国有中小企业改制后人力资源流失问题研究——以云南省L公司为例

张 晶，李 鑫

（1．云南大学 工商管理与旅游管理学院，云南 昆明 650091；2．云南财经大学 学生处，云南 昆明 650221）

国有中小企业改制后人力资源流失问题研究
——以云南省L公司为例

张 晶1，李 鑫2

（1．云南大学 工商管理与旅游管理学院，云南 昆明 650091；2．云南财经大学 学生处，云南 昆明 650221）

由于地域和历史的原因，云南省中小企业起步晚，人力资源管理制度不健全，企业的发展受到人才吸引难、人才流失严重的制约，而近几年国企改制为民企的中小企业人力资源流失问题尤为严重。因此，运用科学的方法，实证研究云南省改制后的中小企业人才流失问题，对该类型企业的发展具有十分重要的现实意义。本文以云南省昆明市L公司为实证研究背景，从改制后的中小企业人力资源管理者的角度出发，运用现代管理理论、人力资源管理理论等相关领域的知识，综合分析企业人力资源流失的影响因素，提出预防企业人力资源流失的有效对策，帮助企业完善人力资源管理制度，以期为该类型企业的人才保留工作提供参考性意见。

中小企业；人力资源流失；对策

一、云南省中小企业及人力资源现状分析

（一）云南省中小企业现状

云南的中小企业队伍日益发展壮大，对提供就业、财政收入、区域经济的贡献都在继续加大。以下是一些关于云南省中小企业发展现状的数据，可以看出云南中小企业对云南省的经济发展有着重要的推动作用。2012年，全省非公有制企业户数达130万户（其中中小企业15．6万户），比上年增长15．6%；注册资金5044．6亿元，比上年增长25．6%；全年非公经济完成增加值2931．38亿元，占全省GDP的40．6%，所占比重比2011年提高1 5个百分点，对GDP的贡献率为52%。①数据来源：云南统计局，云南统计年鉴2 0 1 2［C］．中小企业实现营业收入1245亿元，同比增长25%，盈亏相抵后累计实现利润突破百亿，达到103亿元，同比增长66%。同时，中小企业成为扩大社会就业的主要渠道，提供了省内大部分的城镇就业岗位。②数据来源：云南统计局，云南统计年鉴2012［C］．全省非公有制经济上缴税金完成369．4亿元，同比增长26．5%，相当于全省地方财政收入的42．4%，共完成进出口总额79．7亿美元，比上年增长91．9%，占全省进出口总额的59．6%。③数据来源：云南统计局，云南统计年鉴2012［C］．但根据统计数据显示，云南省中小企业的发展水平在全国仍处于偏后位置。云南省中小企业普遍存在以下几个问题。

1 扶持政策实施不到位

虽然国家和省出台了很多支持中小企业发展的政策和措施，但是在落实方面比较困难，由于各部门对中小企业的划分不够准确，有关部门对于在项目审批、税费优惠、土地使用等方面的扶持政策不够灵活，因此在一定程度上影响了扶持政策的实施。同时，由于国家省市的有关部门与企业管理者之间存在信息不对称，有关部门对新制定的政策宣传不到位，使得国家、省、市制定的很多相关扶持政策，企业的管理者都了解不多，使扶持政策的执行程度受到影响。

2．融资渠道较为单一，融资难问题普遍存在

中小企业融资的主渠道仍是银行，由于银行贷款条件严格，业务创新滞后，担保机构规模小，担保能力弱，大多数中小企业很难从银行获得贷款支持。2012年，全省对中小企业贷款余额为3569．6亿元，比年初增加了545．06亿元，比2011年减少254．79亿元，占全省新增贷款的36．6%，比2011年下降2．8个百分点。2011年，受我国防通胀政策措施的约束，货币和信贷政策日益趋紧，中小非公企业融资成本不断加大，中小企业融资难问题更加凸显。①数据来源：云南省工商业联合会，云南省中小企业调研报告2 0 1 2［C］．

3．发展环境有限

云南省地处云贵高原，地形极为复杂，道路交通等都不够完善，增大了云南中小企业的运营成本。同时云南省内城市的规模都普遍偏小，云南省中小企业发展受到了一定的限制，并且中小企业想要进入一些垄断性领域时，会受到市场准入壁垒的阻碍，中小非公有制企业缺乏平等的竞争机会。由于资金、技术条件差，企业规模有限，与大企业相比，不能为专业人才提供科研经费，再教育、再培训机会较少，人才的劳动成果往往得不到承认和尊重，企业无法用高薪高福利来留住人才。

4．缺少良好的企业文化支撑

云南省中小企业的文化建设意识相对淡薄，没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以重视，未能充分发挥企业文化所具有的激励功能、导向功能、凝聚功能、约束和协调功能。文化建设存在两个极端：一是不注重企业文化建设，总以为企业文化是大企业、大集团的事，中小企业没有必要做这些事。二是没有真正理解和把握企业文化建设的实质，盲目模仿，不能很好地形成自己的特色文化，员工缺乏共同的价值观念，对企业文化的认同感不强。

5．企业管理模式较为粗放，人才流失严重

由于云南省大部分中小企业是从当初的个体工商户发展起来的，而且起步较晚，管理者素质较低，很多企业管理者没有接受过管理方面的正规教育，企业的管理模式倾向于经验管理，缺少科学的企业管理及人力资源管理方面的管理制度，导致员工的满意度和忠诚度下降，继而引发人才流失。很多中小企业人力资源管理的职能仅局限于承担行政人事事务和劳资福利的范围。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工的激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，其直接原因是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。据统计，我国中小企业高级人才流失高达30%，中高级人才及科研人员在公司的工作时间普遍较短，一般为2～3年，最长不过5年。②数据来源：云南省工商业联合会，云南省中小企业调研报告2012［C］．这些人才从不发达地区流向发达地区，从内地流向沿海，而且都是企业中的中、高级管理人员、技术人员、销售人员。人才的流失，不但造成客户的流失、企业核心技术的流失，还增加了企业的人力成本。

（二）云南省人力资源现状

根据第六次全国人口普查数据显示，2010年云南省普查登记总人口为4596．6万人，同第五次人口普查2000年的4287．9万人相比共增加308．7万人，增长7．20%。同时，人口自然增长幅度降低，出生人口数量减少。数据显示，云南省人口普查登记总人口居全国第12位、西部第3位，占全国人口总量的3．43%。③数据来源：云南统计局，云南省2010年第六次全国人口普查主要数据公报，2011．根据云南省2010年第六次人口普查公报，全省6周岁及以上人口的文化程度状况如表1所示。

表1 云南省6周岁以上人口文化程度分布表

数据来源：云南省2010年第六次全国人口普查主要数据公报。

另外根据公报显示，2010年云南省每10万人中具有的文化程度的人口数量如表2所示。

表2 2010年云南省每10万人中具有文化程度的人口数量表单位：万人

数据来源：云南省2010年第六次全国人口普查主要数据公报。

由此可见，云南省人口的整体文化素质与全国相比有不小的差距，水平依然低下。同时，云南省的人力资源分布存在着地区差异。图1从人力资源总量方面描述了2010年云南省各州市人力资源的分布情况。

从图中可以看出，2010年云南省的人力资源集中分布在昆明市、曲靖市、昭通市、红河州、文山州和大理州，这六个州市的人力资源加起来占全省总人力资源的63．04%，人力资源总量最少的是迪庆州和怒江州，两个州人力资源总和仅占到全省人力资源总量的1．93%。而对于企业很重要的后备发展资源的大学毕业生，在就业时往往更倾向于大城市或者经济较为发达的东南沿海城市，不仅来自大城市的大学生不愿意选择到中小城市就业、发展，很多来自于中小城市和农村的大学生也不愿意再回到家乡就业。根据调查显示，大学生的择业顺序为：党政机关—科研院所—事业单位—垄断国企—大型外企—大型民企，最后才会考虑中小企业。并且很多大学生认为只有到体制内单位、大型知名企业工作才算是真正的就业，去中小企业工作就是打工。人们普遍认为中小企业待遇低，要求多，压力大，工作不稳定，不利于个人职业生涯发展，认为去中小企业工作没有面子，因此许多大学生放弃了在中小企业的工作和发展机会，宁愿选择待业，或准备考研、考公务员。

二、L公司人力资源流失现状分析

（一）L公司发展及现状

云南省昆明市L公司是其集团公司下属的一家以经营蔬菜、副食品、日用百货为主的超市，该超市位于昆明市介于环城路和二环路的几个居民住宅区之间，于2001年开业，是昆明市最早的生鲜超市，始终严把食品安全关，遵循诚信经营原则，秉承“一篮在手，物尽其有”的经营理念，为昆明市的民生工程做出了重要贡献，曾呈现20家网点分布在昆明市遍地开花的景象。

L公司曾经是一家国有企业，于2005年进行了私有制改革。面对激烈的市场竞争，由于L公司仍然使用旧有的管理模式，导致网点急剧萎缩至现在只剩下一家的局面。如今的L公司依旧没有一套完整的管理制度，人力资源部门形同虚设，绩效考核也严重缺乏科学性，很多员工在改制时期选择离职，剩下的员工趋于高龄化，由于种种原因公司又无法招聘到新的人才，公司的生存和发展受到了严重的威胁。

（二）L公司所处环境分析

昆明市是云南省的省会，商业较为发达，大小超市遍布城市的每一个角落。除了原来的红联、民生、足达等当地超市，主要还有5家沃尔玛、2家好又多、4家家乐福等外资超大型超市，以及各百货商场的一些中高端超市，还有很多像L公司这样中小型的连锁超市，如日新达、之佳等便利超市，竞争十分激烈。L公司超市位于昆明市一环路附近的大型居民区中心，人口密度大，并且附近有2所幼儿园、1所初中、1所高中，人流量很大，为超市提供了丰富的客源，附近有两个农贸市场以及3个便利超市，都是L公司有力的竞争对手。

（三）L公司人力资源管理现状

1．人力资源构成分析

L公司现在拥有在职员工共48人，其中经理、副经理各1名，下设人力资源部、采供部、财务部、超市管理部4个部门，组织结构详见图2。虽然2005年L公司经历了私有制改革，公司的管理模式却没有任何改变，经理施行“家长式”的管理，全公司上下都必须听从经理一个人的指挥，经理直接越级管理超市营业部，存在严重的越层授权和越层上报问题，副经理没有实际的职权，平时兼管人力资源的工作。公司的人力资源部只有一个人，形同虚设，没有职位说明书，招聘过程极为简单，公司没有企业文化，绩效考核也十分缺少科学性，人心涣散，人力资源管理存在很大问题，急需改善。

在48人中，管理层人数为8人，占全公司的16%。各职能部门和超市管理部的人员情况如表3所示。

表3 L公司人力资源结构表

人力资源部、采供部及财务部人员平均年龄分别为54、40和38岁，99%的人员均为40岁以下的青年员工。公司人力资源结构见表4。

表4 L公司人力资源年龄结构表

在管理层人员中，大学本科1人，大学专科6人，中专1人；其中大专以上学历人数占三个部门总人数的75%，本科以上学历人数占三个部门总人数的13%。超市营业人员学历普遍低下，只有大约30%的超市营业人员为高中及以上学历。公司管理阶层人员学历构成详见表5。

表5 L公司管理阶层人员学历构成表

由以上数据可以看出，L公司人力资源趋于老龄化，并且学历层次都不高，管理层人员没有系统的学习过管理知识，公司没有合理的人力资源管理制度，无法吸引新的人才。

2．人力资源制度分析

（1）薪酬制度。根据公司的实际情况，L公司采用基本岗位工资＋绩效工资＋浮动工资的薪酬制度，其中岗位级别共分为5个级别，详见表6。

表6 L公司岗位工资表

月绩效工资：营业部员工的绩效工资按照下属各部门的销售收入和销售利润考核，根据月绩效考评结果计算发放。年度考核奖金：根据集团公司下达的任务，完成任务利润的50%上交集团公司，其余的作为全体员工的年终奖金。除此之外，L公司无其他福利待遇。

（2）培训制度。L公司每个月会对全体员工进行一次有关安全、公司规章制度的培训，对销售类员工进行业务培训。会计、人力资源岗位的员工参与集团总部每年一次的相关培训。L公司于2010年组织了全体员工的拓展训练，其集团公司2011年邀请清华大学的教授给全集团以及下属公司的管理层员工做了有关怎样管理企业、管理员工的讲座。

（3）绩效考核制度。L公司采取按月考核的绩效考核制度，超市营业部下属各部门，食品部、百货部、烟酒部、生鲜部考核按照销售额占50%，销售利润占50%，其他部门按照全公司销售额的平均额和销售利润平均值考核。

3．L公司人力资源流失情况分析

自2005年改制之后，公司的发展接近于停滞，改制时期一批原来的国有企业员工离开了公司，留下的员工学历普遍不高，年龄偏大，很多员工仍然保持原本的工作风格，管理者也延续了国有企业的管理模式，管理制度不健全，企业急需一些新鲜的血液来推动公司的发展与复兴。公司在2011至2013年三年间曾经招聘了四名大学生作为储备管理人才，其中人力资源部两人、财务部两人，但是由于管理制度不健全、没有发展前景等原因，三名大学生均在实习期内就离开了公司，原来在公司的员工也由于看不到发展的希望等原因，凭借多年的工作经验跳槽到了其他的大型企业或者对个人有发展空间的企业，人力资源流失问题严重，以2011年至2013年为例，L公司管理层人力资源（包括高层管理者、中层管理者及基层管理者）流失状况如表7所示。

表7 L公司2011年到2013年人力资源流失状况表

在近五年内将会有大批熟悉该公司运作的管理层员工退休，如果不能尽快招聘到合适的员工并且保留住这部分员工，公司在近五年会面临更严重的人力资源流失困境，公司的生存将会受到非常严重的威胁。另外，2011至2013年三年间公司还分散招聘了25名收银员及超市管理员，主要负责超市的收银工作以及货架的整理工作，这部分员工也是企业人力资源流失较为严重的一部分，据了解，L公司在招聘这一部分员工时只是在超市门口贴出一张招聘启事，对员工没有过多的挑选，也没有前期培训，人力资源流动非常厉害，由于工作内容较为简单，没有挑战性，也没有发展空间，很多员工在熟练操作收银工作之后就选择跳槽到家乐福、沃尔玛这样的大型超市，使该公司成为其他超市的“实习基地”，以2011年至2013年为例，L公司超市管理部人力资源流失状况如下表所示。

表8 L公司超市管理部人力资源流失状况表

表9 2011年－2013年L公司人力资源流失率统计表

三、L公司人力资源流失原因分析

为了解影响L公司人力资源流失的因素，本文设计了员工满意度调查问卷，该问卷结合明尼苏达的工作满意度调查表和L公司自身的情况，采用Likert五点量表形式，衡量方式（1＝非常不同意，5＝非常同意）。本次调查选择了管理层除了经理和副经理之外的6人，以及超市收银、销售员工40人，共发放问卷46份，收回42份，问卷有效回收率91．3%。通过对调查问卷的汇总和分析，员工对公司的整体满意度处于中等偏下水平，特别是在个人发展空间、团队凝聚力以及报酬方面，员工的满意度很低，如果不及时加以改善，员工的满意度将持续走低，导致更多的人力资源流出企业，给企业带来更大损失。通过对员工的满意度调查以及对企业的深入了解，L公司在人力资源管理中存在的问题主要有以下六方面。

（一）没有完善的人力资源管理制度

L公司和其他的中小企业一样，存在缺乏完善的人力资源管理制度的问题，人力资源管理更加倾向于经验管理，由经理一个人统管全公司上下所有的事情，越级授权及越级上报的问题严重存在，造成中间层次在工作上的混乱和被动，导致管理机构失衡，并且让很多中层的员工觉得不受尊重而离开了公司，造成人力资源的流失。公司组织结构不合理，在占地面积大约1000平方米的超市中，超市营业员、收银员加上外部公司的促销人员，超市每天的工作人员达到70多人，人力资源结构臃肿，没有进行过职位的分析说明及设计。由于改制后留下的员工很多，公司不是因岗招人，而是因人设岗，很多员工不清楚自己的工作任务，顾客多时整理一下货架，顾客少时几个员工就聚在一起聊天，造成人力资源的浪费。另外，由于管理观念落后，超市每天都固定开通四个收银通道，不考虑客流量的大小，也造成人力资源的浪费。同时由于营业部人力资源结构臃肿，导致每位员工的工资水平得不到提升，也是公司人力资源流失的一大原因。

（二）缺乏公平的绩效考核制度

绩效考核是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，也是一个不断发现问题、改进问题的过程。L公司虽然制定了绩效考核制度，但是该制度并不完善。L公司曾经尝试建立绩效考核系统，但由于资金限制，管理人员的管理水平普遍不高，所以很难建立起比较完善的绩效管理体系。公司在制定绩效考核指标的过程中，对于关键指标的选定不符合企业的战略发展要求和长远的利益。虽然一些指标能指导局部的利益和工作改进，但是没有考虑到中小企业位于动态发展程度较高的阶段，其绩效考核指标的选择需要符合企业的长远利益。该公司的管理人员、职能部门人员及收银人员等都使用同一套绩效考核制度，都只以销售额为考核指标，并且即使是销售较好的季度，绩效工资也只在50到100元之间，每个员工不管工作好坏所拿到的绩效工资差别也不大，集团公司对于L公司的年终考核，下发到L公司的年终奖金，经理和副经理拿走其中的几十万元，只有很少的一部分分给下层员工，平均每个人不足千元，这种极大的不公平感也是员工满意度很低的原因之一。对于收银人员来说，L公司没有像大型超市一样把收银的金额作为绩效考核的一部分，导致收银人员工作效率无法提高，L公司的绩效考核完全没有起到激励员工、帮助企业发展的作用。同时，L公司薪酬激励制度不尽合理，主要包括以下几个方面：薪酬设计存在内部不公平。给中层管理者高于基层主管几倍的工资，而基层主管作为技术骨干与一般员工基本没有差别；薪酬设计不具有外在竞争性；考核流于形式，与员工收入不挂钩；激励方式只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予购买社会保险、工伤保险等，员工缺乏安全感。

（三）无法给员工提供发展空间

导致L公司人力资源流失最重要的一点原因就是无法给员工提供发展空间。对于管理层员工来说，许多职位对专业知识需求单一，工作缺乏挑战性，个人能力不断退化。当这些有着专业知识的人才意识到未来几年后，自己可能会在知识、技术、能力、见识等方面，与周围的同学、朋友相比差距越来越大，而对自己未来的职业发展担忧时，他们自然会产生离开企业的意愿或行动。L公司近三年招聘到的储备管理人才在进入公司不久后，发现很少有系统的知识培训，也没有职业生涯规划、绩效考核，工作过于简单乏味、没有挑战性，在校期间学到的知识在工作中也无用武之处，继续留在公司几乎没有什么发展前景，于是不久便选择了离开公司。对于超市营业部收银的员工，招聘流程不规范，没有培训就直接上岗，工作没有挑战性，也没有任何发展空间，于是很多员工在熟悉了收银系统的操作后便跳槽去了大型超市。

（四）缺乏人力资源战略规划

L公司没有在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础上制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等，没有制定相关的政策来满足企业对人才的需要。因此在人力资源管理方面出现人员素质跟不上企业发展要求、人员流失严重、人才断档等现象，限制了企业的发展速度，使企业丧失很多发展机会。

（五）不重视企业文化建设

L公司管理层没有提出过对企业文化的建设，整个公司上下也没有形成一定的做事风格，公司缺乏活力，内部凝聚力也特别差。

（六）不重视对员工的培训

有统计资料显示，在培训机会少的情况下，44%的员工会在一年之内更换工作。①数据来源：时代光华，HR－设置企业培训计划的重要性。对于负责收银的员工，L公司在招聘进公司后并没有对职工进行入职培训，在之后的工作中培训机会也很少，虽然请来了清华大学的教授为管理层的员工开办了关于如何管理企业的讲座，并且组织了一次员工的户外拓展训练，但是公司只注重培训，不重视培训取得的结果，导致培训的结果不理想，还是没能留住员工。

四、基于L公司的云南省国有中小企业改制后人力资源流失的对策

国有中小企业改制后人力资源流失问题严重阻碍了企业的发展，基于L公司人力资源流失的原因，本文从六个方面总结了减少该类型企业人才流失的对策。

（一）完善企业人力资源管理制度

国有中小企业改制后应该完善企业的人力资源管理制度，首先进行岗位设置与职责描述，对人力资源进行优化，然后进行公司的人力资源规划，明确对人力资源的需求，并完善企业的招聘制度。

1．人力资源规划

人力资源规划是公司对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，编制人力资源规划：第一要制定职务编制计划，阐述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求；第二制定人员配置计划，确定每一个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数；第三，预测人员的需求，可以采用自上而下和自下而上的经验估计法来预测企业对人力资源的需求；第四，确定人员供给计划，阐述人员的供给方式、内部流动政策、外部流动政策等；第五，制订培训计划；第六，制订人力资源管理政策调整计划；第七，编写人力资源部费用预算；第八，关键任务的风险分析及对策，通过识别风险等一系列活动来防范风险的发生。L公司应该尽快编制人力资源规划，在原本合理的企业组织结构上，完善各个职务的描述，从总经理到收银员，明确各个职务的任职资格、工作内容、权责范围、工作关系，确定每一个职务所需要的人数，如L公司超市管理部人员膨胀，造成人力资源的浪费，应该做适当的裁减，而人力资源部，在今后公司的发展中占有重要地位的部门，现在存在着很大的职务空缺。根据企业中长期的发展来看，在三到五年内很大一批老的员工即将离开公司，而企业就需要更多的新员工来弥补这一部分空缺，公司在预测人力资源需求时应该将这一部分员工考虑进去，尽早招聘到一些适合企业的新员工，作为人力资源战略储备。

2．招聘

L公司改制后在招聘的过程中应选择适合企业的员工，而非盲目追求高学历人才，应以其智慧、才能和专业能力能胜任所担当的工作，同时，公司也以能满足其需求为择人标准，而这样的员工对L公司才是最合适的。因此，L公司的招聘与选拔制度应做出相应的调整，以适应公司新的人才需求标准和尺度。

（二）绩效考核管理策略

绩效管理体系设计作为现代人力资源管理的核心，对促进企业整体绩效水平的提高、增强企业的核心竞争力、维持企业长久发展动力等具有重要作用。同时绩效管理也是企业实现薪酬分配的前提和基础，是培训开发体系设计与管理的重要依据。人力资源管理支撑企业战略目标的实现，L公司可以采用KPI考核体系，通过KPI体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进员工和整个企业绩效的持续改进，以提升企业的核心能力与竞争优势。

（三）员工职业生涯规划

人一生的职业发展过程大体包括四个阶段：职业建立阶段、职业发展阶段、职业维持阶段和退休阶段。因此，企业应当设立多种发展阶梯，根据员工的不同情况设置相应的职业生涯发展阶梯，以使员工选择适合自己发展的道路，促进员工的职业生涯发展。对于管理层员工，L公司大部分的管理层员工想要保持自身竞争力，必须不断地更新知识，因此，他们非常看重L公司是否能保证其知识的增长。如果公司只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，就很难保证专业人才对公司的忠诚。要留住人才就应该注重对人才的投入，为他们提供受教育和不断提高自身技能的学习培训机会，从而使其具备终身就业的能力。另外，纵向晋升的机会毕竟是有限的，公司应该提供给员工更多横向轮岗的机会，这样可以增加工作的挑战性，由于中小企业人力资源管理的专业程度比较低，很难像大企业那样根据每个人的自身特点制定周密的培训计划，但中小企业的工作岗位远远少于大企业，而每一个岗位的工作难度也会相对较低，所以在轮换过程中，在每一个岗位的工作时间可以相对较长，也更容易让受训者了解自己的职业兴趣，并且可以相对全面地了解到每一个位置的特点和工作要求。其集团公司是涉足调味品、金融投资、酒店行业、零售产业、物业租赁的公司，公司应该给管理层人员提供在各个集团旗下的企业轮岗的机会，以及往总部晋升的机会，才能有效地留住员工。对于营业部员工，应该结合每位员工自身的情况为他们设定一个职业生涯规划，给他们提供一个可以发展、可以晋升的空间，如销售人员绩效做得很好时可以晋升为销售组长、超市管理部部长等，并且提供在集团的下属公司间进行适当岗位轮换的机会，为能力强的员工提供进入集团总部的机会，不仅给员工提供横向上的岗位轮换，同时给员工提供纵向晋升的机会，这样才能让员工看到发展的希望，帮助员工实现自我价值，从而真正吸引到企业需要的人才，预防企业人力资源流失。

（四）薪酬策略

在对L公司人力资源流失原因进行分析时发现，薪酬是第二大人力资源流失的原因。工作回报主要包括薪金收入、福利待遇、精神回报等方面，这就表明L公司在薪酬待遇等方面还存在着不足。针对该现状，建议公司着力构建富有吸引力的薪酬体系。根据马斯洛的需求层次理论，生理需要是人类的第一需要，而生理需求需要物质来满足，物质是人们从事一切社会活动的基本动因。因此，薪酬仍是激励员工的一种主要形式。L公司的薪酬策略应该从提高薪酬的外部竞争力和内部竞争力两方面入手。薪酬的外部竞争力是企业本身的薪酬水平与具有市场竞争力的薪酬水平相比较的公平程度。企业薪酬的外部竞争力是激励和留住所需要员工的最重要的因素之一，也就是说，企业只有将薪酬水平定在具有市场竞争力的薪酬水平之上时，才能充分地激励本企业员工，并且能吸引和留住企业需要的人才。建议L公司重视和提高薪酬的外部竞争力，提高员工对这方面的满意度。薪酬市场调查是解决薪酬外部不公平性的有效手段。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平和最新动态，尤其是要了解同地区、同行业其他企业薪酬水平的情况，从而检查分析L公司各个岗位薪酬水平的合理性和公平性，确定L公司薪酬在市场上的地位和竞争力。薪酬的内部公平性是指员工把自己的薪酬水平与企业内部其他员工薪酬水平相比较，感到的公平程度。根据公平理论，员工的工作动机不仅受所得的绝对报酬影响，而且受相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且关心自己收入的相对值。员工往往会将自己所得利益与所付代价与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。员工的能力是有差别的，因而对企业的贡献也是不一样的。如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上看是平等的，实际上是不公平的。目前L公司就存在这样的现象，尽管L公司在2005年进行了私有制改革，但是L公司的薪酬分配办法还是采用老一套的国有企业的人事工资管理制度，而且没有合理的绩效考核体系。建议L公司调整现有的薪酬体系，确保薪酬体系的内部公平性。L公司适当地拉开薪酬差距的办法有很多，建议其薪酬体系可以在薪资上合理体现不同层级、不同联系、不同岗位在企业中的价值差异。为了提高生产率，获得竞争优势，L公司的薪酬应更加强调其激励的效果，其薪酬体系中由业绩决定的绩效薪酬比例越高，薪酬的激励性就越强。岗位间的性质差异较大，对于不同性质的岗位，其绩效的可变动性有较大的差别，在薪酬设计中，只有将绩效和收入变化密切联系起来，薪酬的激励功能才能较好地发挥。

（五）培训策略

中小企业应该先找出企业在人力资源开发方面的确切需要，才能达到培训的效果。培训活动无论从时间、精力，还是费用上来说，都是不低的。因此，实施培训前，首先要确定是否需要培训，需要什么时间培训，需要在哪些方面对哪些员工进行培训，这就需要进行需求分析，然后要制订培训计划，实施培训计划是从企业的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训目标、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。第三，培训效果的评估，培训计划完成后，应对该计划的完成情况进行评估，看计划目标完成得如何，从中吸取经验与教训，不断修改、完善培训计划。L公司在培训的过程中，不能仅强调培训计划，不强调培训结果。实施培训关键是培训后的效果。L公司在近三年内进行了培训工作，但是对于培训后达到什么效果却没有明确规定，这种培训效果不会好。要想培训效果好，企业在培训后，一定要有考核。

（六）企业文化的建设

企业文化是企业改革发展的强大精神推动力，L公司观念、制度落后，生存和发展都面临着严重的问题，应该尽快开始企业文化建设。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引人才的一个有效手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。建议L公司根据自身的特点设定出适合的企业文化，建立一个人性化的企业文化氛围，让员工觉得自己得到了尊重、需要得到了满足，并培养员工的认同感。要得到员工的理解和认同，就必须将企业文化转化为员工的日常工作行为，避免像其他企业在建设企业文化中过于空洞，仅仅是口头宣传而并没有影响员工的行为，没有起到增强内部凝聚力的作用。要将培训员工、提高员工的知识和技能作为企业文化建设的一部分，建立起学习的文化环境和良好的学习氛围，提高员工的综合素质，从而提升企业的整体竞争力。只有具有优秀文化底蕴的企业才能获得源源不断的发展动力，只有具有良好发展前景和优秀文化氛围的企业才能够吸引人才、留住人才。

Cause Analysis of the Loss of Hum an Resources in the Restructured Small and M edium－sized Enterprises of Yunnan Province and Countermeasures——Taking L Com pany as an Exam ple

ZHANG Jing1，LIXin2
（1．Business and Tourism School，Yunnan University，Kunming，650091；2．Students′Affair Division，Yunnan University of Finance and Economics，Kunming，650221，Yunnan，China）

Due to geographical and historical reasons，the development of the small and medium－sized enterprises in Yunnan province is restricted by many factors，such as late starting point，imperfect human resources management system and difficulty in attracting talents．Besides，there is serious brain drain，which is typical of the small and medium－sized formerly stateowned private enterprises in recent years．Therefore，an empirical research of the brain drain problem with scientificmethods has great practical significance to the development of this type of enterprises．Taking L Corporation of Kunm ing city，Yunnan prov ince as an example and from the perspective of the human resourcesmanagement，this papermakes a comprehensive analysis of the factors that affect the loss of human resources in the reformed small andmedium－sized enterprises，based onmodernman agement theory and human resourcesmanagement theory．Finally，some countermeasures are put forward．It is hoped that this study can provide some reference for the enterprises to improve their human resourcemanagement system and to retain their qual ified personnel．

small andmedium－sized enterprises；the loss of human resources；countermeasures

C931

：A

：1006－723X（2015）02－0058－09

〔责任编辑：李 官〕

张 晶，女，云南大学工商管理与旅游管理学院讲师，主要从事中小企业经营管理与政策研究；李 鑫，男，云南财经大学学生处，主要从事项目管理研究。