对施工企业加强外部劳务管理方法的探讨

摘要：针对施工企业工程项目部外部劳务管理中存在的问题进行了概述，结合实际工作经验，对施工企业的工程项目部如何加强外部劳务管理的方法进行了探讨，进而提高工程质量和经济效益。

关键词：施工企业  外部劳务  管理方法

当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象。一旦包工队出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目严重亏损。有的企业对包工队重包轻管、以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉。因此，就如何加强劳务队伍管控，降低劳务队伍使用成本和规避劳务队伍使用风险谈几点粗浅的认识和看法。

1 严格把好劳务企业准入关

在录用队伍时应精心挑选，宁缺勿滥，因为一个劣迹劳务队给企业带来的伤害是无法估量的，会让我们追悔莫及。在选择劳务队时，我们要一看队伍的信誉和负责人的人品，二看队伍的施工业绩，三看队伍的综合实力。一般优先选择在企业内部拥有相应工程施工业绩且信誉良好的队伍，这样的队伍长期与我们单位合作，对自身的信誉也较为注重，使用起来要相对踏实些。对于初次合作的队伍一定要慎重选择，精细考察，不能只听信队伍或介绍人的一面之词，尤其是对于施工隧道、桥梁及高边坡防护等关键危险工程的队伍更要注重证件的有效性。对于施工实力，不能光听包工队或介绍人说，说的可好听，扯皮没完没了。要自己去调查核实，以前在哪儿干过，施工过什么工程，工期、质量怎么样，有无扯皮和经济纠纷的先例，履约能力如何等。对队伍的考察信息应至少从两个不同的渠道得到印证后方可相信，要做到在信息真实性上的闭合。

2 坚持先签合同后进场

现在部分项目部有一种现象长期存在，即项目快完了，项目部与个别施工队伍还没有签施工合同。为什么会这样？原因是两方面的，一是项目部方面拿捏不准，顾虑较多，举棋不定，业务部门水平较低，迟迟拿不出主导意见。二是施工队方面怕担风险，怕亏损，双方几次谈判，没有达成共识，致使合同谈判被长期搁置下来。少数关系队伍凭着有些背景，故意不签合同，等着上面发话。这样的局面形成后，对项目部的成本管理造成了巨大的杀伤力，项目快完了，成本是多少，收益率是多少，不知从何算起，一本糊涂账。由于没有合同，甲乙双方没有约定权利、义务、责任，项目部成了一个公共“福利”机构，工期越紧迫，业主催促越急，项目部投入就越大，项目部成本管理失控，造成巨亏就是意料之中的事了。

严谨细致的合同，是规避风险的第一步。没有合同或者口头约定发生纠纷时缺乏依据。为防止施工队伍中途刁难和结算时发生经济纠纷，应依据企业成本预控劳务单价，坚持“先签合同后进场”的原则。若因工期紧张施工队伍来不及签订合同的特殊情况下，也要先草签框架协议，就重大事项达成原则协议或先签订承诺书，进场后再谈合同时也不至于出现大的纠纷。各施工企业有很多这方面的教训，没签合同先进场最后合同签不下来，其结果一是企业被迫让步，提高价格;二是清理施工队伍，额外赔偿一部分钱，企业利益受损。在合同谈判过程中，无论谈的再艰苦，有损企业利益的事情坚决不能让步。

3 严格把好劳务合同签订关，及时规范签订统一版本

合同签订的程序：①合同谈判（争取权益）→②合同范本（适当增删）→③审批程序（职责制衡）→④印章使用（严格合规）。

签订合同时切忌蒙骗施工队，合同条款要跟施工队讲清楚，内容要细致。确定合同范围，必须采用穷举法，即对构成合同价格的所有因素，包括细节进行罗列，合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的;如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况;必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。同时要防止施工队利用合同条款索赔。螳螂捕蝉，黄雀在后，我们在想方设法跟业主索赔，施工队也在跟我们索赔，防止费了半天力气，效益都是施工队的。

4 要选用大队伍、好队伍

有些项目部，规模不大，却录用了许多小队伍，五六十家。这个项目肯定是不行的。这么多队伍，安家费是多少？进出场费是多少？这些队伍也是来赚钱的。那么他们的利润期望值是多少？如果给他们的工程规模不大，那么他们的期望值肯定兑不了现，这些矛盾显现出来后，工地上一定会出现这样的后果：一是乱，管理混乱。二是差，工程质量差。三是慢，工程进展慢，工期不保。四是亏，项目部严重亏损，工作难以为继，这是有例可举的。所以要上大队伍，上好队伍，不但让其有钱赚，还要帮其赚钱，这样极大的提高了施工队的积极性，每月都能完成计划产值指标，工程走入良性发展轨道。

5 树立共赢理念，严管和善待并举

俗话说的“大河有水小河满”，更应该明白“小河无水大河浅”的道理，要意识到项目部与劳务队不仅仅是合同关系，而且是利益的共同体。劳务队之所以和我们合作，其最本质的目的就是为了赚到钱，没有任何一个劳务队不是为了赚钱而来的，这个道理很简单，我们应正确的理解和看待。如何让劳务队赚到钱，一是单价，二是效率;但我们不可能靠抬高单价和虚增工程量来让队伍赚钱，因为这样是以牺牲我方的利益来换取对方的利益，是单赢而不是双赢;我们能做的只能是在给予合理价格的基础上，在不损害我方利益的前提下，靠提高劳务队的劳动生产率来让队伍赚钱，而队伍劳动生产率的提高离不开我们的优质服务。所以说在我方利益不减少的前提下，我们要想方设法让队伍赚到更多的钱，队伍赚到了钱某种意义上也等同于我们赚到了钱，因为我们给队伍的价格并不是很高，稍不注意有的队伍就会亏损，队伍亏损我们的工程进展就不会很顺利，还易产生一些经济上的纠纷，最终受损失的还是我们企业。同时在队伍的自身要素到位上，在队伍的施工进度上，在安全质量上，在队伍落实业主、监理、项目部指令上，就必须严管，丝毫都不能手软，否则队伍就会放任自流，越干越差，最终使我们的信誉受到损失。

6 管控与帮扶并重，促进外部劳务队健康发展endprint

坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效。管控是通过内部旁站、检查督导等方式监督劳务企业按照技术交底的要求施工;帮扶是通过安全教育、技能培训、鉴定与评价的方式使劳务人员具备相应的技能和素质要求，从而有能力按技术交底的要求施工。二者都不可或缺。帮扶要根据工程项目的要求，重点抓好劳务人员在施工技术、工艺流程和标准、安全质量、环境保护、职业健康等方面的教育培训;有计划、有针对性地在劳务人员中开展职业技能鉴定工作，系统提升现场劳务人员操作技能和综合水平，增强骨干劳务人员的示范带动作用，促进劳务人员整体素质的提升。管控最重要的是使劳务管理检查常态化。项目部要组织生产管理人员每日对安全、质量、进度进行检查，对问题较多、整改无明显效果的劳务企业进行处罚，屡教不改并且危及施工安全和工程质量的劳务企业要停工整顿，直至清退出场。

项目部管理人员树立为外部劳务队伍服务的理念，协助其搞好内部管理，主动帮助解决其在施工生产和生活中遇到的问题和困难，建立风险共担，利益共享的协同机制。

7 严格考核，优胜劣汰

一是在公司范围内建立施工队伍合作资信等级名录，汇总建档。把“三证一书”齐全，在企业某一项目部合作多年，施工能力强，重合同、守信誉的好队伍，纳入到名录库中;把在某一项目部合作过程中不签合同，漫天要价，无理取闹，停工要挟，质量不保，安全出事的劣质包工队，纳入到黑名单库中。全公司范围的项目所录用的施工队伍，都必须从前一个库中选取，而后一个黑名单库里的是严禁选用的。

8 换位思考的原则

我们在千方百计的跟业主变更索赔创效，追求企业效益最大化，同样的有些施工队伍也在挖空心思跟我们扯皮，追求他的效益最大化，我们不能认为他不对，这个队伍喜欢扯皮，以后不能再用了。我们关键看他扯得有没有道理，是不是歪扯。

总之，对待外部劳务队伍，在长期合作的前提下，可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，我们和劳务队的关系实际上是互相依存、互惠互利关系，双方若以心怀感激的心态来处理彼此的关系，是能处理好的。

参考文献：

[1]李道娟.重庆市建筑施工企业劳务分包安全管理现状及其对策研究[D].重庆大学，2010.

[2]黄仲豪.建筑业农民工及劳务分包管理研究[J].东方企业文化，2014（01）.

[3]宦立斌.建设领域劳务分包的现状分析及发展研究[D].西安建筑科技大学，2011.

作者简介：迟磊（1983-），男，黑龙江齐齐哈尔人，工程师，研究方向：项目成本管理与控制。endprint