加强全面成本管控 提高企业经济效益

乔丽花

受整体社会经济增速回落、煤炭出口大幅下滑、价格下跌及产能过剩等影响，集团公司2014年生产经营压力巨大，利润持续下滑，处于微利状态，这是近十年来所没有的，应该说求生存已经成为集团公司当前最现实也最主要的问题。困难当前，为提高企业经济效益，积极推动所有产业或企业的成本始终体现相对优势，就应该构建“全面成本管控体系”， 树立“大成本”概念，内部挖潜、降低成本，把凡是形成利润抵减的事项都作为成本管控范畴。

今年以来，煤炭市场更加艰难，经营状况迅速恶化和明显分化，各地煤炭企业都面临产能相对过剩、价格大幅回落、效益快速下滑，甚至是停产放假的残酷考验，我们必须认识到煤炭产业当前遇到的困难具有长期性和艰巨性，绝非一朝一夕可以转变，甚至在2-3年内还会进一步加剧，坐等形势好转不可行，必须转变经营思想，克服惯性思维，主动出击，苦练内功，降低成本，适应市场、提高企业竞争力，重数量更重质量，重规模更重效益，重发展更重转型，最根本的一点是要努力提高企业经济效益。

一、充分认识全面成本管控的重要性和必要性，在现实措施上，主要是坚持增收降本这个大原则，全力以赴保运营、创效益，保证企业在危机中不垮、不乱。

在煤炭行业大格局中，集团公司经营形势也受到很大影响，公司领导在讲话中指出，“集团公司受宏观经济影响，无论是煤炭产业，还是作为支撑的其它产业，大部分产品价格持续下降，企业效益全面收缩。” 1-10月份煤炭综合售价316元/吨，同比降低98元/吨，仅此一项，预计全年煤炭利润减少70亿元；作为我们煤炭企业正处于矿井技术改造即将完成、全面验收的冲刺阶段，资金支出较大，经营十分困难。严峻的市场形势，对我们来说是雪上加霜。目前，受市场以及各种因素影响，各单位的煤炭销售都遇到了困难，售价一降再降，甚至降价也卖不出去。煤炭成本和售价倒挂严重，加剧了我们的亏损。困难当前，我们应冷静应对，主动出击，全面发动反危机攻坚战，现实措施、长远措施、保障措施三管齐下，树立大成本意识，把全面成本管控作为关系生存发展的大事来抓。

二、以提产增效为核心，定目标，定措施，坚决打赢全面成本管控攻坚战。

树立“大成本”意识，把降低全面成本作为自觉行动，切实打好全面成本管控攻坚战。结合当前工作实际，具体要做好以下几方面工作：

积极构建以全面成本管理为核心的经营体系。要把成本管控渗透到各项管理之中，摒弃过去单一煤炭产业格局下目标成本管理、现场成本管理等简单成本管理模式，树立起由各单位主要领导主抓，由财务部门牵头组织协调，以采购成本、人工成本、单位消耗、固定性成本、社会性成本、战略性成本为主要内容，以扩大分母法与约束分子法为主要方法，覆盖提升规模、技术创新、扩大销售、优化结构、投资回报、整组提效、工资管理、节支降耗等方方面面工作的大成本管理格局。

按成本动因分析，我们应按以下成本内容进行控制：采购成本（库存数量、采购价格、采购质量）；人工成本（人工效率、定员、工资水平）；投资成本（优化项目设计、控制工程造价和工期）；

单位消耗（现场管理及物料消耗、修旧利废）；固定性费用（设施维修费用、管理费用、财务费用、销售费用）；社会性成本负担（公益性负担、规定以外职工福利性负担、捐赠、赞助）；战略性成本负担（投资不当形成的长期性亏损或补贴、制度性安排形成的永久性负担）。

明确以上成本管控内容，掌握成本管控结构，合理制定或量化标准全面实施，不能偏颇。

完善全面成本管控模式，明确责任，责任到人。各单位及专业部门完善了全面成本管控模式，横向与分管领导和各相关部门挂钩，纵向从“公司→车间→队组→岗位”落实分解到底，同时要制定相应的考核措施，确保预算指标的完成，形成纵横交错的责任体系。

各单位要根据自身实际，提出切实可行的经营目标，特别是亏损企业，要有危机意识，把成本管控目标定为企业生存底线，应用倒逼机制，明确各系统控制目标，把责任落实到岗位上。这里面各级领导干部是关键，如果主要领导没有决心，分管领导没有压力，工作就不会有效果。领导干部一定要脱离单纯生产的思想，向经营型转变，摸清企业经营大账，研究成本管控的方法和措施，重点要关注影响成本的大项目、大额资金的运作情况，严格按照“三重一大”决策制度集体研究后执行。比如在提高单产单进、矿井支护、设备维护、减少用人等方面，要集中集体智慧，组织重大项目和生产环节的成本控制，同时按照成本管控体系，实行全面预算管理，一定要明確基层队组、班组的指标，在充分调查、研讨的基础上，分解指标，责任到人。只有责任到人，才能充分调动所有人的智慧，形成成本管控的合力。

积极应对市场，始终坚持效益至上。山西因煤而兴，也因煤而困，面对严峻的市场形势，大家普遍反映我们山西产业结构“一煤独大”，煤价大幅下跌使我省经济发展陷入困境，尤其是经济效益呈现出“断崖式”下滑。下一步在提升企业效益上的主要措施：1、要继续坚持“以量保价”的原则，全力组织上产量。把新矿建设作为提高产量的根本措施和长远大计，强化存量资产发挥，认识到现有矿井技改扩能投资少、见效快的特点，围绕治理瓦斯、加强过构造管理、采掘机运通改进和配套等关键环节，做好现有矿井的产能挖潜，补齐影响和制约生产能力的“短板”，力争生产效率和能力实现大的提升。2、要以市场化为方向，以投资回报为主体，彻底改变目前以煤炭产量为基础的核算方式，真正建立起一套与市场接轨、以安全和利润为主要考核指标、真正激发管理者经营意识的经营考核机制。要充分发挥矿长的发动机作用，改变过去重生产轻经营的状况，使矿长更多地去关心市场、关心经营、关心效益，从而实现经营重心的下移和市场压力的层层传递。3、要持之以恒地抓好成本管控。要清醒地看到，今年以来，尽管我们在抓降成本上力度很大，做了大量的工作，也取得了显著的成效，吨煤成本降低了66元，但需要分析的是，剔除了国家、省各种减负政策因素以及因群众路线教育实践活动对“十二项”费用的影响，我们真正通过做工作降低了多少？应该说潜力还很大。因此我们必须实事求是地练好内功，真正把企业做强，切实把成本降下来。下一步，要以销售、采购、财务、投资、节支五大领域为重点，继续引深全面成本管控。4、全力以赴保证煤炭销售。巩固长期煤电合作友谊，签订煤电长期协议，争取在各电厂实现稳量增量；围绕煤质达标，加强配煤工程建设；开拓新的市场，加大南方市场开拓力度，保证煤炭增量有去处；把传统的产品交易关系转变为股权纽带关系，大力推进电力项目参控股。 5、以提高效率和实现科学管控为目标，大力推进信息化工作。要全面推广ERP项目建设，真正作为“一把手”工程，使信息化渗透到管理流程中，实现管理流程再造。要适时推进现代化示范矿井建设和云计算数据中心建设工作。

综上所述，加强全面成本管控要从提高意识、发现问题、到解决问题，并配合监督措施等一系列工作贯穿了企业经营的整个环节。只有这样才能取得更好的效果，才能促进企业又好又快发展，最终提高企业的经济效益。

（作者单位：阳煤集团发展计划部）