基于连锁网络经营的中国零售业与国际市场接轨策略研究

■ 胡伟娟（河南财政税务高等专科学校 郑州 451464）

中国零售业与国际市场接轨的SWOT分析

（一）优势（Strengths）

零售业与国际市场接轨，是提高我国零售企业国际市场竞争力，提升国际市场份额的重要举措。历经三十多年改革开放的洗礼，我国零售企业得到了很大的发展，这也是我们与国际市场接轨的重要基础和优势。一是总体规模逐渐扩大。虽然与国际零售企业巨头还无法相比，但与自身相比，得益于中国经济的快速发展和居民生活水平的快速提升，零售业规模不断扩大，并诞生了诸如国美、上海第一百、北京王府井等大型零售企业，这些企业初步具备了开展跨国经营的实力。二是前期的跨国经营积累了一些有益经验。早在1993年，上海百货、上海华联等零售企业先后在澳大利亚、俄罗斯、新加坡等国家开设门店，成绩虽然不理想，但无疑是了解当地行业情况的重要探索。进入21世纪以来，我国一些零售企业又开始尝试“走出去”经营，比如，国美电器在香港、澳门地区都开设了门店，虽然这些门店的销售额在公司整体销售中所占比例还比较小，但积累了通往国际市场的管理经验。三是人才的积累越来越丰富。近年来，越来越多的国人从海外留学归来，他们有些进入了零售行业。众多了解海外市场和文化、法制环境的人才，可以在零售企业的跨国经营中发挥重要作用，减少零售企业与国际接轨过程中的弯路。四是企业管理水平大幅度提升。二十世纪八九十年代，沃尔玛、麦德龙、家乐福等国际零售企业巨头相继进入中国，让国内零售企业感受到激烈竞争的同时，也有机会学习到先进的国际零售行业管理经验，零售企业整体经营管理水平的提高，也让中国零售企业在走向海外的时候具备更足的底气。

（二）劣势（Weeknesses）

虽然改革开放以来我国部分零售企业开展了国际化经营，积累一些经验，但从整体来看，我国大部分零售企业还不具备跨国经营的能力，其主要原因在于其自身存在的突出劣势：一是缺乏规模经济。零售行业对成本、价格的依赖度非常高，即使是从服务质量入手，提升服务质量往往也意味着巨大的成本投入，而规模经济正是推动零售企业成本降低的重要途径，通过集中采购和统一配送，以及标准化经营，可以大幅降低零售企业的经营成本。在规模经济下，零售企业可以更好地控制上游供货商和影响消费者，获得更大的经济利益。但当前我国的零售企业与国际零售企业巨头相比，还不具备规模经济效应。全国排名第一的国美电器，拥有门店1000余家，年销售额为1400亿元，与沃尔玛门店达7899家和超过4000亿美元的年销售额相比，差得还非常远。即使是全球第五的麦德龙，其超过450亿欧元的营业额，也需要我国企业追赶。二是竞争优势不具备持续性。零售企业的海外经营与扩张，关键在于实现核心竞争力的复制。但从当前国内零售企业竞争优势来看，价格战几乎贯穿了所有的零售企业扩张过程。而这样的竞争方式，在海外市场会受到极大的限制。三是企业文化缺失。企业文化与品牌相辅相成，是企业海外战略的重要支撑。国内零售企业在长期的竞争中，往往更重视市场份额扩张，而不是服务质量和服务品牌的建立。因为企业文化缺失而出现的问题，必然会对其海外投资，与国际市场接轨带来不利影响。

（三）机遇（Opportunities）

在全球金融危机后，虽然各国的经济受到了冲击，欧美等发达国家经济出现萎缩等情况，但在对待外资的态度上却更加宽容，正是中国零售业走向海外，实现与国际市场接轨的机遇。具体而言，中国零售企业国际化经营的机遇主要体现在几个方面：一是国际环境趋好。WTO成立后，服务贸易总协定和地区性自由贸易协定的签订，推动了全球经济一体化和地区一体化，以往阻碍零售业发展的贸易障碍大为削减。加之各国对外资的欢迎，降低了零售企业的海外经营门槛。比如，菲律宾出台的《零售业自由化法》对外资投资零售行业给出了更优惠的方案，凡250万-750万美元的零售企业，两年后即可拥有全部股权，而投资额超过750万美元，则可以实现独资。同时，受全球经济一体化的影响，各国消费者的相互了解、相互融合进程加快，全球各地消费者的消费习惯和偏好开始出现重合，对于有志于开展海外经营的零售企业而言，这无疑将大大降低企业对东道国的适应难度，有助于当地消费者快速接受零售企业的服务模式，提高了零售企业海外经营的成功率。二是政府的支持力度加大。“十五”规划以来，我国政府加大了对“走出去”战略的支持力度，如简化境外投资外汇管理程序，减少行政审批项目，建立国际情报信息网络等，逐步形成了相对完善的支持我国企业海外投资的法律、政策支持体系。比如，为扶持国内大型零售企业走出去，在商务部的主持下，国家开发银行专门安排了500亿元的政策性贷款。三是与国际零售企业巨头的竞争中积累的内向国际化经验。沃尔玛的结算和信息系统、麦德龙的法人会员制、家乐福的管理体系，都是中国零售企业的学习榜样。四是相关行业发展迅速，为零售业发展提供了助力。近年来，与零售业相关的制造业、物流、信贷、保险等服务行业发展十分迅速，特别是物流业的飞速发展，第三方、第四方物流的相继出现，可以为现代零售企业提供更好的供应链管理。同时，现代信息技术在零售行业的更广泛运用，大大提高了零售企业的管理水平，使其管理风险大为降低。应该说，这些决定着零售行业效率和水平的辅助技术、相关行业的发展，可以让中国零售企业在进行国际化经营时，底气更足。

（四）威胁（Threats）

大型零售企业走出去，是企业扩张的必然经历，但从当前来看，我国零售业与国际市场接轨还面临着现实的威胁。一是政策障碍突出。零售企业的海外发展，受到东道国的政策、法律的约束。有时，这种约束和限制会体现在对外来零售企业建立、营业等方面的政策限制上。比如，马来西亚的法律规定，直销公司的外资比例不得超过30%，产品的国产化程度不得低于80%，产品的定价和提价都必须得到相关部门的批准等。有时限制与约束会体现在东道国政府有意引导消费者行为上，比如，韩国政府对国货的宣扬和使用外国产品的负面宣传，使外国产品在韩国市场上很难打开局面。这些国家基于保护本国零售市场和就业的需要，设置的众多条件实际上成为我国零售企业走出去的障碍。二是风险障碍。与其它跨国经营一样，零售企业的跨国经营同样会遇到政治风险、经济风险等因素。比如，东道国政治局面的不稳定，使得该国关于零售业的政策出现朝令夕改的情况。还比如，东道国整体经济走势，也可能给零售企业的跨国经营带来影响。有时会是消费者购买力的下降，有时则是国家汇率变动等，这都会影响零售企业的竞争力。三是企业自身的问题。企业的实力强弱，企业文化是否先进，以及是否有长远的海外经营战略，是否具有竞争力等，都是零售海外经营成功的重要影响因素。尤其是零售行业十分看重的规模经营水平以及产品配送能力，更是决定着零售企业海外成功与否。比如，在规模经营上，我们的劣势十分明显，2013年我国大型连锁零售企业百强的总销售规模为5732.7亿元人民币，而沃尔玛2013年的销售额为4691亿美元，差距非常大。零售企业海外经营一旦成本居高不下，竞争力可想而知。

国外零售企业连锁网络经营的成功经验

（一）美国沃尔玛

沃尔玛作为全球零售行业的领袖，有许多值得我国零售企业学习的成功做法。一是以顾客为中心的顾客策略。沃尔玛建立全球一流的顾客服务。在商品的采购上，强调为顾客采购，在商品价格和商品对口上，不断精益求精。保证供货的及时，不能因为缺货给顾客带来不便，充分强调满足顾客的需求。良好的购物环境，从清洁安全的购物环境，到员工的三米原则服务和顾客永远是对的原则，使消费者在沃尔玛卖场中可以享受到最优质的购物体验。二是科学的销售策略。配置合理的业态，沃尔玛针对不同消费者的消费需求，建立了沃尔玛购物广场、山姆会员商店和折价商店三种业态，其中购物广场主要是超级市场经营方式，并根据顾客的购物需求，实行一站式购物，并为顾客提供综合服务。会员商店则坚持少而精的方式，以低折扣、微利满足顾客需求，其主要盈利是靠收取的会员费盈利。三是发达的信息系统。沃尔玛建立了完善的信息系统，将全球所有门店、配销中心、供应商和总部联系起来，在相同的EDI条形码系统、补货系统、库存管理系统、会员管理系统以及收银系统的支撑下，实现整个沃尔玛公司的高速有效运转。四是完善的采购管理。沃尔玛实行的采购销售分离体制，由总部20人团队负责所有分店销售商品的采购。采购坚持二八原则而不是系列化原则，即将能够带来80%利润的20%的商品找出来，并以最优的价格采购进来。同时，将那些在卖场里表现不好的商品及时剔出去，以保证利润。五是完善的配送系统。沃尔玛80%的产品由配送中心进行配送，在全球建立有数十个配送中心，支撑着每年4000亿美元的产品销售。六是坚持以人为本的人力资源管理策略。强调人是企业最为重要的财富，通过与员工分享信息、分担责任，提升员工的参与度和责任感。在此基础上，建立了“尊重每一个人”的企业文化。

（二）日本7-11公司

日本7-11公司是日本最大的连锁零售企业，在全球30余个国家和地区设立了超过5万家门店，并实行24小时服务，同时也是日本零售业中最具竞争力的企业集团。其主要特点是：一是以顾客为中心组织经营。即在满足顾客需求的基础上，发挥零售业的主导作用，并作为店铺组织的原则。7-11公司会根据顾客的需求，组织相应的供应商，将顾客需求的产品放在门店，使顾客可以一次购齐所有需要的商品。同时，根据顾客的需求，组织供应商进行产品开发。二是以效率为中心提供服务。现代社会要求服务高效，7-11公司提出清洁明亮、友好服务、鲜度管理和单品管理四个原则，既保证了商品的畅销，又避免了滞销产品的出现。三是以信息为中心管理商品。这是7-11公司最具竞争力的特色，前后历经四次系统升级与再造，7-11公司建立了发达的信息系统，通过卫星系统，7-11公司可以对任何一家店铺提供指导，也可以对产品的订货情况进行细分。同样的，发达的信息系统还为配送系统提供了强大支撑。这种在各个领域做到极致的做法，使7-11公司成为全球便利店之王，在零售业态中具有崇高的地位。

中国零售业与国际市场接轨的策略

（一）文化合金融合策略

全球零售业巨头的发展经验表明，本土化营销进行的好的连锁网络经营的企业，才能最终站住脚，融入当地市场。本土化的实质，也是跨国公司在管理、营销、生产和人事上完全融入当地社会与文化的过程，是国际化企业担负东道国公民责任、社会责任，并将当地文化融入企业文化的过程。中国零售业与国际市场的接轨，正随着我国经济的快速发展而加速，作为直接接触服务消费者的零售业，推行本土化的文化合金融合策略十分必要。一方面，与国际市场接轨的中国零售企业，面对的是深受东道国文化影响的顾客，每一个国家或地区，同一个国家的不同地区，消费者所接受的社会、文化影响各不相同，这需要零售企业在深入了解当地文化的基础上，采取各不相同的服务理念。另一方面，与国际接轨的我国零售企业，在东道国设置分支机构和大卖场，必须完全适应当地政策法规和经济文化环境的影响，本土化经营是必然的选择。通过文化合金的融合策略，增加零售企业与当地社会文化的融合，减少当地社会和消费者对外来户的抵触。具体而言，零售企业的文化合金融合策略要做到几点：一是坚持业态本土化。每个国家、地区的经济生活水平和社会文化各不相同，要根据当地的实际情况，采取适宜的方式进行扩张。比如，或是与当地有影响力的企业进行合营，或是单独建设门店，在门店选址上，也要迎合当地消费者的心态，以加快海外零售企业融入当地环境的速度。二是坚持管理运营本土化。作为零售企业国际化经营网络的重要节点，管理运营中心是否实现本土化是一个重要标志。我国零售企业可以通过开展并购等方式，实现与当地资源的快速整合。并结合企业的整体战略，适时组建本土化的运营管理中心，实现用当地思维解决当地问题，提高我国零售企业国际化战略的成功率。三是坚持人力资源本土化。人力资源本土化是文化认同的捷径，也是提高东道国消费者认同感的重要举措。国内零售企业在海外企业的人力资源本土化，可以从员工的本土化、管理层的本土化和决策层的本土化三个步骤逐步推行，并科学考虑各个分店的授权问题，达到既获得当地消费者认同，又保持企业文化正常传递的目的。

（二）大力推进业态组合经营模式

我国零售企业走出去，不仅需要提高对东道国零售行业的适应性，同时还面临着国际零售企业巨头的激烈竞争。从当前来看，业态组合经营模式，可以满足消费者的多样需求，并发挥不同业态间的协作效应，在资源共享和优势互补的基础上，实现品牌的强化。在与国际市场接轨的过程中，我国零售企业也要加快业态多样化的经营探索。一方面，在有条件的情况下，大型零售企业要避免单一的业态形式，根据不同业态间的内在联系和消费者的消费需求，科学组合不同形态。比如，国美对传统家电卖场进行改进，增加了专业通讯连锁业态，使二者相得益彰。国内零售企业应加强对消费者消费习惯的研究了解，从消费者角度，本着有利于降低运营成本等方面进行科学联合。另一方面，在走出国门实行业态组合经营时，要了解东道国的文化、经济等实际情况，选取不同的业态组合进入海外市场。每个国家由于生活水平、购物习惯的不同，消费者会有相对成熟的业态组合接受度，关键就在于准确地迎合当地消费者的接受习惯，使零售业的业态组合得到目标市场消费者的认同。

（三）合理布局经营网点并加快配送中心建设

连锁经营的零售企业，其网点的布局至关重要，合理的布局可以迅速以最低的成本扩大市场占有率，并完成品牌的传播。通常而言，连锁经营的零售企业的网点布局要考虑到对现有设施和场所的有效利用。在新建连锁店铺时，以本地居民集中的地区、交通便利地区以及传统商业区为最佳位置，兼顾成本考虑，科学选址。除了网点的建设，连锁零售企业成本控制和竞争力体现更为重要的是配送中心的建设。建设配送中心，一是坚持适用性。走出国门的我国连锁零售企业，尽量考虑自建功能完善的配送中心。配送中心要以企业在东道国和地区的发展规划为基础，以满足各个零售网点的需求为标准，既不过大造成浪费，也不会满足不了配送需求。二是通过兼并、收购现有的仓储企业，将其改造成配送中心。批发、仓储企业有现成的成员、设备优势，连锁零售企业通过适当的改造，可以迅速地以较低成本获得配送中心。三是建设标准化配送中心。经过规划统筹，建设布局合理和功能完善的配送中心，可以极大地提高配送效率。同时，考虑到零售企业的海外经营风险性较大，进行经营调整也是十分常见的事情。将配送中心建设为标准化配送中心，可以方便零售企业出售配送中心，从而回收建设成本。当然，在刚刚进入某个东道国市场时，或者是零售企业在某国某地区的经营前景还比较模糊时，在经营网点的选择上可以按照惯常做法来，但考虑到成本问题和风险控制，配送中心可以通过开展与第三方物流企业的合作来进行，依靠第三方物流的配送中心，实现对各个网点的配送支持。当经营网点还比较少时，零售企业也可以将自己建造的配送中心外包给专业物流公司，以降低配送中心的运营成本，自身还可以集中精力做好内部的经营管理，提高管理的专业化水平。

（四）加强特色经营战略并打造优势品牌

与在国际市场占据着领导地位的国际零售企业巨头相比，我国零售企业无论是在人才的积累、技术的运用，还是在规模效应上，都处于劣势。要想在海外市场站稳，要坚持特色化经营战略，努力打造具有竞争力的优势品牌。沃尔玛在海外市场的成功，特别是在我国市场的壮大，固然有着其发达的物流支撑网络所带来的成本优势，但在进入中国的前几年，为迎合国人在城市中心购物的习惯，沃尔玛很多门店建在市中心，并不具备成本优势，其在很大程度上依赖的是其强势的品牌效应。我国的连锁零售企业进入东道国市场，基本上也都是从市中心或是城市有利位置开始的，而这些地区的居民相对收入较高，对品牌的依赖也更大，企业的品牌优势就更明显。因此，我国的连锁经营零售企业，一方面要注重品牌策略。可以从成本优势和售中售后的优势服务等入手，在消费者心目中树立可信任的品牌形象。要尊重当地文化，根据东道国消费习惯，进行企业品牌的培育。另一方面，采取合适的品牌经营战略，迅速树立起良好的品牌形象。比如，在国际零售企业巨头已进入的市场中，不宜直接与其进行市场竞争，而应采取诸如特色化经营等策略，通过给消费者提供差异化服务的方式，建立自己的竞争优势，从而扩大企业的品牌影响力。还比如，根据不同国家和地区的消费者心理，开展各不相同的促销活动，或是参与当地慈善活动等，扩大企业品牌在当地的影响。同时，要建立宣传公关部门，制定企业的宣传方案，加大宣传力度，并在零售企业遭遇危机事件时，适时公关，树立企业的正面形象。尤其是食品零售企业更应如此，杜绝一切可能危害到企业形象事件的发生与扩散，维护企业的正面形象。

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