以及舞弊的情况出现。

二、优化子公司的信息化管理

SJ集团需要做好以下工作：一是制定集团财务系统的建设方案，明确系统开发目的与具体内容，系统可行性论证研究，开发进程安排等；二是提升会计电算化内部互联网络系统的开发力度；三是即时调用与分析各子公司的会计信息，并进行相应的监管；四是建设面向整个集团所有子公司的财务分析系统，包括财务管理工作中的各项业务与流程，从而实现集团财务管理的统一化。集团各子公司的运作方式不同，所以无法建立能满足所有子公司财务管理需求的管理系统。但可以将各个系统预留出数据对接口，借助网络数据传输实现数据共享，有效降低集团面对的财务风险。随着信息系统的数据处理功能越来越强，必须对各系统进行集成，从而提升系统运行效率。当前比较受到推崇的是SAPR/3系统。通过分析SAPR/3的系统架构发现，信息系统能够将多个公司、多种业务模块中的数据信息整合在一起，从而提前识别到公司未来经营可能面对的财务风险。SAPR/3的系统架构见图2。

随着信息技术的进步与企业现代化程度的提升，当前集团可以使用的信息系统也更加完善与先进，功能更加完整，OA等其它辅助软件也更加人性化，再加上云技术的广泛应用，使得集团通过信息管理系统对子公司进行财务管理变得不再复杂。所以，SJ集团需要综合当前自身的运营状况与未来发展战略，建设符合自身情况并且达到财务风险防控要求的集成化信息系统，从而改变过去那种由人员进行的低效、落后的财务管理模式，转型为基于信息系统对公司财务信息进行实时的分析与处理，从而提升财务风险管控效率。

三、优化子公司财务人员的管理

图2 系统架构图

（一）选拔适合的外派人员 到子公司的外派财务人员对于加强财务控制具有重要意义。具体的选拔工作属于总公司财务部的工作职能，当然子公司也可以向总公司提出人选安排的建议。外派人员应具备以下资格：（1）认同公司的经营理念，拥有很高的工作积极性，诚实稳重，时刻把公司的利益摆在首位，不怕承担责任，具有良好的思想道德修养；（2）拥有5年以上相关工作经验，并且在SJ集团内至少从事过2年以上的财务管理工作；（3）最近3次考评结果成绩良好；（4）拥有中级以上会计师证书；（5）除了财务管理之外，还拥有管理领域内其它方面的专业知识，并能在工作中充分发挥出这种知识优势；（6）拥有很好的统筹以及策划能力，并且善于与人沟通；（7）没有任何违纪行为记录。

（二）工作内容 （1）岗位定位：作为外派人员，该岗位虽然实际参与到了子公司的管理之中，但还是直接向总公司财务部汇报工作的；（2）岗位职责：全权管理与开展子公司的各项财务工作，并参与子公司制定重要经营决策的过程，帮助其建立完善的内容机制，同时完成总公司财务部交办的各项事务；（3）报告内容：按照子公司的具体经营计划，进行针对性的监督工作；将集团的总体利益放在首位，保证子公司各项资产均处于安全状态；将子公司的负债与资本结构保持在相对稳定的合理状态；保证子公司拥有充足的运营现金；控制各类财务风险。

（三）编制管理 （1）SJ公司所有的外派财务人员仍然隶属总公司财务部，劳动合同也是与总公司签订的；（2）如果临时外派的人员原来是子公司的员工，那么就必须按照内部人员调任程序，先在原来的子公司离职，之后到总公司财务部入职，手续办理完成之后方可外派。

（四）薪资待遇管理 （1）总公司财务部根据内部外派财务人员的岗位情况制定岗位工资，同时结合外派人员的工作经验以及能力，确定相关福利待遇标准；（2）工资加上福利待遇就是财务外派人员的全部薪资。总公司财务部会把该标准下发至对应的子公司，由其照数按月发放；（3）调整薪资的时候，总公司财务部先提出调整建议，并征求对应子公司总经理的看法，当然其看法只能起到建议的作用，并不具有决策作用。

（五）考评管理 （1）必须每半年对外派财务人员考评一次，总公司财务部安排具体的考评流程与方法，对外派人员的工作情况进行全面的考评，该结果会作为外派人员以后加薪或者升职的重要参考依据；（2）子公司应根据自己的实际经营情况，制定外派财务人员的年底奖金标准；（3）如果外派财务人员在实际工作中，没能完成工作内容、工作态度不积极、工作考评不合格，那么子公司可以向总公司申请终止外派，更换外派人员。

（六）外派结束管理 （1）为了保证工作的独立性，外派财务人员不可以在同一间子公司任职超过2年，如果到期则必须转岗；如果确实因为特殊原因需要延长外派时间的，那么必须经过总公司财务部经理审批同意之后，才可以延期；（2）不管以何种形式结束了外派，外派财务人员都要填写总公司财务部下发的结束外派申报表，并在得到总公司主管领导批准之后，进行后续工作安排；（3）如果外派财务人员会在2个月之内离任，那么子公司就需要考虑接替人选，并进行相关的甄选工作；（4）外派财务人员在离任之前，需要进行工作以及各项办公物品的交接，交接结束之后才能办理离职手续，从而使工作保持良好的延续性；（5）外派人员结束外派工作之后回总公司财务部工作的，必须重新为其定岗，并按照岗位工资标准制定其薪资待遇，在得到人力资源部的审批之后贯彻落实；（6）总公司财务部应该按照外派人员的具体工作情况，对那些离职的外派人员进行工作审计，从而保证后续工作在正确的基础上进行。

具体而言，SJ集团应制定外派财务人员的工作内容报告书。表1为外派财务总监的工作内容报告。

四、优化子公司各项资金运作的管理

（一）预算管理 SJ集团进行各子公司的预算编制时，应以子公司的具体运营状况为基础，并将集团总体预算目标合理分配至各子公司。SJ集团需要建立全面预算管理机制，并组建专门的预算管理机构，从而全权管理集团的预算工作，具体工作内容包括：下发预算编制通知，采集预算数据并进行相应的处理，解决预算时出现的问题，汇总预算报告提交至集团预算管理机构。SJ集团具体的预算编制工作可以分为三步。（1）编制：各子公司根据集团的预算指引，并结合自身的经营目标，合理安排各项资源，并按照集团要求编制相关的报表。（2）审核与反馈：SJ集团的预算管理机构按照集团未来年度的发展规划，对各子公司上报的预算报表进行审核，并针对报表中的问题给出相关意见，再反馈回各子公司。（3）确认：SJ集团的预算管理机构审批各子公司提交的预算报表之后，汇总为集团的预算方案，并直接提交至董事会审议，审议批准之后方可执行。

（二）资金管理 SJ集团使用的资金管理体系是沿用财务公司的管理体系，具体见图3。

表1 工作内容报告书――外派财务总监

图3 SJ集团的资金管理体系

财务公司管理体系就是SJ集团成立自己专门的财务公司，集中管理集团的所有结算与投融资业务。这种体系的好处是赋予各子公司更大的资金运用权限，实现了自主控制资金；缺点是成立专门的财务公司不但需要投入大量的财力，还需要调配高素质的财务人员，因此实际操作起来具有一定的难度。金融机构的现金池管理体系，是通过金融机构的网络以及资金管理相关服务，借助SJ集团总公司以及各子公司在金融机构开设的资金专户，实现对集团资金的集中管理。这种管理体系不但能够每日清结资金进出状况，还能提升集团管理资金的集权程度，从而实现资金的高效调拨。通过深入分析SJ集团当前的资金管理情况之后，认为其应该转为使用金融机构的现金池管理体系。

SJ集团总公司需要做好以下配合工作：（1）提升集团总体的资金使用规划效率，采取灵活性大一些的资金管理体系；（2）建立符合集团实际情况的资金调配机制，从而争取子公司的认同；（3）把资金管理与各项业务流程管理有机融合起来进行资金统筹，这样不但能够实现对集团内部资金的统一管理与优化配置，还能提升集团面对各类可能出现的经营与财务风险的能力；（4）强化集团的资金融通能力，积极拓展融筹资渠道，从而降低集团资金的使用成本；（5）完善对子公司的各项服务，提升与其进行信息互换的力度，从而随时掌握其资金运作情况。

（三）优化资源配置 SJ集团需要完善资源配置，从而最大限度发挥集团的竞争优势，在市场中占据有利位置；另外，这样也可以避免出现资源浪费的情况，从而有效降低集团的运营成本。这里的资源涵盖的范围非常广，既包括资金，也包括各子公司的办公资源、采购资源、产品资源、市场渠道资源、客户资源、政府关系资源等，这些资源都可以通过一定的方式协调共享，这样可以大幅降低集团各子公司的运营成本，之后集团再进行核算把成本按照实际情况分配至各相关子公司。

（四）进行合理的税务筹划 从集团的角度来对各子公司进行税务筹划，能有效减轻集团的总税负。但从集团的角度对各子公司进行税务筹划，可能会令某些子公司的税负加重，从而损害了相关利益人的切身利益。

因此，SJ集团最好可以建设统一的税收信息平台，从而将集团内部各子公司的税务信息有效集中起来，由集团总公司统一协调税务筹划工作。SJ集团进行税务筹划时，应做好以下工作：分析各子公司每个月的税收统计，并提出其中存在的问题，给出整改措施建议；审核各子公司实际发生的税收成本，并对发生的大额税收进行监督；自发分析业务记录，从而确定最适合集团整体的税务筹划方案，并提交审批，审批获准之后执行。

［1］ 黄佳：《对企业集团财务管理问题的分析》，《时代经贸（中旬）》2007年第S8期。

［2］ 姜翠英：《浅谈企业集团财务控制的基本途径》，《绿色财会》2009年第3期。

［3］ 王鑫：《我国企业集团的财务控制方法探讨》，《商业经济》2009年第2期。

［4］ 王竹南，吕继英：《浅析企业集团资金管理和财务控制模式》，《时代金融》2006年第9期。

［5］ 康森：《浅议集团财务控制》，《煤炭经济研究》2008年第9期。