我国民办高校内部治理的基本类型分析

王一涛 冯淑娟

(浙江树人大学 中国民办高等教育研究院,浙江 杭州 310015)

民 办 高 等 教 育

我国民办高校内部治理的基本类型分析

王一涛 冯淑娟

(浙江树人大学 中国民办高等教育研究院,浙江 杭州 310015)

根据我国民办高校内部治理的差异,将我国民办高校分为四类。个人控制型民办高校是主体,具有决策效率高、改革动力足等优势,但也有举办者过度控制、家族氛围浓厚及内部治理透明度低等弊端。企业办学型民办高校资金充足,人才培养更贴近市场需求,但企业的经营风险也会连累民办高校。国有民办型民办高校办学风险小,但受到较多的政府干预。共同治理型民办高校数量较少,却代表了我国民办高校未来重要的发展方向。

民办高等教育;民办高校;内部治理;个人控制型;企业办学型;国有民办型;共同治理型

民办高校内部治理是我国民办高等教育研究领域的重要问题之一。我国民办高校内部治理结构和实际运行存在较大差异,因此对民办高校内部治理进行类型划分,有利于更好地窥视我国民办高校内部治理的全貌,深化对民办高校内部治理规律的认识。

确定分类依据是进行类型划分的基础。本文根据民办高校关键决策权(人事和财务)的占有情况,将我国民办高校分为四类:个人控制型、企业办学型、国有民办型和共同治理型。需要注意的是,这四种类型的边界往往是模糊的,某些治理特征同时体现在多种类型的民办高校中,只不过在部分民办高校中体现得更为明显。根据组织理论的观点,组织处于内部和外部各种力量的动态作用之下,当各种力量达到相对均衡的状态时,组织处于暂时稳定状态中;若各种力量失衡,则组织的结构就会发生改变。因此,本文也将分析每种类型民办高校的组织稳定性和未来发展趋势。

我国民办高校可分为独立学院和独立设置的民办高校两大类。截至2015年5月,我国共有275所独立学院和447所独立设置的民办高校。*《2015年全国高等学校名单》,2015-05-21,http://www.moe.edu.cn/srcsite/A03/moe_634/201505/t20150521_189479.html。由于独立学院和独立设置的民办高校在内部治理结构上存在较大差异,本文主要分析独立设置的民办高校(以下简称民办高校)的内部治理结构和运行状况。

一、个人控制型民办高校

个人控制型民办高校是我国民办高校的主体,大约60%的民办高校可归为此类。因此,这类民办高校内部治理的结构和运行特征，在很大程度上代表了我国民办高校内部治理的整体面貌。

(一)个人控制型民办高校的特征

个人控制型民办高校的举办者是学校的“灵魂”和实际控制者。举办者往往担任民办高校的董事长或理事长,也有的兼任院长或党委书记。举办者拥有人事、财务及后勤基建等方面的重大权策权,有些甚至将教学的决策权也揽在手中。举办者不仅权力大,而且掌权时间长。《民办教育促进法》没有规定民办高校董事长的任期,因此,除非由于年龄或者健康等原因退出学校管理岗位,举办者将一直是学校的最高决策者。

与其他类型民办高校一样,个人控制型民办高校也往往宣称实行“董事会领导下的校长负责制”。从字面意思来看，“校长负责”似乎表明校长的权力较大，而实际上这类民办高校校长的权力十分有限。首先,举办者兼任校长的现象很普遍。*王一涛:《我国民办高校创办者群体特征及其政策启示》,《高等教育研究》2014年第10期,第56-62页。在举办者兼任校长的情况下,“校长负责制”只是进一步加强了举办者对民办高校的控制而已。其次,即使举办者从外部聘请校长,外聘校长的职权也有限,一般只具有教学、科研等事务的部分决策权,不具有人事、财务等重大事务的决策权。在笔者调查的N学院中,财务签字权全权掌握在董事长手中,使得校长名义上拥有的教学和科研决策权也大打折扣。

为了加强和延续对民办高校的控制,个人控制型民办高校一般有浓厚的家族管理氛围，主要表现在两个方面:首先,两位及以上家族成员在董事会或学校关键岗位中担任职务。笔者通过分析民办高校的官方网站、访谈民办高校的举办者和校级领导以及其他知情人等方式,获得了我国106所民办高校董事会的成员构成资料。经统计，至少有46所(占43.4%)民办高校董事会中有两人及以上是同一家族成员,这些关系包括夫妻、兄弟(妹)、父子(女)及母子(女)等。此外,很多民办高校的财务负责人也由举办者的家族成员或最信赖的人担任。Q学院在章程中明确提出：校长只能“聘任和解聘除财务负责人和人事负责人以外的学院工作人员,并实施奖惩”,即财务和人事负责人只能由举办者来任免。其次,民办高校举办者在退出学校领导岗位之前,培养子(孙)女担任学校重要管理职位。在举办者已经去世或年龄偏大的民办高校中,子(孙)女接班的现象非常普遍。*王一涛:《民办高校创办者子女接班:一个值得关注的现象》,《高等教育研究》2012年第7期,第79-85页。

(二)个人控制型民办高校的利弊

根据武汉大学邱均平教授发布的“2013—2014年中国民办高校排行榜”,前十名分别是江西科技学院、烟台南山学院、黄河科技大学、浙江树人大学、无锡太湖学院、北京城市学院、宁波大红鹰学院、西京学院、三江学院和西安外事学院。这10所民办高校中约有1/3可归为个人控制型,可见个人控制型民办高校的发展水平还是较高的。具体来看，个人控制型民办高校的发展优势表现在以下四个方面。

首先,具有较高的决策效率。我国公办高校实行“党委领导下的校长负责制”,“党政不分”的现象较为突出,特别是党委书记和校长权责不清、分工不明,有些公办高校校长和党委书记之间的决策分歧大大降低了学校的决策效率和质量。*周光礼:《中国高等教育治理现代化:现状、问题与对策》,《中国高教研究》2014年第9期,第16-25页。个人控制型民办高校实施一元决策体制,有效地避免了“议而不决”等低效率现象以及各方权力争夺所导致的组织耗损。

其次,能够进行真正的教育创新和改革。改革总是要冒风险,要突破现有的利益格局,往往并不是“少数服从多数”。公办高校和其他类型的民办高校常常表现出“路径依赖”和“组织惰性”,而个人控制型民办高校通常改革动力足、效率高。目前我国已经涌现出了一批卓越的民办教育家,他们以人格魅力引领学校改革发展，并取得了不俗的成绩。

再次,能够保障学校战略规划的长期贯彻实施。举办者在相当长的时间内担任学校的实际决策者,因此可以保证学校战略规划“一张蓝图绘到底”,不会发生方向上的动摇或偏离。萨尔米在提交给世界银行的一份报告中指出,强有力的领导和清晰的战略规划是大学发展的重要因素。*Jamil Salmi,The Challenge of Establishing World-Class Universities,World bank,2008,p.35.萨莫斯也指出,哈佛大学之所以成为世界上最优秀的大学，原因之一就是校长长期任职制,颇具魅力的领导长期任职，能使学校在现有体制的基础上不断更新和改进。*劳伦斯·H.萨莫斯:《21世纪大学面临的挑战——在北京大学的演讲》,《中国大学教学》2002年第7期,第4-7页。我国公办高校的党委书记和校长任期普遍较短,而且每届领导都有不同的办学理念和思路。相比之下,民办高校除非发生举办者变更等重大情况,一般来说举办者任期较长,尤其是个人控制型民办高校，其举办者在任时间更为充裕，能为学校平稳发展奠定重要基础。

最后,举办者全身心投入学校的发展。个人控制型民办高校举办者更容易对学校倾注全部的心血和感情,以校为家。笔者访谈的T学院的创办者几乎没有休息时间,全身心投入到学校的各项工作;Q学院的创办者接班人也表示，“像对待自己的眼睛一样对待学校,像对待自己的兄弟姐妹一样对待学生。”学校管理者如此深厚的情感投入,无疑是学校发展的巨大动力。

但是,个人控制型民办高校也存在着举办者过度控制、家族氛围浓厚和内部运作透明度低等问题,可能会严重影响到我国民办高等教育的可持续发展。举办者对民办高校的过度控制导致民办高校的发展严重依赖于举办者的办学动机、办学境界和管理能力等个人因素。当举办者具备卓越的管理能力和良好的办学意愿时,学校就会稳定快速发展;若举办者管理能力不足、办学动机不纯,学校就会面临巨大的风险。由于缺乏现代大学制度的保障,一些民办高校的发展缺乏持续性和稳定性,在举办者去世或变更后,学校便会在短期内由盛转衰。Y学院曾经是我国最优秀的民办高校之一，创办者捐献了大笔资金办学,学校的教学质量和社会声誉一度达到非常高的水平。遗憾的是,在举办者去世后,由于接班的子女不具备高校管理的经验,致使学校教育质量急剧下滑。

(三)个人控制型民办高校的稳定性及发展趋势

极少数民办高校可能通过多次(代)子女接班的方式,在较长时期(比如未来50年或更长)内延续创办者家族对学校的控制,从而形成菲利普·G.阿尔特巴赫所言的“家族化大学”。“家族化大学”在东南亚国家和我国台湾地区较为普遍,很多已经有几十年的办学历史。*Philip G Altbach,Universities: Family Style,International Higher Education,2006,No.2,pp.10-12.

整体而言,个人控制型民办高校的组织稳定性较低,面临的风险也较大。尤其是在举办者子女接班的关键过程中,接班子女往往因为不具备接班能力而使学校的决策出现重大失误,导致学校发展遭受重大挫折。一些民办高校为了避免家族化接班对学校可持续发展可能造成的冲击,主动采取了各种防范措施。比如,西安外事学院开始实施董事会和领导机构亲属回避制度,且尝试在全球范围内招聘校长。*西安外事学院:《民办高校首次全球招校长》,2015-08-15,http://learning.sohu.com/20150419/n411510778.shtml。吉林华桥外国语学院院长秦和及江西科技学院院长于果等人也以“遗嘱”的形式宣布,在举办者去世后,学校将被捐献给国家和社会。*秦和:《民办高校的持续发展从科学定位开始——吉林华桥外国语学院新时期办学定位研究》,《现代教育科学》2011年第3期,第22-24页。*周文水:《民办教育擎起一片蓝天——记全国人大代表、中国十大杰出青年于果》,2015-08-15,http://www.people.com.cn/GB/paper83/2938/402793.html。

从今后转型的方向看,个人控制型民办高校最有可能转变为国有民办型民办高校。当学校出现重大风险迫使个人控制型的治理结构作出改变时,政府往往作为最后的“兜底者”而接管学校,从而使学校变成国有民办型。另外，个人控制型民办高校也有可能向公共治理型民办高校转变,即当民办高校举办者以主动或被动的方式让更多的利益相关者分享学校的管理权限时,就可能发生这种转变。此外,当个人控制型民办高校遭遇资金问题时,可能会采取有偿或无偿的方式,将学校的主要控制权转让给企业,从而成为企业办学型民办高校,比如浙江越秀外国语学院。

二、企业办学型民办高校

我国约有30%的民办高校可以归为企业办学型。大部分企业办学型民办高校的投资方是私营企业,少数是国有企业。有些民办高校是由我国著名企业投资的,比如湖南三一工业职业技术学院的投资方是三一重工集团,三亚学院、北京吉利大学、浙江汽车职业技术学院和湖南吉利汽车职业技术学院的投资方是吉利集团,三亚航空旅游职业技术学院和南方都市职业技术学院的投资方是海南航空公司;国有企业投资的民办高校如宁波大红鹰学院(投资方是大红鹰集团)和浙江东方职业技术学院(投资方是温州市现代服务业投资集团)。

(一)企业办学型民办高校的特征

大多数私营企业在投资民办高校后,投资方的董事长兼任所投资的民办高校的董事长,作为民办高校名义上的最高管理者。比如,南山集团董事长担任南山学院董事长,天狮集团董事长担任天狮学院董事长。此外,私营企业往往安排多位企业高管进入民办高校董事会或担任民办高校关键岗位(如财务部门)的负责人。

与个人控制型民办高校不同,企业办学型民办高校的董事长一般不兼任校长或党委书记,也不参加学校的日常决策。因为母体企业的规模普遍很大,董事长没有精力管理民办高校,也缺乏管理高校的经验。民办高校从外部聘任校长(一般是退休的公办高校领导),并赋予其包括部分财务权在内的重要权力。浙江越秀外国语学院的院长在正常的预算范围内都具有财务审批权,这极大地提高了学校决策的效率。

因为校长的权力较大,所以这种民办高校最接近于“校长负责制”。一些企业对所投资的民办高校实行“指标化”管理。比如,N学院的母体企业曾提出“招生递增”指标要求,只要达到了这个指标要求,院长就可以较自由地配置学校资源。

(二)企业办学型民办高校的利弊

个人控制型民办高校的所有经费都来自学费,而企业办学型民办高校的经费既有企业投资,也有学费,所以其发展速度较快。此外,企业作为人才的需求方,熟悉人才培养规格,可以对民办高校的专业设置、课程安排和教学方法等方面进行有效的指导。我国大多数民办高校定位于应用型人才培养,与劳动力市场保持紧密联系是保障教学质量的重要条件,因此企业办学型民办高校在这方面具有天然的优势。

企业办学型民办高校还具有校企合作的优势。校企合作在培养应用型人才过程中发挥着非常重要的作用,一些民办高校往往找不到有实力的合作企业,而企业办学型民办高校在校企合作中具有优势。比如三亚航空旅游职业技术学院很多实践导师是海航公司的资深员工，且拥有数台航行模拟器(单台价值约1亿元人民币)。这些航行模拟器既用于学生的实训,也用于海航公司的员工培训。若非企业投资的民办高校,显然很难拥有单价上亿元的实训设备。

从内部治理上来看,一些民办高校投资方对学校持“无为而治”的态度，给民办高校的发展提供了宽松的环境。如此，外聘校长就能够遵从教育规律“大展拳脚”,从而使学校在短时间内获得快速发展。宁波大红鹰学院就是典型的案例。该校成立于2001年,2008年升本,成立时间和升本时间都不算早,但是该校在较短的办学时间内跻身于我国发展实力最强、发展潜力最大的民办高校队伍,在我国多个民办高校排行榜上都名列前茅。*《2013—2014年中国民办院校排名:中国民办院校竞争力排行榜》,2015-08-15,http://www.nseac.com/html/263/292239.html。

企业办学型民办高校当然也存在特殊的风险:投资方一旦遭遇经营风险，可能会“连累”民办高校。目前大多数民办高校和投资方之间都没有建立有效的风险分割机制,一荣俱荣、一损俱损。近年来,由于企业经营风险导致企业所投资的学校倒闭的事件很多。比如,安徽某民办本科高校去年由于投资方资金链断裂而面临较大的办学风险。

(三)企业办学型民办高校的稳定性及发展趋势

任何组织都有一定的生命周期,企业和学校也是如此。通常企业面临的风险大于学校,所以企业的寿命远远短于大学的寿命。企业的寿命短而大学的寿命长,这就为企业举办的民办高校带来了特殊的挑战。企业若发生经营风险,其所投资的民办高校可能会受到影响,甚至被迫终止办学。所以,在民办高校和投资企业之间建立风险防范和分割机制十分重要。这样,当企业蓬勃发展时,可以为学校提供经费支撑,而当企业出现风险甚至倒闭时,学校又可以少受其影响。遗憾的是,我国大部分民办高校尚未建立起与投资企业之间的风险分割机制,因此，一旦投资方出现重大经营风险,若缺乏政府的干预和扶持,民办高校就可能陷入重大困境。比如，2008年广东华茂集团倒闭引发华茂学校倒闭。*王一涛:《民办学校财务风险及其防范——由华茂学校资金链断裂所引发的思考》,《教育发展研究》2008年第24期,第40-43页。

从今后转型的方向看,企业办学型民办高校可能会向国有民办型民办高校转型。一旦企业无力继续举办民办高校,政府会主动或被动地成为最后的接手者。当然,政府也可能安排国有企业托管投资方出现重大经营风险的民办高校,比如齐鲁医药学院(曾名山东万杰医学院)的投资方由民营的山东万杰集团转变为国有的鲁商集团。还有的企业办学型民办高校可能会向共同治理型民办高校转型。比如，浙江越秀外国语学院和C学院目前都在积极探索建立民办高校和投资方之间的风险分割机制，并都提出了建设“百年名校”的目标,其中C学院的举办者表示,不管企业今后的经营状况如何,在他60岁以后就会把全部精力转移到民办高校,全心全意地办好学校。

三、国有民办型民办高校

所谓国有民办型民办高校，即学校的全部或部分资产属于国有资产，举办者是政府,但是采取民营机制。该种类型的民办高校并不多,占我国民办高校的比例极小。据调查,有17所民办高校可归为此类:浙江树人大学、湖南九嶷职业技术学院、北京城市学院、南京三江学院、厦门华厦学院、南宁学院(原广西邕江大学)、潍坊科技学院、宁夏理工学院、杭州万向职业技术学院、德州科技学院、潍坊工商职业学院、枣庄科技职业学院、山东海事职业学院、江海职业技术学院、苏州高博软件技术职业学院、宿迁学院和上海视觉艺术学院。

(一)国有民办型民办高校的特征

尽管国有民办型民办高校的国有资产占总资产的比例各不相同,且此类民办高校的形成原因迥异,但仍具有如下共同特征。

首先,具有明显的非营利性。由于学校的全部或部分资产属于国有资产,这类民办高校普遍不要求获得合理回报，全部收入用于学校的发展,因此这类民办高校发展平稳、风险小、可持续性强,浙江树人大学、北京城市学院和厦门华厦学院等都属于我国民办高校中的“第一梯队”,教学和科研水平较高、社会声誉较好。

其次,内部管理公开透明。此类民办高校不求回报,不涉及财产分配、关联交易等“秘密”,因此学校的决策具有较高的公开性和透明度。笔者查阅了我国444所民办高校的官方网站,发现只有16所在官网上公布了董事会成员名单,且大部分属于国有民办型民办高校。

最后,政府在管理中发挥重要作用。第一,作为学校最高的决策机构,董事会中的部分成员是政府官员,这在浙江树人大学中表现得尤为明显。浙江树人大学历届董事会的主要成员都是在任的政府官员。*《浙江树人大学董事会》,2015-08-15,http://www.zjsru.edu.cn/news/sdgk/dsh/。部分民办高校的校长和书记也是在任官员,比如潍坊工商职业学院院长是诸城市教育局党委委员。第二,政府在这些民办高校的董事长、校长和书记等重要人事任命中发挥重要作用。比如,浙江树人大学校长的任命首先由浙江省政协和教育厅组成的联合考察组对候选人进行考察,通过考察的候选者被报送至浙江树人大学董事会,然后由董事会聘任。在这个过程中,浙江省政协和教育厅发挥了重要作用。*基于作者2015年5月对浙江树人大学校长的访谈。上海市教委也在上海视觉艺术学院的领导遴选、任命等环节中扮演重要的角色。*基于作者2015年4月对该校知情人士的访谈。

(二)国有民办型民办高校的利弊

国有民办型民办高校具有明显的优势:首先,这类民办高校一般可以得到部分财政资助,且所有的学费收入都可以投入到教学,因此学校办学经费较为充足,发展趋于平稳。比如,浙江省财政按照生均4 000元的标准向浙江树人大学拨付经费,为该校的发展提供了一定的财力支持。该校科研水平在我国民办高校中位于前列,也与财政支持密不可分。其次,国有民办型民办高校既不存在家族化管理的弊端,也不存在举办者子女接班带给学校的震荡和冲击,从而降低了办学风险。

当然，该类民办高校也存在一些问题。首先,受到的政府干预高于其他类型的民办高校,特别是在经费开支方面。有校长表示,学校所有的开支都纳入政府采购范围，增加了学校的运行成本且降低了效率。其次,这些学校的领导都有一定的任期,任期结束后则从学校领导岗位退出,可能会影响学校长期战略规划的制定和实施。

(三)国有民办型民办高校的稳定性及发展趋势

国有民办型民办高校的组织稳定性较高:首先,由于学校所有的结余都投入到办学中,且内部治理较为规范,大大降低了该类民办高校的办学风险。其次,该类民办高校一般可以获得比其他民办高校更多的资金扶持和优惠政策。最后,从政策导向来看,国家目前正在大力倡导“混合所有制”办学形式,因此这种民办高校未来的发展空间较为广阔。

从转型方向看,部分国有民办型民办高校的政府色彩可能会越来越浓厚,将来越来越接近于公办高校。当然,也有一些民办高校会朝相反的方向变化。政府可能会通过“改制”等方式从这些学校中退出,淡化这些学校的政府色彩,从而使它们转变为纯粹的民办高校。

四、共同治理型民办高校

共同治理型民办高校的数量非常少,仅有上海杉达学院和黑龙江东方学院两个案例。不过，该类民办高校代表了我国民办高校重要的发展方向。

(一)共同治理型民办高校的特征和优势

首先,坚持公益性办学。共同治理型民办高校的举办者既不追求经济回报,也不要求取得学校的所有权。该类民办高校举办者办学的唯一动机就是为社会培养人才,属于公益性办学。

其次,不存在长期控制。谁能够带领学校前进,谁就应该成为民办高校的领导者,从而杜绝了家族化管理的可能性。上海杉达学院和黑龙江东方学院都在学校章程中注明实行亲属回避制度,学校主要创办者均没有安排子女在学校担任重要职务。

最后,政府干预和控制较少,具有自我组织、自我管理的特征。比如,上海杉达学院现任董事会是由上一届董事会选出,政府并没有参与董事会的遴选过程。在现任董事会的14位成员中,2位具有行政管理经验,5位具有高校管理经验,4位具有学术威望，2位系教师代表,1位具有商界经验。*《上海杉达学院领导介绍》,2015-10-12,http://www.sandau.edu.cn/19/list.htm。这种董事会结构既具有很高的“专业性”,又具有较高的“代表性”,能够保证各利益相关者的话语权(特别是为学校早期重要捐赠者之子保留了董事席位),从而在最大程度上提高了学校决策的效率。

(二)共同治理型民办高校代表我国民办高校重要的发展趋势

虽然目前共同治理型民办高校数量很少,但是该类民办高校与美国成熟的私立高校内部治理模式最为接近,代表了我国民办高校今后重要的发展方向,未来我国会有越来越多的民办高校演变为这种类型的民办高校。

首先,个人治理型民办高校会向共同治理型民办高校发展。在我国民办高校发展早期,很多民办高校的创办者具有较浓厚的投资动机,但随着学校规模的扩大,创办者的办学动机逐渐发生了变化。比如G学院的创办者就表示:“我创办的学校不仅教育了学生,也教育了我自己。”所以,民办高校的举办者在办学初期往往强调对学校的控制,但随后会放松对学校的控制而逐渐采取共同治理的方式。

其次,企业办学型民办高校会向共同治理型民办高校过渡。当前,企业办学型民办高校的举办方对民办高校具有很大的控制权。今后会有更多的企业出于建设“百年名校”的考虑而主动构建企业和民办高校之间的“防火墙”。在内部治理上,越来越多的企业办学型民办高校会借鉴先进的大学制度,减少对民办高校的干预和控制,完善董事会治理结构,向共同治理型民办高校过渡。

最后,国有民办型民办高校会向共同治理型民办高校过渡。国有民办型民办高校和共同治理型民办高校的区别并不显著,只是政府在前者的治理中发挥更重要的作用。当前很多民办高校之所以愿意成为国有民办型民办高校,很重要的原因在于政府可以帮助他们争取到资源和优惠政策。今后,随着政府干预的减少，高校将拥有越来越多的自主权,很多民办高校可能会选择共同治理型而非国有民办型。

(责任编辑 毛红霞)

Analysis of the Basic Types of Internal Governance ofNon-governmental Institutions of Higher Learning in China

WANG Yitao & FENG Shujuan

(InstituteofNon-governmentalHigherEducation,ZhejiangShurenUniversity,Hangzhou,Zhejiang, 310015,China)

Non-governmental institutions of higher learning can be divided into four categories according to the variations of their internal governance. Individual-controlled type which forms the majority non-governmental institutions of higher learning in China has the advantages of high decision-making efficiency and high motivation for reform though it comes with the disadvantages of over control, strong family atmosphere, and low internal governance transparency. Enterprise-ran type has adequate capital and personnel training closer to the labor market needs, but can be adversely affected by the business risks. State owned nongovernment-ran type has low operation risk but is subject to more government interventions. Shared governance type, though with small number, represents an important future development direction of non-governmental institutions of higher learning in China.

non-governmental higher education; non-governmental institutions of higher learning; internal governance; individual-control type; enterprise-ran type; state owned nongovernment-ran type; shared governance type

2015-08-16

上海市教育科学研究重大项目(D1306);浙江省哲学社会科学规划项目(13NDJC078YB)

王一涛,男,山东即墨人,副研究员,研究方向:民办高等教育。

10.3969/j.issn.1671-2714.2015.06.001