危机状态下领导风格的比较研究

□ 吴 烨 李志涛 贾建锋

危机状态下领导风格的比较研究

□ 吴 烨 李志涛 贾建锋

随着当今环境不确定性因素的增加,企业将可能面对愈来愈多的挑战；而领导者在危机事件中的行业风格往往对危机的处理起到了举足轻重的作用,因此,探究危机情境下的领导风格愈发成为理论界与实务界关注的中心。在准确界定危机状态、总括描述危机特征的基础上,从领导风格维度,危机发生的前、中、后期,领导作用机制等视角,着重分析了变革型领导、魅力型领导与交易型领导的危机处理风格,进而分析了变革型领导和魅力型领导之间、变革型领导和交易型领导之间领导行为及作用效果的异同；最后,对当下企业领导者如何应对危机事件提供了建议。

危机状态；变革型领导；魅力型领导；交易型领导；领导行为

一、引言

21世纪以来,不论是政界还是商界,危机事件层出不穷。从金融风暴,到“SARS”传染性疾病,再到三聚氰胺、双汇“瘦肉精”等事件,各种天灾人祸频繁爆发,一次又一次向企业的领导者发起挑战。纵观这些危机事件发展,我们不难发现,有时政府或企业并未能成功地扼杀危机或力挽狂澜,究其缘由,并不是缺乏危机意识或相应的预防措施,而是在动态调整过程中领导者的领导方式、行为等不恰当所致,而在危机发生前的预防及发生后的处理中起关键作用的恰恰是负责危机公关的领导层。美国管理学家哈罗德·孔茨认为,领导是一种影响力,这种影响力是会使人们心甘情愿地为组织的目标而努力。因此,企业能否成功防范危机、应对危机、战胜危机,重回原来的目标和绩效轨道,关键取决于领导[1]。

然而,不同的领导者往往展现出不一样的领导风格,或者同一领导风格展现不同方面特质的程度不一样,这使得危机处理过程中的效率或结果产生差异。比如：当遇到“治病救人,救死扶伤”的危急时刻,需要领导者能起榜样带头作用,而不是平日里独断或高屋建领的决策；但是当面对“时间就是生命”的状况,带领企业果断抉择又成为了对领导者最重要的要求。显然,如果领导者的行为风格能应对危机的需要相匹配,那么危机处理的成功率将大大提升。

这也正是Paul Hersey和Kenneth Blanchard(2002)提出情境领导理论的原因,其认为一个领导者的应急心理及行为要与下属的能力和承诺情况相匹配,不同的情境匹配不同的领导方式[2],有效的领导应当是具有灵活性的。换言之,危机是一种威胁、一种不确定性的情境,只有领导的行为特质正向地作用于应对危机的过程,那么这样的领导风格相对于危机情境来说才是有效的。有关领导的研究层出不穷,从最初的领导特质理论,到领导行为理论,再到领导权变理论,以及70年代末提出的交易型领导、变革型领导和魅力型领导,领导理论一直被学者的研究所丰富[3],类型繁多。

鉴于此,本文着重选取了当下理论界中较为成熟的魅力型领导、变革型领导及交易型领导做为研究主体,分析其各自对危机处理的影响,分别将危机状态下的变革型领导与魅力型领导、交易型领导进行比较,进而为中国当下企业领导者们应对危机的爆发提供有价值的借鉴。

二、危机的界定及特征

“危机”源自于医学用语,表示病人游离生死的状态[4]。当“危机”被管理领域所使用,国内外的学者们一直试图给“危机”一个明确的解释,但由于危机事件颇具复杂性,至今还没形成权威的定义,当前4种主要观点如表1所示。

表1 学者对危机的界定

从危机的界定中,我们可提炼出危机的主要特性：

第一,意外。意外并不绝对代表一个组织对危机毫无防备或缺少对危机情境计划的反应,而可能意味着此群体对危机发生的时间和内容缺少准备及认识。

第二,威胁。威胁是对某单位群体各方面惯例的冲击,让决策者感到将对其追求的状态或目标造成阻碍。

第三,决策时间短。决策时间短意味着危机具有典型的不确定性,决策只能在某种不利情境下做出,在此之后将不适用或无决策可做。

三、渐成常态的危机对领导者的要求

作为一个领导者,在“日常状态下”只需遵守旧制,按部就班,即可将企业治理得井井有条；但在危机状态下,需要领导者具备较高的素质,承担更多的角色。最重要的是需要他们通过应景的行为方式引导危机朝有利的方向发展。

纵观历史,印度领导Gandhi为鼓励人民反抗英国统治,做了一场激情澎湃的演讲；911恐怖袭击之后,美国航空公司高管Atlantic Coast、Air Tran、Frontier和Mesa都主动削减报酬愿做表率以面对经济危机；1997年,爆发了亚洲金融危机,第三代中共中央领导集体审时度势,果断决策,冷静应对,危机发生前未雨绸缪,危机发生后高瞻远瞩谋划长远发展战略,这些处事风格和行为无不博得了追随者的格外信任和尊敬,从而成功克服了危机。

因此,危机状态对领导者提出了较高的素质、能力要求。首先,领导者是化解危机事件的关键人物,身负尽快找到解决危机的策略并带领企业走出困难的责任；其次,领导者在危机事件中起着不可或缺的调节作用,协调工作中不同的意见以争取最多支持和最佳资源；再者,危机常常把企业推向舆论的风口浪尖,领导者不免要面对公众,此时领导的一言一行代表着企业的形象,代表着企业解决危机的态度以及方向,潜移默化地影响着企业的公信力。

四、危机状态下的变革型领导

变革型领导最初由Downton(1973)提出,而后Burns (1978)以马斯洛的需求层次理论界定了变革型领导的概念,其认为变革型领导是领导者与成员相互提升道德以及动机到较高层次的过程[9]。也就是说,变革型领导者具有独特的人格力量与魅力,能使员工对领导者产生尊敬、信任及忠诚；有此基础,领导者关注员工的需求与动机,在一同规划富有吸引力的组织愿景的同时,鼓励他们提高自身能力,尽力帮助员工发挥潜能,实现超越私人利益的最大价值,并通过建立相互信任的氛围,进一步增强他们的组织认同感和归属感。因此,当企业处于危机情境中时,变革型领导自身所具备的优势十分有利于将危机转化为发展机遇。

从变革型领导的维度分析,由于变革型领导所展现的特质能提升员工对变革型领导者的信心与信任,引导员工思考组织的战略愿景,从全局利益的角度应对当下危机所带来的一切不确定性及风险。变革型领导的4个维度中所包含的行为都或多或少地有助于企业走出危机：

1. 领导魅力

领导者应具备令员工臣服的特质。比如：考虑员工的需求远高于自己之上；为员工提供思想理念,清晰地阐述目标的意义,引发员工对自己的崇拜与自豪,使得员工愿遵照其指令完成任务；身先士卒,处处起到模范与表率作用,这种品德修养至始至终贯穿于日常的待人接物过程中。由于员工对领导怀有强烈的认同感,平日里维系着深厚的情感关系,因此当企业陷于危机困境时,员工也会无条件地追随与服从,这大大地提升了企业走出危机的信心与决心。

2. 鼓舞性激励

变革型领导者常常通过说明原因,用情感表达诉求,用逻辑演讲凝聚员工,以使员工忠诚地追随领导者。变革型领导者常常融入员工的活动,培养出一种基层感召力,这种感召力使得员工感到备受重视,勇气倍增,即使遇到困难风险也愿意完成自己的使命。因此,在危机发生时,他们依然可以通过这种激励方式,改变员工可能存在的压抑情绪,在构造组织愿景的过程中,积极沟通,传递情感,使得员工信服企业有走出危机的实力,从而允诺付出最大的努力。

3. 智力激发与个性化关怀

变革型领导以员工为中心,关心并重视每一个员工的需求、能力和愿望,对员工施行个性化培养与指导,向员工提供富有挑战性的工作与智力激发,并帮助员工在应付挑战的过程中成长。这种互动影响有助于领导者与员工在诸多不确定因素存在的环境下,团结一心,众志成城,共度难关。

从危机发展的进程分析,在危机发生前,由于变革型领导者平时注重思考和规划组织战略,对各种不确定性有一种前瞻性的分析和把握,不仅可以及时了解企业发展是否健康,还可能找出危机发生的潜在诱因,降低危机事件发生的可能。在危机发生时,变革型领导未雨绸缪的危机意识有利于增强员工的心理承受力,独特的感召力促使员工继续忠诚追随,有效的沟通与激励都极大地调动起员工应对危机的积极性,带头模范作用也鼓励员工勇担责任与风险,遵守共同的规则,在不确定的环境下,团结一致,共度难关。危机发生后,企业的运营逐步恢复正常,在内部,必然呈现士气高涨、企业复苏的特征,但在企业外部,社会对企业的认可度还需要一个漫长的恢复过程,这时变革型领导的修辞技能和良好形象有助于提高企业公信力。

五、危机状态下魅力型领导

魅力型领导自House(1976)提出后就不断受到学者们的重视[10]。所谓魅力型领导,是领导者能够在与员工的互动中展现出一种独特的品德,并以此引导员工、吸引员工,潜移默化地使员工产生认同心理,从而追随领导。魅力型领导者会积极地在员工面前展现自信与活力,努力让自己成为员工的榜样,期望员工能主动追随,并听从自己的指示。

魅力型领导者能否成功带领企业走出危机,取决于其领导者与员工互动的好坏,若存在良好的互动关系,则有助于增强组织的凝聚力。学者House(1977)、Bass(1985)以及Conger和Kanungo(1988)的研究皆表明,魅力型领导存在以下相同的特质：角色模拟、形象塑造、塑造愿景、激发员工、表达较高的期望等[10-12]。具体分析如下：

角色模拟是指魅力型领导会特意通过自己的行为去塑造价值观和信仰,从而让员工主动去追随。在组织处于危机状态的时候,魅力型领导能通过价值观和信仰凝聚企业员工,坚定员工跟随领导克服困难的决心,从而使组织尽快走出危机。

形象塑造是指魅力型领导希望自己被树立成为员工的榜样,并在员工心中形成一种能干的形象,这样能使员工把领导的行为方式作为一种标榜,从而使组织的运行更加高效,特别是在组织处于危机状态时,高效的运行方式更有利于组织尽早走出危机。

塑造愿景是指组织的领导者能为员工制定更具吸引力的组织发展愿景,这样可以留住员工,特别是当组织处于危机状态时,能增强组织承诺,继而提高组织绩效。此外,一个领导者往往对企业的处境有清楚的认识,在危机发生时,企业的领导能够根据企业所处的环境做出准确的判断,从而为企业未来的发展制定正确的方向。而魅力型领导的其中一个特质就是能为企业塑造愿景,这样的愿景能足够吸引员工,让员工明白工作的意义,特别是当企业处于危机之中时,员工仍能够燃起对工作的热忱,努力帮助企业走出危机。

表达较高的期望是指魅力型领导向员工表达较高的期望,这对于员工来说是一种鼓舞,也能使员工为这一明确的期望和绩效进行努力。在组织处于逆境,需要员工有明确的组织目标并为之努力,这有助于组织尽早走出危机。

六、危机状态下的交易型领导

交易型领导最早的概念来自于领导-成员交换理论(LMX),是指领导者和员工形成一系列的交换,这些交换不只是指单纯金钱和权利的交换,还包括精神上的交换。交易型领导者设定好目标让员工完成,而员工为了得到报酬就需要听从领导者的命令为组织心甘情愿付出。Bass和Avolio将交易型领导主要分为权变报酬和例外管理两个维度[11],而Podsakoff (1984)将交易型领导分为权变惩罚和权变奖励两个维度[13]。

权变报酬是指领导者多给予员工奖励避免使员工受到惩罚,以诱使员工增加工作的积极性。在组织处于危机情境下,交易型领导所制定的权变报酬有利于组织的员工保持对工作的热情,有助于增强组织的凝结性,从而使组织做事更加高效,更易走出危机。

例外管理是指员工没有达到领导人所设立的任务所需要接受的惩罚,并加以纠正。若在组织处于危机状态时采用例外管理,将会打击员工的积极性,不利于企业很快地走出危机。

权变惩罚是指领导在员工没达到组织设定的任务时就需要接受组织的惩罚。在组织处于危机状态下的时候,员工没达到组织领导人设定的任务是很平常的,若在危机状态下形成这种惩罚的氛围,这种非心理交互状态的机制,将会大大降低组织中员工的积极性,让员工渐渐缺失对组织的归属感与组织承诺,不利于组织走出危机。

权变奖励是指组织在员工达到组织设立的任务时就可以得到奖励,使员工过于机械化。在危机当中,权变奖励所达到的效果和在提高员工积极主动性方面的作用不明显。

七、危机状态下变革型领导和魅力型领导的比较

由前文可知,不论是变革型领导,还是魅力型领导,他们所展现的行为都有助于企业走出危机,在行为有些许不同的同时,也不乏相似之处。将两者简单地列举出如表2所示。

表2 危机状态下变革型领导和魅力型领导有效行为的比较

两者的相似之处主要归纳为以下3个方面。

第一,两者都注重对组织战略愿景的规划。在危机发生前,对战略愿景的思考与规划有利于从整体上应对危机及风险带来的不确定性,是一种前瞻性的把握,或许能够将危机带来的损失降到最低；在危机发生时,危机的不确定性及复杂性容易使员工不安地揣测,员工都企盼着领导者对未来的发展前景有一个预见性的描绘。两种风格的领导者都能面对现实环境,规划设计吸引员工的美好蓝图,调动起员工的积极性,让员工对组织走出危机充满信心。

第二,两者都具有非凡的互动影响力,擅于树立形象以坚定员工追随并服从自己的信念。在危机情境下,企业面临着竞争、绩效、化解矛盾等各式各样的压力,危机又加剧了各项因素的复杂和不确定性。在这种情况下,员工需要领头羊,领导与员工间也需要相互理解、支持、激励、认同、关爱、帮助等,通过良好的互动,获得信心与力量,以减轻危机所带来的压力。詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯认为,如果追随者极为尊重、信任、愿追随心中的偶像和楷模,会使他们相信领导者所做的事情是正确的,这大大提高了组织凝聚力与上传下达的效率。

第三,不论是智力激发还是表达较高的期望值,都能鼓励起员工的信心。发挥追随者的潜能,有利于万众一心,同舟共济。变革型领导注重激发员工的理想,给予员工希望,充分挖掘员工的智慧力量,使员工能合力应对困难,为转危为安努力奋斗。毛泽东说过：“要联系群众,就要按照群众的需要和自愿。”这里包含了两条原则：一是群众实际上的需要,而非我们幻想的；二是群众的自愿,而非由我们代替群众下决心[14]。而魅力型领导对员工提出高期望,其本质也就是在最大限度地开发员工的潜能,好一同为企业卖力。这些都可以形成应对危机的强大力量,显示出变革型领导与魅力型领导力挽狂澜的优势。

八、危机状态下不同领导类型比较研究

从领导者与员工之间的关系来看,变革型领导倾向于与员工一起建立愿景,领导通过激励员工,满足员工的需求和动机,尽量使得追随者发挥最大潜能,实现自我价值最大化；魅力型领导喜欢把自己作为员工的榜样,创造出满足员工价值观的领导风格,也善于描绘使下属满意的愿景,使得员工有自己的目标；交易式领导者与员工的互动是一个过程,两者都在共创愿景。

变革型领导和魅力型领导都注重发挥追随者的潜能：变革型领导善于激励下属,使得下属和领导同舟共济；而魅力型领导喜欢创造价值观,使得追随者能够信任领导者,并使组织在危机状态下能够更高效地转危为安。而交易式领导是通过权变理论和例外管理来约束员工与领导的互动,提高组织凝聚力。

注重权变回报和例外管理的交易型领导,主要侧重的是双方交易的过程,通过契约方式,给予对方特定的回报；而变革型领导侧重于心理的互动,不断研究新技术,凝聚组织的团队,能使企业转危为安。

变革型领导注重战略愿景的思考,善于站在组织当前的角度来思考企业未来的发展趋势,有利于组织在未来能够在全局上思考危机和把握危机；而交易型领导不具备这样的特质,交易型领导不注重组织的未来愿景,没办法在全局上把握危机。

变革型领导在看待问题上比较富有全局观和辩证思维,除了能够正确认识矛盾、化解矛盾外,把领导和追随者的关系放到了一个非常高的高度,以敏锐的前瞻性和转危为安的思维方式来对待危机。在冲突和危机情境下,危机具有两面性,如果能在危机情景下,协调好员工的冲突,把危机和冲突的两面性作为催化剂,能够唤醒追随者的意识。而交易型领导,主要讲求的是一种等价的物质交换,缺少辩证思维。

九、对企业领导者的建议

在面对危机的时候,善于应对变化的是变革型领导。由于企业面对的危机时时刻变化,领导们会不自觉地选择变革型领导或者魅力型领导的行为方式,这两种领导模式可能在危机中有助于企业成功解决危机。除此之外,我们也为企业领导者如何处理危机提出如下建议：

第一,沉着冷静,树立自信心和全局观、以身作则,担起责任心。作为一个领导,在企业遇到危机的时候,需要沉着冷静,客观地分析形势,对克服危机要有一定的自信心,领导者的信心主要来源于责任心和勇气,领导要勇于承担责任。魅力型领导可以以身作则,给员工做出表率,以及魅力型领导所散发的独特的人格魅力可以吸引员工为企业奋斗,这样可以加强员工对企业的认同感和组织承诺,有助于企业尽早地走出危机。此外,变革型领导拥有出众的辩证思维和非凡的互动影响力,有利于树立员工应对危机的信心。

第二,要善于化解矛盾,运用辩证思维。在危机发生时,需要利用社会需求来寻找新的价值,作为转危为安的突破口,领导在危机中要把握大局观,制定克服危机的政策,另外要使利益符合员工期待,让员工充满积极性与自信。另外,领导者要团结员工风雨同舟,共度难关。变革型领导的辩证思维有助于正确认识矛盾,利用矛盾的可转换性来化解矛盾。此外,变革型领导善于将领导和员工的关系提到一个新的层次,激励员工,化解矛盾将矛盾转危为机,变革型领导善于看到危机的两面性,懂得如何转化危机,有助于企业成功地走出危机。○

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[11]Bass B M. Leadership and performance beyond expectation [M].New York: free press,1985.

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[13]Podsakoff P M, Todor W D, Grover R A. Situational moderators of leader reward behavior and punishment behaviors: fact or fiction?[J].Organizational Behavior and Human Performance,1984, 34(1).

[14]毛泽东. 泽东选集(第3卷)[M].北京：人民出版社,1991.

（作者单位：东北大学工商管理学院,辽宁沈阳110004）

F272.92

A

1002-1779 (2015) 02-0036-04

中央高校基本科研业务费资助项目(N130406003,N130206003),辽宁省社会科学规划基金项目(L13BGL015),辽宁省自然科学基金项目(2014020024)。