正向领导与组织变革：建构丰盛的学校文化

一、前言

在民主、多元、开放与全球教育革新的浪潮冲击下，校长面临学校绩效责任扩大、学生多样性需求增加、全球化冲击、家长教育选择权扩张、小区关系日趋复杂及少子化现象的严峻挑战。然而，仍有校长透过正向领导（positive leadership），激发学校正向超越（positive deviance）表现。正向领导正是变革时代对领导的新需求。[1]

卡梅隆（Cameron）指出，正向领导可以创造超乎一般或预期的表现，可以带来组织生产力、收益、质量、改革创新以及客户忠实度的提升，还能带给个体生理、情绪、大脑功能、人际关系、学习等方面的好处[2]。然而，如何实施正向领导？面对不断变革的组织文化，正向领导的核心是什么？卡梅隆强调，建构丰盛的文化（culture of abundance）是组织面对变革或引进变革的最佳途径，也是校长面临当前前仆后继的教育变革时，实践正向领导的核心能力。[3]

本文首先介绍正向领导、学校（组织）文化的内涵，进而延伸到组织的丰盛文化在校长正向领导中扮演的关键角色。其次，论及如何具体实践卡梅隆所谓的丰盛文化，以及实际步骤。最后，希冀本文丰硕校长领导相关领域的研究，助力校长正向领导的具体实践。

二、校长正向领导与学校丰盛的文化

（一）校长正向领导的内涵

正向领导是一个新的领导概念，又称为积极领导。霍奇茨（Hodgetts）和鲁森斯（Luthans）曾提出积极取向领导（positive approach to leadership）概念，其内涵为乐观、情绪智慧、信心与希望，并举文献证明领导者若具备以上四个内涵，必能产生领导效能。而卡梅隆则首先以正向领导一词来描述这个新兴领导概念。他提出，正向的概念有三种涵义：第一，正向领导促进特别的正向表现，亦即正向超越表现，意谓显著超越一般或预期的成效;第二，正向领导以积极乐观为取向，着重成功和兴盛，而非障碍和阻碍，并在负向事件的基础上发展正向的结果;第三，正向领导使人达到最佳的状态或培养善良道德特质。总之，正向领导者扮演着能够促进个人和组织的正向超越表现的角色。正向领导要引领组织正向超越表现，必须做到四项正向领导策略：正向气氛、正向关系、正向沟通与正向意义。这四者彼此相关且相互促进，即推动其中一个领导策略将正向影响其他三个策略。在此，本文将概述正向领导的四个策略，并提出校长正向领导在这四个策略上的做法。[4]

第一，营造正向气氛。正向气氛指在工作环境中正向情绪超越负向情绪的一种状态[5]。弗雷德里克森（Fredrickson）[6]以及巴戈（Bagozzi）[7]研究发现，能促进正向情绪的环境，亦能促使成员或组织产生最佳的运作成果或卓越的表现，并且产生的正向结果是立即且长久的。以校长正向领导为例，校长可以以身作则、亲自示范正向情绪，对教师抱持宽容接纳的态度，以及随时抱持感恩的心情，形成关怀与支持的学校氛围与文化。

第二，建立正向关系。正向关系不只是人与人之间的相处，还是在互动中刻意避开彼此的地雷区，正向关系还能带来生理上、心理上、情绪上及组织上的正向超越表现[8]。以校长正向领导为例，校长可以提供教师们情绪、智慧或资源上的支持;注重教师的专业发展，并与教师建立良好的伙伴关系;对教师能够充分地信任与授权，进而建立教师的教学信心与能力。

第三，善用正向沟通。在组织中，当肯定和支持的语言取代负向与批评的语言时，正向沟通便形成了[9]。以校长正向领导为例，校长在传达批评或指导的讯息时，应采纳多元的观点，指责要聚焦事件本身，而非对人;关注成员的优点、肯定成员对组织的贡献、给予成员最好的回馈意见;即使是负面讯息的传达，也会采用支持性以及能有效协助教师成长的方式来表达。

第四，培养正向意义。当人们感到他们正在追寻远大的目标或从事重要的工作时，便会产生显著的正向效应。正向效应包括降低压力、沮丧、无力感、心不在焉、不满、愤世嫉俗等负向的感受，与之相对的参与感、责任感、努力、快乐、满足、自我实现等正向的感受却呈现增加的趋势[10]。以校长正向领导为例，校长可以超越个人私利，示范利他行为，让学校教育的目标与教师的信念、工作价值连接，塑造学校成员共同追求的愿景。

（二）学校（组织）文化的意义

在探讨学校文化时，常有学者将“学校文化”与“学校组织文化”并用，在此，本文将依据学校文化、组织文化与学校组织文化的相关文献，以学校（组织）文化一词表示，并依照其对学校（组织）文化的构成，分为由结构潜移默化、由成员主动建构以及成员与结构互动的产物三方面，进行综合论述，以澄清学者对于学校（组织）文化的定义。最后，阐释丰盛的学校文化乃是成员与结构互动下的产物，是组织面对变革的最佳路径。

第一，结构潜移默化的产物。关于学校（组织）文化的论述，将其视为组织结构所决定的主张为数最多。换言之，论及文化议题，大部分学者都以既定的、不可变革的、应为成员所接纳的、规范的、先于成员的等概念来描绘其论点。例如，迪尔（Deal）与彼得森（Peterson）将学校文化界定为由不成文的规则、传统、规范和期望构成，并且渗透到每件事物中[11];舍恩（Schoen）与特德利（Teddlie）将学校文化定义为共享学校的专业取向、组织架构、学习环境质量、以学生为中心等基本假设与信念，并决定与维持，以及行为规范、传统与过程[12];蒋海英、林须忠认为学校组织文化是指学校在长期经营中所形成的共同价值观念以及行为方式的总和，是教师与学生行为的价值导向[13]。以上论点均涵盖了具体实物与抽象观点，且指出学校（组织）文化具有结构决定的特性。

第二，成员主动建构的产物。有学者将学校（组织）文化视为成员为适应环境或解决问题，对客观事物或主观理念主动建构的一套组织认同。例如，张庆勋将学校组织文化界定为学校组织成员为解决组织内部统整与外在适应问题，对具有象征性意义的人工制品（如器皿、建筑、仪式等）予以认知、形成共识并内化为成员的价值与假定，进而作为组织成员所遵循的规范，是学校组织成员知与行的结合，目的在于解决问题[14];又如林俊杰指出，学校文化可定义为学校成员为适应学校外部环境与整合内部运作，所发展出的对学校建筑、价值与信仰的共同认知与观念，进而建构出独特的行为规范、共同价值、信念、思维与行动模式，并且不断地传承、演变，以达成学校教育目标为使命[15]。两者对于学校（组织）文化内涵的看法，均涵盖具象实物与抽象观点，然而其立论观点则是从组织成员的能动出发来论析学校（组织）文化，均指出其具有成员决定的特性。

第三，成员与结构互动的产物。蔡政道将学校组织文化定义为学校为达成目标及维持正常运作，成员彼此交互作用，所创造出的价值与信念转化成共同思考型态、行为准则，进而塑造出的独特组织文化[16];陈伟国将学校（组织）文化定义为成员为适应外部环境与整合内部运作，不断累积并形成的共有信念、价值及行为模式，并依此共识来处理学校事务[17]。以上学者均强调学校（组织）文化为成员与结构互动的产物。这种既强调成员能动性的展现，又不忽略结构既定文化影响的观点，与卡梅隆所提出的丰盛文化概念一致。丰盛文化强调成员主体能动的重要性，主张组织内每个成员均会利用许多结构内既有的资源，做适应性学习或者有意义的投入与思考，如此蓬勃发展的成员动态，聚集成了一种丰盛的景象，并为组织带来了更高的效益。

（三）校长正向领导与学校丰盛文化的交互作用

丰盛文化指组织成员在组织中充满积极参与的能动性，并且都是以正向乐观的态度诠释事物。换言之，丰盛文化具有三项要素：正向超越（positive deviance）、善良德行（virtuous actions）、肯定倾向（affirmative bias）。在此，以学校场域为例，论述如下。[18]

1.正向超越

一个正向超越的组织由旺盛进取、慈善助人、具有雅量与荣誉感的成员及其贡献构成，注重的是创造丰盛与正向的事物。一个正向超越的组织，其成员会积极参与组织活动，对于组织中待改进之处，会引进组织变革加以改善;若组织领导者倡导变革，他们也会积极地响应。以学校为例，学校中那些对学校政策或学校活动总是充满热情并且积极参与的成员的行动，就是正向超越的表现。他们是学校政策能否顺利落实的关键，也是学校组织革新的力量。

2.善良德行

善良德行指组织成员不求互惠或回报的品质行为，对其他人有正向的影响。正向超越组织的关键在于组织中的各种善良正直的互动行为，如互助、慷慨、分享信息、宽容他人。以学校为例，学校成员间的互助、友善互动都可以带来组织良善美德的风气，进而有益于学校丰盛文化的建立。

3.肯定倾向

肯定倾向指组织成员会专注最好的，而非最坏的，组织展现一种肯定倾向，表示着重优势、能力、可能性等方面，而非威胁、问题与缺点。换言之，一个具备丰盛文化的组织，其成员在诠释事物时，通常以正向、肯定的观点来看待。以学校为例，面对学校事件，若成员是以正面、肯定的观点来理解与表述，其所表现出的肯定倾向，亦有益于学校丰盛文化的建构。

学校丰盛文化具有的三项要素，事实上也促发了前述校长正向领导策略的正向气氛与正向意义。卡梅隆指出，要达到正向气氛与正向意义，营造丰盛文化是必要的做法，因为丰盛文化强调的正向超越、善良德行与肯定倾向可以营造出正向、乐观的气氛，引导成员正面诠释组织任务，对组织具有正向意义。

正如前述，丰盛文化是组织成员与结构互动的结果、组织成员具备的积极能动性。因此，丰盛文化通常也意味着组织文化变革的到来;反之，正向领导者也会运用营造丰盛文化的策略，成功地引进组织文化的变革。

三、建构丰盛学校文化的具体做法

卡梅隆指出，建立丰盛文化的实务步骤有：创建准备（creating readiness）、克服阻力（overcoming resistance）、阐明丰盛愿景（articulating a vision of abundance）、产生承诺（generating commitment）、培养永续力（fostering sustainability）。这些步骤是文化变革过程中的必要环节，且环环相扣，缺一不可，是一种无尽的循环状态。以下将逐一简介各步骤的内涵，并以学校场域为例进行说明。

（一）创建准备

所谓创建准备，即为变革做好准备，是学校建立丰盛文化的开端。其具体做法有两种，分述如下。

第一，提供比较的标准。把既定的和当前的最高标准进行比较，并确定最高水平，详细研究最佳做法，进而制定超越他们的方法，以设定人们可以遵从的标准。有五种比较的标准。

？誗比较性标准：将当前的表现与领先的个人或组织作比较。例如，与卓越绩优学校做比较，我们的表现如何？

？誗目标标准：将当前的表现与公开宣称的目标作比较。例如，相较于建立的学校目标，当前表现如何？

？誗改进标准：将当前的表现和过去所做的改进作比较。例如，相较于学校过去的改善方向，当前的表现如何？

？誗理想的标准：将当前的表现与理想的标准作比较。例如，相较于零缺点的学校，学校当前的表现如何？

？誗利益相关者的期望：将当前的表现与客户、员工或其他利益相关者的期望作比较。例如，在帮助学生学习上，学校的表现如何？

第二，修改语言、卷标、标志或象征。另一个做好变革准备的方法，是改变组织中所使用的语言。卡梅隆指出，当我们使用新的语言时，观点也会跟着改变。当领导者使用一种转化性的语言，为他们的组织找到诠释现实状况的方式时，可以促使组织再次尝试的意愿，并向丰盛文化之路迈进。因此，在学校（组织）文化中，我们也可以采用此种转化性的语言，如表1所示。

（二）克服阻力

大多数的变革是令人不舒服的，文化变革尤然，因为组织中那些根深蒂固的信念及假设会受到挑战，许多人际关系、权利与地位或者固定的行为模式也可能因此变动[19]。因此，在建构丰盛的学校文化时，可能会面临许多阻力，而克服这些阻力的方法有两种，分述如下。

第一，减少压迫性的限制。丰盛文化所带来的文化变革常被认为是一种负向的情况，因此有可能产生阻力，而正向领导者的职能就是克服阻力，并将其转变为正向能量。卡梅隆以库尔特·勒温（Kurt Lewin）的变革场域理论来说明文化是由两两相反方向的多元势力产生，而正向文化变革源于压迫性限制的减少与驱动力的增加。其中，在压迫性限制的减少方面，可行的做法如将那些受到变革影响最大的人网罗进文化变革的计划之中，对其授权赋能。例如，邀请对学校改革持反对意见的人，赋予他们参与决策的发言权，使其改变立场转而成为助力。另一个方法是，在支持与反对意见中间寻找平衡点，以此作为变革的出发点，让领导者表现出的同理心，成为冲突意见之间的润滑剂。

第二，增加驱动力。另一个克服阻力的方法是增加驱动力，策略如确认利益、未来机会、预期的结果等。例如，告诉学校成员此文化变革将会为学校或成员带来什么样的好处，或获得什么发展机会，以及可预期的结果。另一个强化驱动力的策略是获得有影响力个体的支持，建立受人尊敬者联盟，并且创造由具备正向能量人士组成的变革团队。这些均有助于增加文化变革的驱动力。例如，建立由学校资深教师组成的联盟团队。最后，正向领导者必须建立一套稳定、一致的核心价值，增强丰盛文化的驱动力。例如，校长对于文化变革的方向与预期目标必须清楚掌握，学校教师或其他成员才会有一致的向心力。

（三）描绘丰盛的愿景

在已经做好准备并且减少阻力、增加驱动力之后，组织成员仍然需要知道这个新文化的样貌。这就是阐明丰盛愿景的切入点：针对组织成员最关切的部分，将组织描绘成繁荣的来源和创造传奇的实体。卡梅隆特别提到应使愿景的阐述同时包含理性与情感，强调左右脑的并用，并且以趣味化的方式描述愿景。因此，校长带领学校成员面对文化变革时，亦可以兼顾理性、情感与趣味化的方式来勾勒学校未来发展方向。卡梅隆提到，有趣的讯息，是那些有益于创造一种观看未来的新方式，挑战事物现行状态，但不是核心价值的状态，同时将人们的想法提升到可能的新领域。

然而，即使是有趣的，却不是极端或具威胁性的。又以学校场域为例，校长为培养学生的课外阅读习惯，可以创立“学习护照”游戏，提倡一学期阅读100本课外书的目标，让孩子藉由闯关世界的方式，将阅读趣味化、国际化，达到兼顾理性与情感的目的。

（四）产生承诺

一旦丰盛的愿景被明确地表达出来，正向领导者就必须帮助组织成员作出承诺，并将之视为自己的愿景，进而努力去达成。做法有两种。

第一，突显小胜利。卡梅隆指出，人们对胜利者比对失败者更加愿意做出承诺，因此，正向文化变革的领导者可以透过辨认与宣扬小胜利，来促使成员承诺。例如，校长可以利用许多正式或非正式的机会，宣传学校经历过的成功变革，建立学校成员的信心。

第二，鼓励公开承诺。做公开的声明可以刺激成员做那些他们承诺过的事情，在公开宣示之后，成员们对于他们公诸于世的行为会有更高度的承诺并且更坚定不移。创造丰盛文化的校长，可以找寻机会，让学校成员在公开场合对他们组织的愿景与目标公开承诺，让他们有机会用自己的语言把愿景置入，这样更能增强其承诺的信心。例如，在开学典礼上宣布本学期学生至少读百册课外读物。

（五）强化永续力

文化变革历程的第五个步骤是刻意推动组织内更深层的文化变革，确保丰富的文化制度化，并且永续传承。当文化变革扩展超越表层行为，进入价值、思想意识、偏爱等根本层次的变革时，文化变革才能永续。

第一，创造度量标准、测量方式与里程碑。度量标准、测量方式与里程碑是确保变革能否持续进行的关键。校长可以在变革过程中不断与设立的标准相互校正，一方面可以纠正可能的偏颇，另一方面可以再次确认方向与目标，让永续成为可能。

第二，确认相关的故事。假如文化变革能够透过故事传递，文化变革更可以保持永续性。校长可以以文字或非文字方式传叙学校真实的故事，并藉此说明新的文化价值，则丰盛文化的变革将可得到永续之力。

第三，培养社会支持。当处在变革与不确定中时，人们最需要社会支持。文化变革就是支持性人际关系特别重要的时候，因此，学校成员的联盟与聚会对培养永续力显得相当重要。

第四，展现个人牺牲。正向领导者必须具备创造一致性与合作的技能，一旦组织真的发展了期望的丰盛文化，正向领导者也必须发展必要的能力去支撑组织。领导者必须对变革展现个人的承诺与责任，其中一个做法就是做出看得见的牺牲，也就是公开放弃与现有行为有关的某些有价值的事物，来体现新文化的某些价值与美德。这样做不只是展现个人对于变革的责任，也在传达对新文化的真心、诚意与全然的投入。

四、结语

近年来，随着西方思潮的蓬勃发展，校长领导理论呈现众声喧哗的热闹景象，许多新兴校长领导理论如雨后春笋般出现，如道德领导、分布式领导、跨界领导等。然而，就校长面对组织变革这一主题而言，正向领导是一个十分重要且有效益的校长领导理论，因为它所强调的正向气氛、正向关系、正向沟通、正向意义是校长面对组织变革的有效做法。其中，丰盛的文化正是实践的关键。这种能够结合能动与结构的组织发展，方能不断修补组织，也才能确保组织健康、永续的发展。

参考文献：

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编辑 吴婷 朱婷婷