医院现行绩效管理的补充措施

张 薇

1 医院绩效管理大势所趋

2009 年9 月2 日国务院召开常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资，到2010 年初，事业单位将全面实施绩效工资。2011 年8 月国家人力资源和社会保障部起草制定《事业单位岗位绩效工资制度》，要求非营利性医疗公益服务单位的工资，由岗位工资和绩效工资两部分组成。

建立公立医院绩效考核制度是政府作为所有者的重要职责，是改善和加强政府对公立医院治理的重大举措和手段，也是引导公立医院树立正确发展观的导航仪［1］。一方面，公立医院绩效考核是落实公立医院改革重要任务的工作要求，是政策导向性工作;另一方面，公立医院绩效考核是引导公立医院公益性、完善治理机制、提升医院管理水平的有效手段［2］。

2 医院绩效管理现状

2011 年5 月我院成立了绩效考核管理领导小组，由院长直接负责。经广泛征求职工意见，2011 年11 月我院出台了《天津市安定医院绩效考核管理制度》(以下简称《管理制度》)，并经职代会审议通过。2012 年1 月～3 月通过在两个试点科室对《管理制度》的预实施，并针对实施效果进行评估、征询意见及建议，从完善奖惩制度和增强职工积极性方面进一步改进了该《管理制度》。2012 年4 月起将改进后的《管理制度》进一步扩大范围，在全院各个科室正式实施。其中，绩效考核指标经历了多次调整，以适应不同时期的发展，从2012 年的德、勤、能、绩、廉5 个维度逐步改进为操作性更强的医疗、服务、科研、继续教育、教学5 个维度。

绩效考核管理领导小组:由院长任组长，主要职责为制定本院职工绩效管理制度，并负责对本院职工进行考核，同时对各科室绩效考核工作进行指导。

院科两级考核体系:领导小组考核单位副职和各科室主任;科主任考核本科职工。

考核周期:每月月底进行考核，作为发放绩效工资的依据，每年12 月份对年度绩效考核工作进行总结。

考核指标:分为医疗、服务、科研、继续教育、教学5 个维度。其中，医疗绩效指标包括检查、诊断、治疗、病历书写等指标;服务绩效指标包括仪容仪表、医德医风、医患沟通、病人满意度、病人投诉等指标;科研绩效指标主要关注科研课题立项及成果鉴定、论文专著发表等指标;继续教育绩效指标包括在职攻读硕士/博士学位、参加学术会议、参加人才培养计划(如名医师承、青年业务骨干队建设等)等指标;教学绩效指标主要对带教老师的教学质量和教学态度进行评价。

本院职工绩效考核结果分为优秀(90 分≤考核分数≤100 分)、合格(70 分≤考核分数≤90 分)、基本合格(60 分≤考核分数≤70 分)、不合格(60 分以下)四个等次。绩效考核为优秀的人数不超过本单位被考核人数的15%。

3 医院绩效管理存在的问题

3.1 负性激励为主的管理模式 医院的绩效管理主要是以负激励为主的管理模式，即以绩效考核结果为依据，以惩罚、扣奖金为主要手段，给员工施加压力，从而达到有效管理、监督执行的目的。但在绩效考核中，承担工作越少、越简单就越容易通过考核，而承担的任务越重、越复杂就越容易扣分而难以通过考核，这就容易使员工形成一种“做的越多、错的越多”的不良认识从而打击员工的工作积极性。

3.2 将绩效管理等同于绩效考核 医院管理层将绩效管理等同于绩效考核，认为只要对员工实施绩效考核就可以达到绩效管理的战略目标，“重考核而轻管理”、“为了考核而考核”，忽略了绩效考核的意义和目的。实际上，绩效考核的目的是管理层根据考核结果对员工进行奖惩以及员工根据考核结果进行绩效改进，它只是绩效管理中的一个环节，完整的绩效管理包括绩效规划、实施、评估、反馈和改进等若干环节。

3.3 绩效管理是少数人的事情 医院的绩效管理从绩效规划、设计开始就只有领导层和职能部门的少数人员参与，都是由职能部门根据上级下发的有关文件以及医院领导层的意图制定绩效计划、设计绩效制度，然后以院内文件的形式下发至各科室要求遵照执行。这样形成的绩效管理模式缺乏员工参与，就使得员工在执行过程中认同度不高、执行力不够，从而使绩效管理只停留在口号上和纸面上而难以真正有效贯彻落实。

3.4 缺乏及时有效的绩效反馈 绩效反馈与沟通是绩效管理的重要环节，能使员工了解自己的工作业绩和领导意见，从而根据组织要求不断提高。但在绩效管理实践中，医院缺乏及时有效的绩效反馈，管理层极少与员工进行绩效沟通，员工对自己的绩效表现和考核结果心中无数，更谈不上绩效改进。由于缺乏绩效反馈，医院绩效管理陷入“绩效低——实施绩效考核——绩效仍然低——再实施绩效考核”的循环怪圈。另外，奖惩不到位、不及时也是绩效反馈缺乏的一种表现，即卓越完成绩效目标的没有及时得到相应奖励，未达到绩效目标的也没有受到适当的惩罚，这样的绩效管理就成了医院管理创新中的“花瓶”，成了形式主义。

3.5 绩效管理与奖惩制度不协调 医院的奖惩制度相当于医院的法律体系，在医院创建之初就已经形成，其在医院管理中的作用也是不可或缺的。但由于绩效管理与奖惩制度存在重复规定的地方，例如鼓励员工努力追求更高业绩在绩效管理和奖惩制度上都有相应奖励，这就容易出现“奖了又奖”或“罚了还罚”的问题，奖罚不适度对于员工的工作积极性会有不良影响。

4 针对医院现行绩效管理的补充措施

4.1 建立正向激励机制 正向激励机制的目的是为了通过激励的途径和手段，引导员工的个人行为与医院发展战略相一致，从而实现个人的目标与医院发展的目标相统一［3］。正向激励的实施一定要遵循实事求是、适度及时的原则，以绩效考核结果为激励依据，给予员工物质奖励、精神激励、竞争激励、事业激励和医院文化激励等不同内容的激励。正向激励机制与绩效管理的最大不同点即其正性激励作用，强调的是对有成绩、有贡献的员工的奖励，并且不局限于薪酬奖励，还可以运用表扬、工作认可、荣誉奖励以及组合激励方式。

4.2 增加关系绩效评价体系 传统绩效考核注重员工完成的任务、获得的成绩或提供的服务，但忽略了员工人际和意志行为，例如帮助同事、自愿承担额外的工作任务等。被忽略的这部分就是关系绩效，又称情境绩效。它对于医院短期目标的完成可能没有直接关系，但是对医院长期的战略发展却是非常重要的［4］。它有助于医院形成人人自觉奉献的医院文化氛围，从而激发员工的工作热情和创造性。有学者对知识型员工的关系绩效考核指标体系进行了研究，提出其应该包括个人层面(自我发展、自我管理)、团队层面(积极主动、帮助同事、工作关系)、组织层面(节约资源、拥护行为、热爱组织)和社会层面(参与社会公益)共9 个指标［5］。

4.3 构建有效的绩效反馈渠道 笔者以为，绩效反馈最好采用面谈的方式进行，即管理者与员工面谈，共同分析绩效不足的原因，找出双方有待改进的地方，共同制定绩效改进计划。这种反馈面谈一定要在绩效考核后及时进行，并且应该是经常性、周期性的进行。其次，面谈要在双方平等的立场上进行，要让员工能够表达自己的想法、提出自己的疑问，绝对要避免管理者指责、训斥员工的情况。

4.4 改造与绩效管理相适应的奖惩制度 绩效管理和奖惩制度是人力资源管理中相辅相成的举措，要让两者达到“1 加1 大于2”的功效，就要在绩效管理体系构建完成后对旧的奖惩制度进行改造，使其适应新的绩效管理制度。对奖惩制度的改造要考虑对其关注点、奖惩额度和指标量化方式的变更。对于在绩效管理和奖惩制度中都有关注的内容，如两者完全重合则考虑在奖惩制度中删除，如两者可互相补充则对奖惩制度中的额度进行适当调整。

将以上补充措施与已实施的《管理制度》进行有效融合，最终形成任务绩效和关系绩效并重，全面覆盖医疗、服务、科研、继续教育、教学5 个维度，包含绩效规划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈和绩效改进5 个环节，每个环节中都贯穿绩效沟通的全新医院绩效管理模式，如图所示。

图1 全新医院绩效管理模式

5 小结

尽管绩效管理在我院实施后并没有如预期中的对我院的管理水平起到重大提升作用，但不能否认绩效管理模式的先进性，只不过其在实施过程中因为医院文化、管理者意识以及员工配合程度等方面的问题而没有发挥相应作用。笔者参与到医院绩效管理从规划到实施的全过程中，深刻明白其中存在的问题和瓶颈，希望通过以上措施的陆续实施能够对我院绩效管理水平有所改善，也希望我们的解决方案能够给同行们提供思考和借鉴。

［1］ 杜书伟.公立医院绩效考核与管理研究探析［J］. 中国卫生经济，2010，29(3):75 -77.

［2］ 孙纽云，张宗久，梁铭会，等.我国公立医院绩效考核若干关键问题的研究分析［J］.中国医院，2012，16(4):3 -5.

［3］ 常 瑜.激励体系在医院人力资源管理中的建立［J］. 中国医院，2009，13(10):67 -69.

［4］ 吴 爽.关系绩效及其在组织管理中的应用［J］. 管理科学文摘，2008，(3):252 -253.

［5］ 王琼琼.知识型员工关系绩效考核体系研究［D］.浙江理工大学，2012.