试论国有大型企业的内部控制

郭珊

摘要：随着全球资本市场对于企业内部控制的关注度不断提高，财政部等中央五部委审时度势，陆续出台若干关于内部控制方面的规范和指引，不断建立健全企业的内部控制制度，已经成为大势所趋。

国有企业如何在市场经济条件下，持续提升经营效益，保障国有资产安全完整，保证国有资产保值增值，避免违法违规行为的发生，已经成为亟待解决的问题。本文通过研究内控制理论框架，内控框架的五要素出发，提出相应的解决方法和思路。重点针对目前的内控监督不到位，风险评估机制缺失，绩效考评形同虚设等问题，着力加强解决，并提出一系列切实可行的办法。

关键词：国有大型企业；内部控制；关键控制点

安然事件、世通丑闻，在世界范围内引起了极大的震动和反响，同时也引起了全球资本市场对于企业内部控制建设的极大关注。在2002年美国颁布的《萨班斯—奥克斯利法案》中，强制要求上市公司必须披露其在企业管理中的内部控制的信息。2008年，财政部联合中央五部委，下发《企业内部控制基本规范》，规定上市公司必须对企业自身的内部控制有效性进行评价，并必须由外部审计就企业的内控情况发表意见，由此拉开了中国企业内部控制管理的序幕。

国有大型企业，在长期的生产经营中形成了一套较为传统的经营管理思路和模式，但是随着外部经济环境的变化，以及国家宏观政策的调整，为提高企业核心竞争力，国有企业必须尽快审时度势，顺应时代发展的需求，建立起一套内部控制体系。

一、国有大型企业的内部控制现状及原因分析

（一）由于深受传统计划经济体制的影响，我国大型国有企业的控制方式具有浓厚的行政管理色彩。虽然建立了法人治理结构，但是“形备而实不至”。法人治理结构迟迟不能得到健全和完善，在烟草行业内部只有管理层及决策层，董事会、监事会等制衡部门缺失，很容易导致内部治理机制失效。决策权与经营权相结合，导致企业内部控制的规则很容易被轻易突破。

（二）许多大型国有企业对于内控制度的定位并不清晰，简单地将内控制度与企业规章操作手册等同起来，在内控的某些设计方面过于细节具体，而在风险控制、内控监督、内控考核方面常常避而不谈。内控制度的设计往往只是财务部门的工作，没有发动全员参与，导致内控制度的全面性、完整性和深入性有所缺乏。有些单位虽然已经有内控制度，主要是为了“内控而内控”，无法让内控制度真正落实到企业管理的各个环节。

（三）由于存在历史的原因，以及国有企业自身用人原则因素影响，导致存在一定的内控关键岗位的人员素质不高的问题，其管理水平不足以保证内控的有效开展。须知，任何一项制度都是由人制定，由人执行，内控制度也不例外，一旦企业内部行使控制职能的员工在心理、技能和行为方式上未能达到企业内控所需要达到的要求，对内控制度的措施和程序出现误解和曲解，那么设计再完善的内控制度，都可能无法发挥出其应有的作用。

（四）内部控制监督乏力，重执行，轻监督，奖惩制度不健全，缺乏效率，甚至在内控设计中，有意识地忽略了监督机制和内控考评机制。企业内部并没有真正形成行之有效的内部制衡机制，监督流于形式，无法切实发挥内控监督作用。

（五）企业管理的经营管理风险意识不足，经营者风险意识薄弱，缺乏系统有效的风险管理机制，不能正确及时有效地进行风险识别，风险评估和风险反应。一部分管理者缺乏职业经理人的责任意识，尤其缺乏战略目标上的风险防控意识，许多国有企业现有的风险管理机制不能充分有效的防范企业风险，长此以往，一旦行业失去国家的政策保护，很容易在市场经济中遭遇挫折。

（六）缺乏有效的信息沟通，企业管理扁平化程度低，机构设置过于繁杂，导致企业的各种信息在企业内部各个层级之间的流通都不够顺畅，甚至存在一部分管理人员有意识的控制一些与企业员工切身利益密切相关的重大信息。企业内部各部门之间的联系也缺乏紧密性，许多重大问题，重大情况，彼此各自为阵，员工对企业信息的了解被局限。

二、国有大型企业内部控制改进措施

针对目前国有大型企业内部控制现状以及存在的问题，在借鉴学习国内外内部控制构建研究成果的基础上，本文将从五个内控的五要素入手，设计、描述内部控制的改进思路，方法措施、关键点控制、流程再造等，希望能够通过以下措施，帮助 国有大型企业的内部控制建设取得质的飞跃。

（一）控制环境。内部控制环境是内部控制的前提和基础，进一步完善内部控制环境，才能保证内部控制的顺利实施。

1. 加强精神文明宣传教育，倡导企业共同价值观，引领员工，提高主人翁意识。不断提升企业的文化软实力和核心竞争力。加强企业员工学习氛围，着力打造学习型团队。

2. 完善企业薪酬体系和人力资源管理制度，激发员工工作的积极性主动性和创造性。一、深化用工分配制度改革。加强分配管理，理顺薪酬体系，建立更加规范有序的员工薪酬管理机制。二、创新企业用人机制。统一晋升通道，彻底打破身份界限，将所有员工纳入到统一的用人制度体系内。加强年轻后备干部培养，完善企业内部员工选拔的工作流程，透明企业晋升机制，尽可能多地通过竞聘等公开透明的方式。

（二）风险评估要素，是内部控制执行的有力保障，企业只有正确识别经营管理过程中的相关风险，才能制定出有效的内控控制活动。

1.全面系统地对企业的内控风险点进行梳理和查找。风险点的查找必须结合企业特色，针对各风险控制点的自身特色，加强风险评估，精细流程设计，控制内控风险。企业要设立专门的责任部门来负责，定期或者是不定期地对评估中存在的风险点进行检查。由专门责任部门牵头负责风险分析工作，各相关专业部门进行有效配合，共同做好关键风险点的查找、评估、预测和确认工作。建立风险数据库，将企业各个部门充分调动起来，参与到风险数据库的梳理和研讨中。根据风险数据库中的重要风险点，有针对性地制定风险控制措施。通过风险数据库建设，为企业持续开展和不断改进风险评估提供充分、有效的数据支持，实现风险的全覆盖。

2.加强财务风险预警管理，提高信息系统安全性。强化资金流向预警机制；加强财务风险管理，加大对资金安全的考核力度；规范信息系统运维流程，整合后台数据，保障信息系统高效稳定运行。推进信息安全体系建设，优化网络架构，强化管理措施，初步建立起外网应用防护体系，保障企业信息安全。

（三）控制活动要素，是对所确认的风险采取必要的措施，以保证企业目标的实现。

1.提高资金管理效率水平。将资金的使用与预算管理结合起来，每笔资金的使用，都与预算相结合，无预算不开支，提高预算执行刚性；资金支付与授权审批相结合，每笔开支有章可循，严格资金支付权限，避免资金支付风险。

2.全面推行标准化管理体系，建立内控持续改进机制。将企业内控制度与企业标准化有机融合，对规范内部管理、优化业务流程、提高服务质量、提升管理水平、增强企业竞争力都起到有力的保障和促进作用。首先明确每位员工的职责，做到职责清晰明确，每项工作有人负责，每个环节有章可循、有据可查，更加注重过程管理，注重制度管理，切实提高内控执行力。其次将内控完善长效机制与标准化体系建设结合起来。明确专门的部门作为内控持续改进完善的负责部门。根据PDCA的管理循环，让内控制度能够根据企业环境、管理流程的变化及时得到更新完善。加强日常改进。内控持续改进机制将各相关部门作为归口管理部门，负责收集日常管理中发现的，已经不适应管理流程的内控制度，分析原因，制定改进措施，对内控制度进行持续改进完善。由专门的部门负责收集需要改进的内控制度，及时更新内控制度，建立健全内控改进长效机制。

（四）信息沟通要素，信息沟通改进的目的就是为了让员工能够有效的获得、识别、交流各类内外部信息。

1.建立畅通的信息系统，提高内部控制的效率。引入企业ERP系统管理，在原有的系统基础上，有效集成，将采购，仓储管理，销售管理，资金等系统，有机结合起来，减少部门间信息沟通成本。搭建统一数据平台，为提高内控执行效率，保障内控执行准确性保驾护航。建立健全管理信息平台，作为决策的有效支撑。“横向集成、纵向贯通”的信息化模式对于国有大型企业而言，具有重要的现实意义。完善而有效的信息系统，能够帮助为领导分析决策提供科学合理的数据来源。只有管理实现信息化，才能促进管理的规范化、标准化和精确化，才能为绩效评估提供有力的支持。

2.建立健全岗位职责。信息与沟通要建立在详细的组织和员工职责定义描述的基础上，没有严格清晰的职责划分界限，就没有真正意义上的沟通，有效的交流沟通必须建立在健全的组织和岗位的职责体系之上。进一步明晰岗位职责尤其是关键衔接控制点的职责，明确界定，杜绝推诿，减少怠工及其他沟通成本，让信息沟通事半功倍。制定一部切实、完整、全面、可行的岗位职责说明书。部门之间的岗位职责，由部门负责人审核把关，部门之间的职责，有上一级领导审核把关，让每项工作都有人做，有人负责，责任可以很容易的追溯到相关岗位，加快问题处理的效率。

3.畅通员工沟通诉求渠道，完善与企业外部单位的沟通协调。健全反馈机制，员工可及时反映生产经营过程中发现的各种异常情况。确保内部控制的失控、可疑、舞弊等违法违规情况，可以及时反映给监管部门和领导层。相关部门和领导层能及时了解应对，防止问题的扩散和蔓延。有效便捷的信息沟通渠道，不仅可以增强员工的主人翁责任感，方便信息在企业内外部之间流转，更有利于企业内控制度的反馈执行。

（五）监督评价要素，有效的监督评价体系能够帮助企业进一步完善内控制度，保证内控制度的持续改进和落实到位。

建立健全内部控制评价体系，确保内控执行有力。建立内部控制框架评价企业内部控制状况。内控评价体系应该紧紧围绕内部控制的目标即“合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。搭建一套完整的内控评价模型，该模型应该包括评价指标体系、评价分值构建方法、评价指标权重和评价标准等内容。评价体系应与企业现有的考评制度互相借鉴，将内控评价制度融入其中，提高企业对于内控管理的重视程度，加强内控执行的考核力度。

通过上述的分析研究，以及提出的改进措施和办法，希望能够帮助国有大型企业适应新形势、新环境，不断提高企业管理水平，增强企业的综合竞争力。

参考文献：

[1] 财政部、国家证券监督管理委员会等五部委文件：《企业内部控制基本规范》，财会[2008]7号

[2] 程新生.公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究.会计研究，2004年，4期：14～18

[3] 董美霞.我国企业内部控制评价研究：[博士学位论文].大连.东北财经大学.2009年

[4] 刘志远，刘洁.信息技术条件下企业的内部控制.会计研究，2001年，12期：32～36

[5] 吴水澎，陈汉文，邵贤弟.企业内部理论的发展与启示.会计研究，2000年，5期：2～8