基于行为决策理论的企业机遇决策过程分析

■ 解进强 副教授 程 艳（北京物资学院 北京 101149）

引言

机遇就是一种不稳定的有利形势，常常表现为对于企业实现目标有显著意义而易于消失的“事件”。所谓形势就是对社会主体的目标实现有影响的主客观条件的组合。例如影响企业发展的客观条件包括宏观政治、经济、文化等环境因素，还包括供应商、销售商、竞争对手的状况，以及企业现有的设备、客户关系等资源状况，主观条件包括研究开发、生产销售等经营能力以及企业欲实现的一系列目标。机遇就是上述主客观因素出现有利于目标实现的一种良好的耦合。

20世纪中叶以来，行为科学的方法和观点开始对决策理论产生重要而深刻的影响。描述性决策理论的主要创始人西蒙（Simon，1947）提出“满意标准”和“有限理性原则”，首开行为决策理论的先河。他进一步指出人的决策行为模式有：“踌躇—选择型”和“刺激—反应型”两种。所谓行为决策理论就是运用行为科学的观点和方法，对人类的决策活动进行描述、解释和预测的一种理论。从行为决策理论的视角来看，机遇决策就是在特定条件的约束下，决策者以“有利事件/形势”为诱因，以获取超常收益为目标，及时利用各种决策信息，控制和调整企业内部条件，整合外部市场需求要素和环境要素，进行机遇价值的识别、评价，并选择价值最高的机遇甚至建构“机遇”进而充分利用机遇的过程。从决策流程的角度来看，机遇决策又是一个拟定方案、评估方案、实施方案的逻辑判断过程，即对机遇进行识别、评价和利用的行为过程。因此，根据决策过程的一般逻辑思路以及机遇形成过程自身的特点，笔者尝试运用行为决策理论的方法，对机遇决策过程中的诸多要素进行分析，其目的是将各种要素结合起来，构建一个完成机遇决策过程模型。

机遇决策过程分析

机遇决策过程可以划分为三个阶段：机遇识别、机遇分析评价和机遇利用（见图1）。其实，正如一般决策过程一样，机遇决策过程是一个逻辑的序列，阶段的划分并不能完全代表决策者的真实决策活动。在机遇决策实践中，决策者很少能清晰地划分或识别决策中的各个阶段，更重要的是，机遇决策并不像模型所表明的那样井然有序。机遇决策过程并非必然从某一阶段前进到下一阶段而无需任何回溯或循环反复。在方案实施完成之前，真正的决策行为可能频繁地出现回溯或跃进现象。

（一）机遇识别：机遇备选方案形成阶段

1.寻找机会区。机遇存在于机会之中，是各种机会聚焦的结果。因此，决策者识别机遇的过程首先是从寻找机会开始的。这就要求决策者列出与企业相关的业务或行业中对本企业比较有利的空间或时段，即机会区，或机会点，机会很可能出现在这些区间。搜寻机会有以下四个途径：

一是寻找可能产生机会的空间。不同的空间范围，企业面临的形势会有很大差异，而可能产生机会的区域或者地点，一般包括：被多数企业忽视的“大众盲区”、市场需求比较集中或者资源潜力比较大的“富矿”区、在可以预见的将来必然会出现或快速增长的需求区（趋势区）、发展环境“宽松”的区域、供求严重失衡的“瓶颈”区或者竞争对手实力比较薄弱的地区等。

二是寻找可能产生机会的时段。在不同的时间范围内，企业面临的形势也会有很大差异。而可能产生机会的时段包括：转折点（拐点）、重大事件和特殊时区、反应迟滞期等。转折点是指企业内外部环境发生重大变化的关键时段；在发生重大事件或者在特殊的时间段，也会出现特殊的、或集中的需求，从而产生机会；当市场环境发生变化的时候，人们做出反应常常会有一个时间滞后期，这对企业来说就意味着机会。

三是在可能产生机会的要素差异中寻找。从某种程度上看，差异就意味着机会。机遇的形成是五个方面要素的耦合。因此，机会应该从本企业所拥有的与众不同的机遇构成要素中进行搜寻，包括目标的差异，市场需求的差异、资源的差异等。

四是从与客户、上下游企业、政府、公众部门的互动中寻找机会。因为这种互动关系将对机遇的构成要素产生影响，从而改变企业所面临的形势。这种互动转化可以采取多种形式，例如，通过客户参与，更好地满足客户需求，得到客户的支持；通过与合作者相互合作，取长补短，提升企业的某种经营能力，或者扩展企业的某种资源；在争夺生存发展空间的过程中，发现竞争者的决策或者行动失误；掌握政府的意图并加以配合等，都可能增加企业的经营机会。

2.筛选机会点。筛选机会点实际就是分析判断捕捉到的机会是否具备成为机遇的基本条件。不是所有的机会最后都能成为企业的机遇。机会要成为对企业有利用价值的机遇，首先要接受“门槛”的检验。所谓“门槛”也就是企业进入某个领域或者从事某项业务的最低标准。有些门槛是由技术经济规律决定的，有些门槛是由国家法律、政策或行业组织认为规定的。决策者利用“门槛”来筛选机会点就是要放弃那些企业在某一方面的要素尚未达到门槛要求的机会。当企业发现某种业务机会时，如果企业不具备从事该项业务的基本条件，达不到“门槛”要求，那它就只能望“机”兴叹了。

3.评估形势系统。对于那些通过“门槛”检验的机会点，决策者下一步要开展的工作就是对整个形势圈进行评估。机遇是有利于企业实现目标的要素系统，它要求各项要素均未被门槛所阻拦，而且相互匹配。即使企业在某些时空点发现了已经越过门槛的机会，也未必构成自身的机遇，因为这还要取决于以下两点：一是与竞争对手相比，企业在利用某个机会方面自身的优势和特色如何，特别是一些关键因素的优势和特色，这是构成机遇的必要条件；二是形势系统中各种要素的匹配状况如何，是否存在薄弱环节，或者瓶颈因素。评估形势系统的过程实际就是对利用机会的可行性所进行的初步分析和判断。

4.探索整合方案。鉴于机遇是主观因素与客观因素的结合，形势系统就可以有多种组合方案。例如可以调整目标、选择市场、调整资源配置，甚至可以选择环境。总之，只要是现实中可加以整合利用的方案，都可以进行优选。探求整合方案时需要考虑的问题包括企业发展战略、市场占有情况、可以调用的资源等企业经营管理现状以及相关行业和地区的环境条件。探索整合方案工作实际上就是将机遇构成要素进行最佳匹配的过程。

5.形成机遇备选方案。在诸多要素组合方案中，选出优势明显的备选方案，予以锁定。此外，决策者还要对该方案所涉及的机遇要素的内容进行详细地说明和界定，包括：决策目标、市场需求情况、资源需求类别和数量、企业应具备的能力以及环境变量的情况。

（二）机遇价值评估：机遇备选方案优选阶段

1.对机遇备选方案进行评价的必要性。虽然机遇是企业实现目标的一种有利形势，但是并非所有的机遇都能加以利用，或者说都有必要加以利用，决策者必须通过分析和评估确定其利用价值。首先，不同机遇对于实现企业目标的意义不同，有的意义重大，有的虽有意义，但是成本较高，纯收益有限。其次，企业同时具有多种目标，在实现这些目标的过程中，存在一个轻重缓急的问题，而机遇具有一定的目标对应性，自然也就存在着一个排序和优选的问题；再次，企业的资源、经营能力总是有限的，利用机遇必须考虑它的机会成本；最后，利用机遇的同时，必须考虑可能遭受的风险损失。因此，企业面临机遇，需要对其价值进行分析评估，以确定态度和策略。

2.机遇评估模型和主要参数。评估机遇备选方案至少应当考虑以下几个方面的内容，具体包括：方案对决策目标的贡献、产生的效益、可行性、适应性以及安全性等，而这些评估因素在机遇价值评估模型中都有很好的体现，因此，本文主要依靠机遇价值评估模型来分析和评价各种机遇备选方案的价值大小。

机遇价值的一般评估模型为：

式中，Vg为某一目标的价值；Eop为利用该机遇后实现该目标所增加的可能性；Cop为利用该机遇所必需付出的全部代价，r为风险折扣系数。

该模型主要包括五个方面的因素：第一，目标的重要性。机遇价值与相关目标的价值正相关。一个对于重大目标的实现有帮助的机遇备选方案，其价值超过只对较次要目标实现有帮助的机遇备选方案；第二，对实现目标的贡献。机遇的价值大小与其对目标实现的贡献大小成正比。如果某一个机遇方案的实施能明显提高实现目标的可能性，则该方案的价值就高，反之，则意味着机遇价值的降低；第三，利用机遇的成本。利用机遇总要付出一定的成本，包括投资、时间、精力或失去的其他机会收益。机遇备选方案的价值与其实施过程中所必需付出的代价成反比；第四，机遇的稀缺性评价。稀缺性是经济学中一个重要概念，如果把机遇看成是一种特殊的资源，其价值就与其稀缺性相关。机遇的稀缺性包括：机遇出现的频率、机遇的存续时间、构成有利形势的关键要素的可复制性、可组织性等；第五，机遇的风险分析。在伴随不确定性的情况下，利用机遇就不可避免地面对风险。评估机遇价值就要深入分析伴随机遇的风险有多大。风险越大的机遇意味着机遇利用的成本越高。

（三）机遇价值利用：机遇方案实施阶段

1.根据目标和市场需求情况集中资源和能力。一旦评估出最有价值的机遇方案以后，企业就应紧盯外部形势变化，适度调整目标，通过整合资源和能力，集中优势力量，充分利用这一有利形势，将企业潜在的优势变成实际的优势和效益。业务聚焦、整合资源就是利用某一领域内机遇的一种有效手段。近几年，差异化、专业化被公认为企业的生死之道、取胜之道。握紧拳头，才能有力出击。因为每个企业的资源和能力都是有限的，当企业面临来自各个方面的机遇时，只有集中力量，牢牢地抓住对自己最有价值的机遇，才能获的更多的收益，获得更快的发展。

2.果断投入资源，抓住不放，务求实效。机遇虽对企业有利但却不稳定，有些机遇转瞬即逝，企业如果行动迟缓，机遇就会失之交臂。因此，在确定最有价值的机遇方案以后，企业应抓住不放，果断投入。尤其是面对共享性机遇时，往往就是谁的行动更加果断，更加迅速，谁就能更好的把握和利用这个机遇。据国外有关资料统计，第一个推出新产品的远期市场占有率要比第二个生产同类产品的厂商高30%～50%（黄津孚，2005）。一些大企业实力雄厚，也有信息来源，但是由于机构臃肿、繁文缛节，结果丧失了许多机遇。

1.[英]斯蒂文·库克，尼葛尔·斯莱克，邸东辉等译.制定管理决策教程.华夏出版社，2000

2.黄津孚.“653工程”公需教程第三篇《新工具、新方法》.企业管理出版社，2006

3.黄津孚.现代企业管理原理.首都经济贸易大学出版社，2002

4.毛江霖.成功的企业决策.华东理工大学出版社，2003

5.刘霞.风险决策：过程、心理与文化.经济科学出版社，1998

6.黄津孚.机遇管理导论[M].首都经济贸易大学出版社，2005