基于EVA的集团企业财务管理目标探究

塔里木大学经济与管理学院 王 莉 成都师范学院 王万禹

EVA理论的本质是衡量资本成本与收益之间的关系，给出收益超出成本的具体数量，因此能很好地体现企业产生的价值具体过程与结果。借助EVA理论可以深入了解企业运营过程中具体的价值创造流程，并以此为基础寻找节约资本投入、提升资本收益的方式，实现企业创造剩余价值的最终目的。

一、集团企业财务管理目标现状

（一）立场不一致

（1）股东方面。股东追求的是自身利益最大化，虽然未直接参与集团企业管理，但是其作为委托人将企业的管理权委托给了管理层。在这种委托代理关系下，由于为双方的最终利益并不相同，因此会存在一定的冲突，导致企业运营效率低下。企业管理人员追求的是合理的薪资待遇和晋升机会，为了实现自身利益最大化很有可能在管理的过程中做出损害股东利益的行为。具体包括：一是道德风险。主要与企业管理层的个人道德素质有关。信息不对称性为管理层创造可以按照自己意志处理业务的空间。二是逆向选择。集团企业管理层为了实现自身利益的最大化而做出损害股东利益的行为，例如资源浪费、私吞资产等。为了缓解这种局面，股东会建立相应的管理监督机制，但实际收效却远远低于预期，主要原因在于集团企业内部管理体系不完善，相应的约束机制执行也不到位，导致企业管理层在实际工作中能够真正受到的监督很少，甚至会出现架空股东管理的情况。

（2）利益相关者方面。除了股东之外，集团企业还有很多的利益相关者，他们虽然不是企业直接的控制者，但与企业的利益密切相关。他们同样追求自身利益最大化，但是这种最大化很可能导致企业的利益受损，这与财务管理目标是矛盾的，不利于企业自身的运营。

（3）企业方面。企业运营追求财务指标的最大化，而这些财务指标的主体又都是企业，因此，存在非常良好的统一性。随着现代企业管理理念深入人心，集团企业在管理过程中也非常重视效率的问题，既追求自身综合利益的最大化，又追求获得利益过程的高效性。由于我国当前的基本财务管理理论都是由发达国家引进的，而发达国家的财务管理又都是以企业为研究视角，因此以企业为研究立场是最好的，不但能够直接体现研究结果的有效性，还能帮助企业提升资本使用效率。

（二）未建立科学的论证体系

（1）相关性方面。集团企业在运营过程中所有权与经营权是分开的，股东作为企业所有者并不会直接参与企业的经营过程之中，企业管理层直接负责企业的经营。相关研究显示：虽然管理层都知道盲目实现利润最大化对企业不是最好的，但实际经营中仍然一味追求利润最大化。主要原因在于当前的会计核算体系中最重视的是利润，而且报表中体现多的也是利润数据；同时，利润也是考评管理层管理绩效的重要指标，管理层为了实现自身利益最大化，当然就会竭尽所能将企业的利润推向最大，但这绝不代表股东的利益同样也会实现最大。基于此，集团企业进行绩效考评时选择的指标在很大程度上影响着财务管理目标，这无疑表明绩效考评指标应该纳入财务管理目标之中，让管理层能够根据实际的经济收益得到相应的回报。通过此方式，可以将财务管理目标变为管理层工作目标，从而最大限度激发其工作热情。

（2）协调性方面。财务管理目标不能只考虑股东、管理层和企业员工，将这些不同属性人群视为单独的个体，如果他们之间的利益协调不好，带给企业的负面影响是难以估量的。当前，财务管理目标虽然注意到要最大化上述人群的利益，但却没有明确的措施与方向，导致实际财务管理过程中存在很多自相矛盾的现象，使企业财务管理效率低下，从而严重降低这些人群对企业的认同感。

（3）实操性方面。财务管理目标必须具有良好的实操性。当前，学术界比较推崇的财务管理目标，虽然提到了要注意目标的实操性，但是却没有具体的操作指引，导致实际管理过程中存在很多与企业实情不符或者发展战略矛盾的地方，从而严重降低了财务管理目标的有效性。

二、基于EVA理论的集团企业财务管理目标改进对策

（一）建立现金流的后续财务目标 企业运营是为了创造更多的剩余价值，这也是盈利组织的基本属性之一。但资本并不会自发运动产生增值，必须使用一定的方式与方法让其开始流动，并在流动过程中实现不断的增值。基于此，企业应建立现金流的后续财务目标，从而实现对整个资本运动过程的有效管理，进而提升资本运动效率。本文将财务管理目标设定为在保证现金顺畅流动的基础上实现最大的EVA。

（二）构建基于EVA理论的绩效考评机制 因为不同集团企业有着不同的运营实际，所以应建立适合自身的考评指标体系。需要注意的是，EVA除了关注财务指标的绝对值，还会衡量一些财务指标的相对值，具体包括：（1）EVA是企业资本收益率与成本率之间的差额，反映企业单位资本能够创造剩余价值的能力。通常用EVA指标观察企业的运营成效，同时核算经营效率。由于资本的属性有着自动流向更高收益领域的能力，因此，集团企业必须重视EVA指标，并以此为基础调整运营规划与策略，从而最大化企业的剩余价值创造能力，进而最大化自身价值。（2）EVA增长率=（EVAt+1-EVAt）÷EVAt，这个指标反映的是EVA对财务效益的综合提升效应。集团企业的管理层不但要重视当前的EVA值，还要关注其变动趋势，尽最大努力不断提升EVA值。EVA增长率越大，就表示企业的EVA提升幅度越明显，相应的企业剩余价值创造效率也就越高。

中国电信是我国典型的大型企业集团之一，其使用现代管理体系进行集团管理，同时也引入了EVA考评机制。该集团把EVA指标细化分解之后落实到不同层级的分支机构中，之后分支机构再将任务落实到各个具体岗位，从而实现了集团没有EVA指标覆盖盲区。指标的设计不但以EVA理论为基础，还综合考虑了集团的实际情况，收到了不错的管理成效。EVA各项指标详细分析以及与国外集团的数据对比见图1。EVA各项指标详细分析以及与国内集团的数据对比见图2。

图1 电信与国外运营商数据对比

原因分析：通过图1、图2不难发现，中国电信的EVA率是5.1%，而中国移动的EVA率是14%，何种原因造成这两个集团的EVA率存在如此差异呢？分析两个集团的年报后发现，中国电信虽然拥有不错的总收益，但是资本收益率却明显低于中国移动，这就是导致其EVA率明显逊色于中国移动的原因。可又是什么原因导致了中国电信的资本收益率呢？通过图2不难发现，中国电信的应收账款周转效率非常低，而且折旧与付现成本率这两项财务指标也不理想。换言之，中国电信当前成本支出的比率过高，且人工成本控制不得力，导致运营成本一直居高不下。

图2 电信与国内运营商数据对比

改进对策：结合中国电信的实际情况，可以从图3所示的方面入手，降低成本类资本项目的比率，提升收益类资本项目的比率。

（三）构建与EVA考评机制对应的激励体系

（1）开设EVA专用奖金账户。集团企业应该开设EVA专用奖金账户，并按照实际的EVA情况和考评结果对员工进行相应的奖惩，不过，专用账户的资金不是直接支付，而是根据绩效考评的实际结果分期分批下发，从而避免出现为了实现当期考评效果最优而将下期效益前移的情况，进而提升激励的严谨性。

（2）建立EVA股票期权激励机制。EVA股票期权激励是指集团企业用股票期权作为代替传统奖金的手段，提升员工和企业利益的关联性，还能有效提升EVA管理的执行效率。对于集团企业而言，这种方法使用不多，主要原因在于企业所有者担心股权被稀释。

（四）构建EVA财务管理系统

（1）投资管理。集团企业在运营过程中必然要不间断投资，只有这样才能保证企业拥有持续的发展动力，在市场中保持竞争优势，从而实现自身利益的最大化。构建EVA财务管理系统，企业可以综合对比不同投资项目的收益情况，并选择收益率最理想、对企业发展推动作用最大的项目作为投资首选，从而提升自身的投资效率。

图3

（2）筹资管理。有了理想的投资项目之后，集团企业就需要筹集资金。构建EVA财务管理系统，企业就能随时掌握当前的资本结构，并根据自身的运营实际对资本结构进行优化，从而降低资本成本率，进而提升EVA。资本负债率是衡量企业资本结构健康性的重要指标，如果该指标较低，就表示企业暂时没有太大的债务压力，因此，申请贷款会比较容易；如果该指标较高，就表示企业承受很大的债务压力，运营过程中的财务风险较高。基于此，EVA财务管理系统还能够提示企业的财务风险，从而避免出现因为财务风险而遭受严重经济损失的情况。

（3）营运管理。首先，资产也存在一定运行成本，如果企业存在严重的资产沉积现象，那么其肯定承受着很高的运营成本。因此，集团企业在管理的过程中应注意对不良资产进行处置，从而降低资产的资金占用量，从而提升EVA。其次，协调经营以及资本成本之间的关系。集团企业在条件允许的情况下，可以借助优化业务流程或者外包部分流程提升EVA。最后，集团企业通常能够争取到一部分无息负债，也就是使用这部分资金不会造成任何额外的支出，如果条件允许应尽量提升这部分负债在总负债中的比重。国家当前对很多行业都有相应的无息贷款支持政策，因此集团企业在选择投资项目的时候应多考虑这方面因素。

（4）利润分配管理。集团企业在经营状况相对良好时会有一些未分配利润，这些资金大多数都会用在企业的投资方面。不过，闲置时也应该用这些资金进行保值型的金融投资，从而提升使用效率。

［1］ 汤谷良、林长泉：《打造VBM框架下的价值型财务管理模式》，《会计研究》2008年第12期。

［2］ 胡海波、宋碧英：《基于EVA的绩效评价体系和激励计划研究》，《南华大学学报（社会科学版）》2009年第4期。

［3］ 晋自力：《基于价值管理的EVA业绩评价指标体系的构建》，《商业研究》2006年第14期。

［4］ 李奇：《基于经济增加值的企业价值管理体系研究》，《财会研究》2008年第11期。