基于服务模块化的国际物流跨国公司全球化扩张路径及启示

2015-01-04副教授张彦敏大连海事大学交通运输管理学院辽宁大连116026

商业经济研究 2015年14期

■ 许欣副教授张彦敏（大连海事大学交通运输管理学院辽宁大连 116026）

在信息技术与电子商务快速发展的今天，国际物流成为世界经济发展的重点。但是鉴于国际物流的复杂性以及其产品的无形性，目前国际物流的发展水平仍然跟不上全球经济的发展节奏，主要原因就是国际物流跨国公司发展的滞后，尤其是其全球化经营水平的落后。因而积极开展全球扩张，在实践中摸索经验，是提升国际物流跨国公司全球化经营水平的重要手段。

就目前的研究来看，国际物流跨国公司全球扩张的路径大体分为四类：物流服务出口、物流服务外包、对外直接投资和对外战略联盟。每种扩张路径都存在一定的缺陷，而模块化思想的出现为这一难题提供了一定的解决思路。模块化理论虽然最早应用在制造业领域，但是近年来其也开始向服务领域扩展，而且很多学者都验证了这一理论在服务领域的适用性。所以，将模块化思想引入国际物流跨国公司全球化扩张路径的优化方面，具有一定的尝试价值。

国际物流跨国公司全球化扩张的路径分析

（一）物流服务出口贸易

1.物流服务出口贸易的定义及流程。物流服务出口贸易是指本国的物流服务公司向国外消费群体直接出售物流服务的过程（其流程如图1所示）。假定B国有一进口商（即物流服务需求方）从A国进口了一批货物，并将该批货物的一切物流服务都交由A国的物流跨国公司（即物流服务提供方）处理，当该公司完成了A国的国内运输、国际转运和B国的国内运输等三个物流运输过程后，物流服务产品便从A国出口到了B国。

但是，图1所示的物流服务出口流程是按照货物的运输线路进行设计的，每一种设计方案只适用于同一目的地或相似的产品类型。该物流公司需要负责物流运输过程中的全部相关事宜。各个运输流程如何在货物运输途中实现有效的衔接是物流公司面临的最大困难。

2.物流服务出口模式模块化。物流服务出口模式模块化是指将整个物流服务出口流程进行分解和重组的过程。具体而言，物流服务出口流程是由运输、储存、装卸、检验、包装、流通加工以及前后的整理、再包装等各要素子系统组成的，依据显性和隐性的设计原则，将这些子系统重新组合为功能相对独立但又能进行自主研发和操作的不同子模块，即物流服务出口流程的模块化。根据以上指导思想，本文将物流服务出口流程分为三大功能模块：主要模块、支柱模块和辅助与增值服务模块。主要模块包括国际采购、仓储、国际转运和运输等要素；支柱模块主要是信息管理方面的业务，包括客户管理、销售管理、操作系统管理和财务管理等；辅助与增值模块是连接仓储和运输或实现仓储到运输互换的必要手段，包括检验、装卸、包装和流通加工等。三大模块之间则是通过强大的信息管理系统，以主要模块为指挥官，以支柱模块和辅助与增值模块执行指令的形式实现物流服务出口流程的模块化整合。其具体模块化路径如图2所示。

对物流服务出口流程进行模块化处理之后，每一个子模块内部都能进行通用化和标准化处理。这样，单一的设计流程就能适用于多个地区或多种商品，从而大大降低了物流流程设计时间，提高了物流服务效率。另外，标准化处理后，相同的业务流程可以通过远程控制或派少数业务员进行现场监督即可，极大地降低了人员的占用。再者，以主要模块为指挥官，通过信息管理系统向支柱模块和辅助与增值模块发号施令，可以依据整个物流服务出口流程合理有序的排列各业务节点的时间顺序，从而实现各节点的有效衔接。另外，这种模块系统还可以根据动态的内外部环境变化，进行分离和替代、扩展和排除、归纳和移植、增加或减少某个模块或某个模块中的某个机构或员工，在不影响整体模块系统运作的前提下实现系统的动态演进，从而更加快速的适应变化的市场环境。所以，物流服务出口流程模块化可以在降低企业资产专用性和实现组织决策分散化的前提下，提高国际物流跨国公司的全球竞争力。

（二）物流服务外包（离岸外包）

1.物流服务外包的定义及流程。物流服务外包是指国际物流跨国公司按照成本原则或为满足顾客的需求将一些非核心的物流服务业务转移到成本较低且具有相应能力的国家或地区，而自身则主要集中精力提升核心业务的竞争力。物流服务外包流程如图3所示，假定A国向B国进行物流服务外包。A1为发包商，且其为A国公司；A2、B1、B2、B3为接包商，其中A2为A国公司、B1为A1在B国的子公司、B2为A2在B国的子公司、B3为B国公司。如图3所示，业务①②③⑤⑥都属于物流服务外包业务，只不过其中①②③属于直接物流服务外包，而⑤⑥属于间接物流服务外包。而业务④属于在岸服务外包，不属于本研究范围。

一般的物流服务外包是指国际物流跨国公司在接到订单之后，根据每笔订单的不同需求确定将哪些业务进行外包，并根据目标市场和商品种类不同选择接包商。这种物流服务外包形式，对高层管理者的决策能力有很高的要求。而且针对每一笔新的订单，基本上都要重新设计相应的外包方案，这在很大程度上都是对物流公司各种资源的浪费，这就大大降低了国际物流跨国公司的服务效率。另外，由于物流公司对接包商的信誉状况和服务能力不能彻底掌握，所以存在很多不确定性风险。

图4 物流服务外包模块化示意图

图5 国际物流跨国公司对外直接投资示意图

2.物流服务外包流程模块化。物流服务外包模块化是指将国际物流跨国公司的非核心业务按照一定的标准进行分解和重新整合的过程。如图4所示，本文首先将国际物流跨国公司的业务按照核心业务与非核心业务划分为两大部分。其中外包涉及的主要是非核心业务部分，所以下面主要是针对非核心业务部分的模块化处理。首先，将非核心业务部分按照功能划分为运输系统模块、仓储系统模块和操作系统开发模块等，并根据每个子模块的特性选择专业的公司承接外包，比如运输系统模块中的运输任务可以交由专业的运输公司来负责，而操作系统开发模块的系统设计则可交由专门的IT企业来负责。但是这些承接外包企业的选择是有一定的限制标准的。第一，其必须具备相应的业务能力；第二，其必须具备标准化的操作流程；第三，其能够高效的开展国际业务；第四，其必须具有强大的信息管理系统。其次，各子模块间是通过国际物流跨国公司的信息管理系统进行有效衔接和控制的。

由于子模块都交由专业的公司负责，这些公司都具有标准化的操作流程和相应的业务能力，所以业务的完成效率和完成质量都是非常高的。又由于这些承接外包公司能够高效的开展国际业务，所以多个地区的业务都可以由这一个公司完成，大大降低了寻找新的接包商的成本。而且这些公司一般是国际信誉良好，且与国际物流跨国公司有着长期合作关系的公司，所以不确定的风险会大大降低。另外，由于这些公司自身也具有强大的信息管理系统，所以公司间的信息沟通效率非常高。而且将每个模块的承接外包公司看作国际物流跨国公司的一个分部门，在某种意义上也实现了组织决策的分散化。总之，将非核心业务进行模块化处理后再外包给选定的专业公司，不仅能够让国际物流跨国公司集中精力发展其核心业务，还能让其外包任务得以高质高效的完成，从而不断提高其品牌信誉，进而推动其全球扩展的步伐。

（三）国际物流跨国公司对外直接投资（FDI）

1.国际物流跨国公司对外直接投资的定义及其流程。国际物流跨国公司对外直接投资是指物流服务企业为了开拓国际市场，以控制外国企业部分或全部产权、直接参与经营管理或自身直接在外国从事以生产经营活动为目的的资本对外输出。如图5所示，A国有一国际物流跨国公司，准备在B国和C国进行国际投资。一般情况下，在B国或C国既可以采用新建投资方式，也可以采用收购投资方式，或者两种投资方式同时使用。但考虑东道国的市场环境和政府的投资政策，总有一种方式是最优的。所以，需要国际物流跨国公司对市场进行调查和考量，从而选择一种最适宜的投资方式。

但是，一般国际物流跨国公司进行国际直接投资时，首先是企业根据公司发展需要确定一个投资目的地，然后成立一个项目组开始规划与设计投资方案，其关键点就是确定采用哪种投资方式。这是一个即耗时又耗力的大工程。除了人员工资的开销外，市场调研还需要花费大量的其他资金；再者从市场调研到方案设计完成再到方案实施，整个过程的历时一定不会太短。如果物流公司再对另外一个地区进行对外直接投资，往往又会重新组织人员，重新进行市场调研和可行性方案设计，这在很大程度上影响了公司的投资进度。

2.国际物流跨国公司对外直接投资模块化。国际物流跨国公司对外直接投资模块化是指国际物流跨国公司将对外直接投资涉及的所有要素按照一定的划分标准分为几个不同的模块，每个模块内部可以实现标准化操作，而各个模块间又可通过信息管理系统实现有效的衔接。如图6所示，首先，在国际物流跨国公司内部成立一个专门的对外直接投资部门，并分设一个单独的信息管理子系统；其次，将相关的对外投资业务按照功能划分为市场调研、资料管理和方案设计等模块，每个模块内部都实现了标准化操作；再次，在市场调研的基础上将投资市场按照适合的投资方式划分为甲、乙和丙类市场，其中甲类市场是最适合采用新建投资的市场，乙类市场是最适合采用收购投资的市场，而丙类市场则是采用两种投资方式都可的市场。

由于专门成立一个对外投资部门，所有投资项目都可以有条不紊的进行。而该投资部门又根据功能的不同划分为各个细分的子模块，因为这些子模块内部都实现了标准化操作，所以每个细分任务都能高效的按照计划进行；又因为这些子模块间是通过单独的信息管理系统进行连接，所以各模块间能够充分且快速的实现信息交换。而且事先已经根据市场调研资料将投资市场进行了划分，所以一旦确定了投资目标市场，最关键的投资方式基本上就确定了。如果投资目标市场是相同类型的市场，则原先的投资方案基本可以适用，只要对相关的细节进行一下修改即可。所以，对对外直接投资业务进行模块化处理后，一方面可以大大缩减对外直接投资的时间周期；另一方面也可以在各子模块间信息充分共享的前提下，对原有方案进行细微调整后实现同类市场通用的效果。

（四）国际物流跨国公司对外战略联盟

1.国际物流跨国公司对外战略联盟的定义及流程。国际物流跨国公司对外战略联盟是指企业之间所形成的既超越正常市场交易关系但又没有达到完全合并（即一体化）程度的一种契约关系。而且这种联盟不仅包括行业内部不同企业间的合作，也包括跨行业的战略合作。如图7所示，A国物流公司为了开拓国外目标市场，分别与B国、C国或其他国家的企业进行合作，这些企业不一定是物流公司，可能是信息技术公司、咨询公司或者营销公司等。而且这些公司间没有统一的信息管理系统进行统一管理。

虽然该公司懂得借助其他企业的专长来达到扩展市场的目标，但是这种合作往往是出于单一目标进行短期合作，各合作伙伴间没有足够的信任，不能进行充分的信息沟通。而且各合作企业都以自身利益为最优目标，往往在追求自身利益的同时损害到整体利益，并使各合作伙伴间的冲突加剧，进而导致整个合作计划以失败而告终。另外，由于没有统一的信息系统进行管理，各项任务间不能实现有效的衔接，所以整体效果依然不尽如人意。

图6 国际物流跨国公司对外直接投资模块化示意图

图7 国际物流跨国公司对外战略联盟示意图

图8 国际物流跨国公司对外战略联盟模块化示意图

2.国际物流跨国公司对外战略联盟模块化。国际物流跨国公司对外战略联盟模块化是指某一企业将整个物流业务按照一定的标准划分为具有不同功能的子模块，再根据每个子模块的性质选择对应的专业公司进行合作的过程。如图8所示，本文首先将所有物流业务按照功能分解组合为运输模块、供应链设计模块和操作系统开发模块等，并根据每个模块的特性为其选择对应的执行公司，如运输模块就选择专业的运输公司，供应链设计模块就选择精于供应链设计的专业咨询公司，操作系统开发模块则选择专业的IT公司等，而且这些战略联盟伙伴在相应的领域都能实现标准化操作。而各功能模块间是以该公司的信息管理系统作为纽带，进行有效衔接和控制的。

由于将所有的业务流程进行了有效的分解和重组，所以一般不会出现业务遗漏或重复作业的情况。且各模块都实现了标准化操作，所以失误的可能性也大大降低。另外，因为所有模块都是由该公司的信息管理系统进行统一管理的，所以各模块间的衔接是十分通畅的，也有效地降低了各联盟伙伴为了追求自身利益最大化而损害整体利益的风险。所以，对物流业务进行模块化处理后再进行战略联盟，一方面能够高效的完成物流任务，降低组织决策风险，另一方面也能有效缓解各联盟伙伴间的利益冲突。

对中国的启示

（一）对国际物流跨国公司成长的启示

本文分析了模块化理论的演进以及服务型跨国公司全球扩张理论的发展，并对国际物流跨国公司全球扩张路径模块化进行了探讨，得出模块化的建立有助于维持国际物流跨国公司的竞争优势以及提高其全球扩张的效率。但是模块化标准的存在在限定各模块间组织边界和相互关系的同时，也决定着网络成员间的价值分割。而掌控标准的跨国公司就掌握了该网络的控制权与分配权。所以，在服务经济蓬勃发展和中国物流产业发展落后的条件下，中国国际物流跨国公司只有通过模块化途径才能不断创新，争夺全球物流网络界面标准的技术控制权和规则发言权，并挤占全球物流产业价值链中的高端位置。

（二）对其他服务产业国际发展的启示

本文对国际物流跨国公司的四种全球扩张路径进行了可能的模块化处理，发现通过模块化的标准化处理每种扩张路径都实现了不同程度的简化与效率提高。所以，在全球产业结构向服务型经济转型及模块化设计、生产和消费进入大发展时期的总趋势下，借助模块化思想和方法，能彻底改变服务产业存在的生产效率低下和服务产品品质不一等问题，实现服务领域的产业升级，从而推动更多服务产业实现国际化与全球化发展。而且，借助上文对国际物流跨国公司四种全球扩张路径的阐释，也为其他服务产业选择国际化转移的方式提供了一定的参考价值。

（三）对国家发展战略的启示

根据国家十二五规划的指导方针，要求加快我国服务业走出去的步伐，使其国际化水平不断提高。但对于技术和资金缺乏以及管理落后的发展中国家而言，很难在发达国家掌控的全球模块中挤占具有战略意义的全球模块供应商地位。所以，发展中国家必须不断提高自主创新能力，逐步强化其在全球网络中的话语权和规则控制权，才能逐渐累积竞争优势从而上升到核心地位。而将模块化思想引入国家发展战略规划中，可能在一定程度上更加明确了国家的发展重点以及目前国家策略存在的缺陷，从而为发展中国家进一步制定政策方针提供指导意义。

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