平衡计分卡在实际应用中容易犯的错误和改善的方法

王晓曦

该文通过引入平衡计分卡的理论，逐步铺开，对平衡计分卡在个角度进行阐述。通过例子对平衡计分卡在实际应用中容易犯的错误和改善的措施进行逐一阐述。

平衡计分卡是企业业绩评价和价值管理的一种方法。企业一定时期的业绩不仅仅表现为财务和经济指标，还是企业整个规划管理过程的结果，平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进，是对企业业绩的综合规划管理及考核评价系统。

平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个视角均由愿景和战略转化而来，每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段。

以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核評价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。

以平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，平衡计分卡仍以谋取股东利益最大化为出发点，以客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户

实行绩效结果评价与运营过程考核相结合、企业内部评价与外部评价相结合和企业内部各部门之间寻求平衡的系统方式。

构成对企业业绩全面综合的评价系统。王军是一家小型出口企业的负责人，在看到平衡计分卡的资料后，引进了平衡计分卡进行绩效评价和价值评估。

根据去年的业务发展，将2010年战略目标定在9000万元，并根据平衡计分卡的要求将战略目标层层分解，落实到各个部门的员工头上。2010年一季度平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益。正在这个时候，金融风暴席卷全球，使企业一下陷入了危机之中。

这家小型出口企业存在问题是：把年度销售计划当战略，把实施平衡计分卡当成目标层层分解那么简单。只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。这是营运和战略的本质区别。战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。

针对这种情况，企业应采取的措施：企业应该把实施平衡积分卡当做提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退，要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的差距，把它当做企业的内功来修炼。

鸿运公司是一家著名生产企业。2010年3月底，公司初步建立了其中包括平衡计分卡的绩效管理系统。在实施过程中，遇到了很大问题，其中销售部经理认为：部门总体考核指标，如市场占有率、销售收入、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评价。接下来，更多的麻烦接踵而至，在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找总经理诉苦，要求公平公正，搞得总经理疲于应付而影响其他工作。同时，总经理也听到一些员工对绩效管理工作提出质疑，如每次考核填很多表格，太繁琐了，影响工作，填这么多的内容，是不是找不足。考核结束后，总经理发现部门经理对员工评价结果差别不大，为了深入了解情况，总经理着了一些员工。员工反映，在绩效考核结束后上级没有和他们进行绩效的沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。总经理找部门经理了解情况，交流了绩效管理相关事项。部门领导们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。

这个例子存在的主要问题如下：员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训；绩效考核结果未与员工进行有效的沟通；绩效结果出现平均化倾向；绩效管理程序过于复杂；

针对以上情况，企业应采取的措施：简化绩效管理程序，对员工和管理人员进行适当的培训，使他们熟悉绩效管理系统，将绩效结果与员工进行有效地沟通，积极配合企业的绩效管理系统。

综上，平衡计分卡是绩效评价和价值管理的方法中是新生事物，在应用中难免会出现这样那样的疏忽和错误，只要我们积极面对，掌握好财务方面、客户方面、内部业务流程方面和学习与成长方面的勾稽关系，就一定能把平衡计分卡在绩效考核和价值评价中的应用运用的游刃有余。

（作者单位：吉林省交通厅物资供应站）

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