非正式组织与正式组织的互动关系及其管理启示

李国梁

非正式组织是管理学中的重要概念和研究对象， 它与正式组织之间的互动关系一直以来都是该领域研究的前沿问题。 西方学者在这方面的研究始于霍桑实验（1924-1932），至今已有较多研究成果。 但是，国内学者缺乏对这些成果的引介和借鉴， 加上非正式组织研究在国内起步晚、 重视不够， 导致对二者的互动关系缺乏全面深刻的正确认识， 进而误导某些管理者盲目压制甚至简单否定非正式组织的客观存在及其潜在价值。 文献分析表明，当前国内对二者互动关系的研究，多集中于非正式组织的积极和消极功能两个层面的初步探讨，其研究内容表现为简单、趋同现象。 但是，近年来随着国内学者的不断探索， 深层次的重要研究成果也不断呈现，如：徐碧琳（2005）基于群体动力学和中国文化背景的实证研究， 深入探讨了非正式组织与正式组织之间存在非对抗性、 被制约性、协助性和互动效应四种互动关系[1]；王利平、葛建华（2009）从组织的正式化限度来研究正式组织与非正式组织的相互影响、共生共存关系[2]；姚凯、崔晓明（2013）基于外部性视角来研究非正式组织与正式组织的互动关系 （尤其侧重于正式组织领导与非正式组织领袖的互动关系）[3]。 为此，本文通过国内外相关文献的比较研究， 全面深入地剖析非正式组织与正式组织的互动关系， 并将其界定为：对抗性关系、相互制约关系、辅助性关系和相互融合关系， 这将对组织的科学管理有着重要的现实意义。

一、对抗性关系

非正式组织的客观存在既有积极作用，也有消极作用，而且在早期的研究与管理实践中，其消极作用更被人们所关注。 人们普遍认同的消极作用，如限制产量、抵制变革、破坏组织团结、无视正式制度和规则等，往往在非正式组织与正式组织产生冲突时，其成员基于情感需求和群体压力，必然表现出对抗正式组织的态度和行为。 但事实上，这种对抗性不是简单、 盲目地否定或拒绝管理当局的管理制度或权威， 而是相对于技术理性和逻辑预期假设而言的一种“相对性”对抗。 其实质是通过这种“相对性”对抗行为来向管理当局表达非正式组织的一种情感需求。 其对抗的结果，在客观上基本符合正式组织的绩效标准， 甚至还超过管理者的期望，促进生产效率。 否则，员工必将被解雇，或者因危及正式组织生存而导致非正式组织自身的消散[4]。因此，非正式组织与正式组织的对抗性关系实际上是相对的而不是绝对的。 在实践中，这种相对的对抗性关系主要表现为以下几种冲突：

（一）逻辑冲突

从行动逻辑来看，正式组织与非正式组织存在明显的逻辑冲突。 在正式组织中，效率逻辑是员工行动的逻辑起点和根本原则。“效率逻辑，是评估组织成员协作努力的一套思想和信念体系。 ”[5]（P566）效率逻辑是以经济人、逻辑人为假设前提，即：一旦有机会， 员工将会竭尽所能以理性的逻辑行动来实现个人经济收入的最大化。 其目的主要是解决在个体和群体之间如何确保有效协作并将之明确体现在具体的工作计划之中的问题（如工资激励计划），从而实现以经济利益的最大化来激励员工产出最大化目标。 而在非正式组织中，情感逻辑是其形成的逻辑起点和行动原则。 “情感逻辑，是源于人的情感和感知， 是存在于组织不同群体中的人际关系所表达的一套思想和信念体系，如：工作权、资历、公正、基本工资。 ”[5]（P564）人是天生的情感动物， 既是经济人也是社会人； 基于情感逻辑原则，员工的行为是非逻辑、非理性的，员工不会针对外部环境的变化而直接做出行为反应 （如生产率提高或降低），也不会简单地以理性逻辑预期来修正[6]（P18-22）。 因此，非正式组织情感逻辑的行动结果是有悖正式组织的行为逻辑预期的。

（二）角色冲突

从员工个体的角色行为来看， 正式组织与非正式组织存在着角色冲突。 在组织管理中，角色是“一个可辨认的职务或者职位所表现出来的一套有组织的行为”[7]（P66）， 每个员工个体不管在正式组织还是非正式组织之中，都要扮演某些特定角色。在正式组织中，依据任务安排或岗位规范，员工被安置在适当岗位， 在履行岗位职责时扮演着特定的正式角色， 并按照这些角色规范的要求去完成工作任务， 因而这是一种理性设计的 “结构化角色”，具有明显的自致性和规定性特征。 而在非正式组织中，依据其内部的情感逻辑和非正式约束机制，成员个体在各种非正式人际互动活动中扮演着不同的非正式角色，以缓解工作情境中的单调乏味感和紧张感，并通过这种非正式的角色期望来获得他人情感上认同或支持， 以满足个人的社会需求，因而这是一种个性化的“自然角色”，并在人际互动中表现出明显的个性化情感特征。 因此，在行为逻辑上这两种角色是存在差异的， 当多种角色期待产生分歧时，必然在组织行为上导致角色冲突。例如在霍桑实验中（如下图1 所示）[5]（P509），小群体（A、B）内部的工作随意交换，工作情境中的嬉闹和游戏等自然角色行为，这与岗位职责、规章制度的“效率导向”规定性角色是冲突的。 这种源于单个成员个体的多种角色期待分歧，本文称为“角色内冲突”。 但研究者还发现：小群体A 与小群体B 在工作产出上的态度和行为是直接对立的， 当A 努力提高产量， 而B 却故意保持最低产出水平以示对抗， 并且各种非正式互动活动也故意与A 表现为不同的特点或形式。 因此，在非正式组织内部，基于社会情感的群体压力和约束， 其内部成员个体的角色行为具有高度的类似性、一致性，但这却无形中造成非正式组织之间的外部差异性（如A与B 在群体行为上的明显差异）， 甚至相互排斥或敌对。 这种源于不同非正式组织的群体性角色行为差异而导致的冲突，本文称之为“角色外冲突”，它客观上阻碍了正式组织员工之间、 部门之间的有效协作，削弱了正式组织内部的凝聚力，甚至破坏其正常运行。

图1 霍桑实验中接线板布线观察室的非正式组织图

（三）目标冲突

在目标性质与达成方式方面， 正式组织与非正式组织也存在明显冲突。 在正式组织中，所谓目标，就是实现组织使命或宗旨的阶段性任务，它是正式组织一切管理活动的出发点和归宿[8]（P66）。从目标性质来看，正式目标具有较强的职能性特征。 在目标的达成上，更注重效率和成本，强调实现目标的手段和方式必须遵循理性的技术设计和效率原则，因而这是一种基于量化比较与理性设计的“人工化目标”。 但是，非正式组织的形成是自发的无意识社会过程， 其自发性特征决定了它没有清晰而又明确的具体目标， 它的客观存在主要是为了满足员工在工作情境中的社会情感需要， 获得归属感和社会认同， 因而非正式组织的目标表现为满足模糊的情感需求和维持内部成员资格。 从目标性质来看， 这种非正式目标具有较强的社会情感特征。 在目标的达成上，关注维持情感关系的稳定，强调遵循情感逻辑和非正式社会控制的约束，以获得他人的社会认同与情感支持， 因而是一种自发的“自然目标”。 由此可见，非正式组织目标与正式组织目标明显不同， 当非正式组织试图维持内部情感关系的长期稳定时， 必然会被不断追求效率而进行变革创新的行动所打破， 并与正式组织阶段性发展目标相冲突。

（四）变革冲突

正式组织与非正式组织在变革的手段和速度要求方面也存在明显冲突。 正式组织的变革，是由于组织内外环境因素的变化而导致组织结构、人员、技术和文化等方面的及时调适和变化。 从技术设计与逻辑预期来看，正式组织的设备更新换代、制度废旧立新、技术升级、人员重新调配、业务流程再造等变革手段， 能够帮助其迅速摆脱当前市场竞争中的不利局面，赢得竞争优势。 但对于非正式组织而言， 情感关系的变化与调适却是一个自然而缓慢的渐进过程， 因而正式组织这种技术性变革过程，急速地重构了员工之间的互动关系，直接影响甚至改变了非正式组织成员原来的社会地位、 互动关系和群体情感， 打破了他们的工作习惯、惯例、传统，使得人际互动结果的可预期性被中断、瓦解，加剧了他们对变革的焦虑和恐惧。 原来被认同或默契的人际互动模式遭到破坏， 工作场所构成要素的社会内涵被重新解读， 稳定的情感关系遭受挫折，以及各种不利的变革预期，这都将激起他们的不满甚至抵制变革行动。 因此，正式组织与非正式组织对变革本身的目的、 预期和社会意义的具体阐释是相冲突的[5]（P567）。

二、相互制约关系

非正式组织与正式组织是相互制约的。非正式组织的消极对抗性如果不加以合理疏导和控制，任其肆意发展、恶化，必将破坏正式组织正常运行，甚至危及其生存。 也正因如此，某些管理者将其视为无政府主义的产物，严重威胁到管理当局的权威地位，片面夸大其对抗性。但事实上，从人的基本需求来看，正式组织提供的物质利益诱惑及其制度威慑对员工的直接影响是非正式组织无法提供、难以抗衡的。 因此，尽管非正式组织存在种种消极对抗行为，甚至某些危害，但这都是相对的，而且还能处在管理当局的掌控之中，这表明在管控能力和策略选择上正式组织完全能够制约非正式组织。

正式组织对非正式组织的制约主要表现以下两个方面。 一是在管理理念方面，正式组织的制度理性对人性情感的制约，是降低成本、提高效率的必要前提。 西方管理思想的演变过程表明，优胜劣汰的“丛林法则”客观上确立了管理实践中技术理性、成本逻辑、效率逻辑的基本信念，而古典管理理论的经典作家（如泰勒、法约尔、韦伯等）更是从理论上确立了“经济人”和技术理性的假设，将管理重心全都集中在正式组织的管理原则、 工作流程、结构化等方面的精巧设计上，以组织职能的技术理性来制约或限制人性本能中的惰性部分，并凭借其巨大的经济产出和效率成就来抑制特定时代条件下工人对社会情感需求的关注[9]（P156-169）。 尽管这种管理假设后来激起了员工的反抗， 但继泰勒等人之后，梅奥在1923 年揭示了人的社会因素对生产效率的影响[10]， 罗特利斯伯格和迪克森在1934 年率先提出了非正式组织理论[4]，这都为尊重人性需求， 缓解当时日益激化的劳资关系提供了理论指导， 但他们却从来没有为此而简单地否定人的基本经济需求和效率逻辑的主导地位[11]（P69-72）。二是在管理实践方面， 正式组织对员工总体需求的满足与直接影响也占据了绝对优势， 因而非正式组织的消极作用对管理当局而言并不足以构成致命威胁。 对此，西方学者威廉.E.瑞夫（William E.Reif）等人，从两个维度（满足个体需求的可评估维度和影响个体行为强弱程度维度）和十六个要素，就非正式组织与正式组织在影响和满足员工个体需求程度的问题进行定量化的比较研究， 其结论证明正式组织能够更好地满足员工个体的需求，对员工的行为影响也更强[12]。 国内学者徐碧琳（2005）对我国企业进行问卷实证研究，结果也表明：正式组织制约着非正式组织的发展； 非正式组织成员不会盲目地对抗正式组织，在“管理评价、完成组织目标、 服从命令等方面愿意与正式组织保持一致[1]”。 因此，不管是管理理念还是具体实践，正式组织对员工行为和态度的影响明显占主导地位和绝对优势。

三、辅助性关系

非正式组织还能够弥补正式组织在具体运行过程中暴露出来的逻辑缺陷， 提高其适应环境的灵活性和应变能力， 因而二者还存在着非正式组织辅助、促进正式组织有效运行的互动关系。

非正式组织能弥补正式组织结构化的功能缺失。 在正式组织中，逻辑预期的管理假设、结构化的关系和流程、正式化规则和制度，这些合乎理性、“非人格化”的精巧设计，都是有意识地限制员工个体情感因素对生产效率的负面影响。 但是，社会情感是人类天生的，是健康个体完整人格的关键构成要素，却被正式组织的这种理性的技术设计所生生剥离， 造成员工个性与组织原则的根本矛盾，使员工遭受挫折，严重束缚了员工的能力发挥。然而，针对这一结构化矛盾， 非正式组织却能为其成员个体的自尊、 态度和独立选择权等人格方面提供个性表达与情感满足的各种非正式互动活动（如闲谈、嬉闹、打牌、交换工作、相互帮助等），从而维持了组织社会系统中情感逻辑与成本、 效率逻辑的动态平衡， 维护了员工个体人格的健康与完整性，有助于缓解工作中的单调乏味感和精神压力，改进工作效率。 因此，正式组织的正常运行离不开非正式组织的协调与补充， 也正因为有了它的存在，正式组织才更充满活力[13]（P88）。

非正式组织有助于正式组织的实际运行。 首先， 非正式组织的对抗行为是正式组织制度、流程、变革策略不断完善的内在驱动力。 在本质上，非正式组织的对抗行为是对管理当局的一种情感表达与考验，因而正式组织在建章立制、推行变革时要规避这种对抗， 即通过非正式组织小道消息的传播来进行相关“民意探测”，并诚邀非正式领袖参与决策过程，集思广益，这就客观上营造了有利于变革的组织舆论和情感氛围， 调适员工情感反应以便统一心理状态，提高新的制度规程、变革方案的可接受性与执行力。 其次，借助非正式组织内部行为准则和情感压力的实际约束与激励功能来替代正式监管。 严格的正式监管往往造成员工的逆反心理， 因而以非正式社会控制来替代正式监管，不但减轻了管理者的工作负荷，营造一个宽松、更让人乐于作出奉献的社会情境，缓解员工对正式规制的抵触情绪。 同时以其内部亲密的情感互动，还能促进彼此信任与精诚协作。

四、相互融合关系

从客观存在的组织实体来看， 非正式组织与正式组织只是两个相对而言的分析性概念， 是属同一组织实体，二者必然是融合一体的。 罗特利斯伯格指出：“基于研究目的， 在一个自然的组织社会系统中， 正式组织和非正式组织仅仅是同一领域的两个分析维度，而不是两个独立事物。[14]（P46-47）”而且，在前文已分析的三种互动关系中，不管是对抗性还是相互制约，或辅助性关系，都是相对而言的，它不会纯粹而单独存在，而仅仅是某个视角下静态研究的切入点，以便能深入分析和比较研究。从非正式组织的动态运行来分析， 所呈现的对抗性本身，换个视角又可能同时具有调节、改善正式组织运行的积极功能； 即使正式组织完全能制约非正式组织，但其精巧技术“蓝图”的执行，结构化要素之间的分工、协调与整合，都离不开非正式组织这一“灵魂驱动力”。 正如科瑞克哈特所说：“如果正式组织是一个公司的基本骨架， 那么非正式组织就是通过驱动集体思想过程、行动和各业务部门反应的中枢神经系统”[15]。 由此可见，在组织运行过程中非正式组织与正式组织是相互融合的。

组织与人的融合也决定了非正式组织与正式组织的融合统一。 人类社会是有组织的社会，组织由人构成，它是人类认识世界、改造世界的工具[16]（P1-6），因而人在不断创造组织；但组织的制度流程、行为准则、结构关系和价值理念等在组织运行过程中也同时不断改变或创造人， 依照组织的期望塑造着人的思想观念和行为模式， 从而实现组织与人的互动融合。怀特·巴基（Wight Bakke）将这个“融合过程”界定为：“两个同时运行的过程，即：组织寻求代理人以达成组织目标的社会化过程与个人寻求代理组织以实现个人目标的个性化过程。 在这个融合过程中，组织将按照自己的管理理念去塑造其代理人； 同时个体也在试图依照自己的思想来改变组织。 组织与个体都在这个融合过程发生改变”[17]（P5）。 如下图2 所示，当个人加入组织后，必然被赋予某个正式职位，并通过参与的正式任务活动来履行其职能， 从而实现组织目标的社会化过程。 同时，员工个体在人际互动中也会被赋予相应身份（非正式的，如朋友），并通过非正式互动行为（即非正式职能）来满足非正式组织的期望和要求，从而使组织目标的实现过程充满个性化（即员工个性、情感、自我概念的表达与实现等）[17]（P18）。 因此，组织的实际运行过程表现为社会化与个性化过程的同时运行与交互融合， 通过员工这一媒介实现了正式组织与非正式组织的融合（如图2 中两个三角形重叠的菱形阴影部分）。

图2 非正式组织与正式组织的融合过程图

五、管理启示

非正式组织与正式组织互动关系的全面、深刻认识，为改进组织管理指明了新思路。

第一，明确二者互动关系的本质。 非正式组织与正式组织这一对分析性概念是同一现象的两个方面，二者的互动关系是对立统一的。 仅简单评价非正式组织积极和消极作用的矛盾对立关系是不足以揭示其真正本质， 还必须深入剖析二者互动中因具有制约与融合关系而存在统一性， 才能从根本上全面揭示非正式组织的潜在价值和意义，促进二者良性互动。

第二，寻求效率逻辑与情感逻辑的平衡。 行动逻辑的冲突是非正式组织对抗正式组织的根源，因而注意保持二者行动逻辑的平衡[5]（P588），管理者在进行正式制度设计， 推行组织变革与创新时充分尊重人性、尊重人格、尊重人权，使员工的情感需求获得相应尊重、满足或表达，使工作场所中被赋予的社会意义得以维持或平稳过渡，才能消解其对抗性危害。 因此，只有维持效率逻辑与情感逻辑的平衡，才能在对立中实现非正式组织与正式组织的融合统一，更好发挥非正式组织的辅助功能。

第三，探索非正式组织管理的显性化途径，将原本仅限于意会的人际互动直觉或经验， 转化为可公开、制度化的具体操作方法。 在知识共享化的时代，“你认识谁，通常决定你将要知道什么[18]”？为此， 依据非正式组织是一种非正式的人际互动关系这一本质， 借助社会网络分析 （如工具软件：UCINET-6.2），通过员工问卷调查，有效辨识各种原本隐形的非正式组织网络：信任网（分享微妙的政治信息以及在危难中能够彼此支持）、 沟通网（在正式规制范围内进行工作的交流与沟通）、咨询网（解决工作问题或提供技术支持）[15]，并通过可视化的非正式组织网络结构图来辨识“自然领袖”“中心联接者”“信息中间人”“边缘人员”等角色以及个体间的实际互动关系[19]（P71），直观地揭示出员工个体的非正式社会地位及其人际影响力， 诊断组织信息流的“瓶颈”，从而为促进“人-岗”有效匹配、员工专长深度开发、员工间的“自然协作”和信息共享，实现正式组织高效运行。 另外，还可将非正式组织正式化——建立工会， 使员工的利益诉求、情感表达和某些非正式活动合法化、制度化，减轻员工对其上司的依赖程度， 满足员工的基本需求，从而消弭非正式组织的负面适应性行为[13]（P121）。

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