浅析企业组织架构对新产品开发项目管理的影响

史剑，王伟军

（陕西汉德车桥有限公司，陕西 西安 710201）

浅析企业组织架构对新产品开发项目管理的影响

史剑，王伟军

（陕西汉德车桥有限公司，陕西 西安 710201）

随着更多的新技术、新材料的应用，市场逐渐饱和导致竞争日益加剧，市场营销成本的提高，这些都对新产品的开发周期、成本投入、预期收益都有了更高的要求，企业的组织架构对新产品开发的影响逐渐显现。管理者对产品的技术满意，但对开发周期和成本不满意，项目按时、按照计划完成，但团队和个人仍对所取得成果不满意，项目团队中的优秀技术专家感觉过多的承担了非技术工作，这些都预示着企业必须对组织架构进行变革。通过对现有企业组织架构在新产品开发过程中影响的分析、解读，期望更好的使人力资源和非人力资源有效的结合，促进新产品有效、有序、有利的实施。

组织架构；新产品开发；项目管理；影响

CLC NO.: C936 Document Code: A Article ID: 1671-7988(2015)04-135-03

引言

一个技术型企业是由人力资源体统和非人力资源系统组成的，一个新产品开发项目能否顺利的实施必须使这两个系统达到平衡，需要通过一定的组织架构来实现成本的最小化和个人需求满足的统一，既要考虑高度专业化和程序化所带来的高度标准化及人才的充分利用和其他经济优势，又要防止因过度专业分工而影响员工的态度和积极性。通过对几种典型企业组织架构对新产品开发项目的影响进行识别、分析，期望找到适合本企业自身的组织机构模式，从而使新产品在开发过程中得到有效、有序的控制。

1、组织的工作流程

无论是传统的的企业组织架构还是项目管理型组织架构都必须建立一些正式的渠道，以便组织中的个人能清楚的认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。职权(Authority)是组织赋予个人所在的职位可以对下属做出最终决定的权利。职责(Responsibility)是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。负责(Accountability)是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系。负责在一定程度上等于职权和职责的总和。因为责任关系常常取决于个人，所以职权和职责可以下放到组织中的更低一层，在某些企业中高层管理者不愿意或者在现有的组织架构使其不能将权力下放，认为通过职责分配个人对工作就必然的负有完全的责任。因此，在组织架构中首先应对职权、职责和负责进行明确的定义和区分，不同的组织架构对新产品开发项目会产生不同的影响，有正面的也有负面的，负面的影响就源于职权、职责和负责之间的问题冲突。

2、传统型组织架构

传统的组织管理机构已有200多年历史。然而，随着技术的日新月异和新资本、新股东的加入，都给传统的组织架构带来了巨大的压力。几十年前，一个企业只需要一两条生产线便可以生存。如图1所示的传统组织架构便可以实现对项目较好的控制。

这种组织架构存在以下优点：

（1）预算简单，便于成本控制；

（2）专业技术人员可分成小组，共享资源，分担责任；

（3）有充足的人员可以使用，并可分配在不同的项目上；

（4）人员的使用可自由决定；

（5）每个职员只有一个上级，比较容易控制；

（6）在已有的专业化生产上易采取大规模生产；

（7）沟通渠道是垂直型的，沟通十分顺畅；

（8）职能纪律具有稳定性，政策、工作程序和职责规范十分明确，并容易理解；

（9）具有快速反应能力，但这取决于职能经理自主权的大小。

职能部门经理对项目预算拥有绝对的控制权，他们在征得上级同意的基础上编制自己的预算，并详细说明自己需要的人手。因为职能部门经理有足够的工作人员并能自己决定人员数量，因而大部分项目在计划费用内即可实现。传统型组织里有明确的权责结构，每个人只需向一个上级报告，因而沟通十分方便，但也存在以下缺点：

（1）没有一个直接对整个项目负责的人；

（2）没有完成项目任务所必需的项目领导的重视；

（3）部门之间协调十分困难；

（4）决策通常有利于实力最强的职能部门；

（5）没有人倾听客户的声音；

（6）责任难以确定；

（7）激励和创新力下降。

传统型组织架构最大的缺点就在于没有一个可以对整个项目负责的强有力的权力中心或者个人。从而导致跨部门的整合变得十分困难，而高层主管也经常陷入日常琐事之中。各职能团队会因为权力争夺而产生冲突，因此所制定的计划常常只是出于部门经验而很少考虑正在进行的项目。

3、工作整合型组织架构

为了解决传统型组织结构中的弊病就产生了新的组织架构—工作整合型组织架构。相对于传统型组织结构，新的组织架构中产生了两个新的职位：“项目负责人”和“任务团队”。

“项目负责人”(Project Leader)即是在每个职能部门内设立项目负责人或协调者（如图2所示），组织中的人员只是暂时被制定为项目负责人，一旦项目结束则恢复原来的职位。如果选择了合适的项目负责人，则在一个部门内的协调与整合工作是有效的，但项目负责人几乎没有职权，部门管理者拒绝听从他们的指挥。当项目所要求的工作跨过了某一职能界限，也就是说跨两个以上的科室或者部门时，矛盾就产生了。某一部门里的项目负责人没有权利去协调其他部门的工作。

“任务团队”(Task Force)即是每个职能部门均派出一位代表，协同完成项目中的工作。任务团队由各相关部门的人员组成，这些人既要为项目工作同时又要兼任本部门工作。任务团队虽然解决了一部分部门之间的矛盾，但他们缺少决策所必需的信息，缺少分配资源和派遣任务的权利。

综上所述，“项目负责人”和“任务团队”的出现为项目的顺利实施提供了进一步的解决方案，但项目的整合和协调仍然是个问题，仍然没有专门的权利部门或个人来从全局上监督整个项目，经常指派不同的人去管理任务团队，职能经理和上层管理者都有可能直接指导任务团队。没有正式的职位，项目团队的成员仍然只保持对各自部门的忠诚，一旦项目工作与职能部门工作间发生冲突，受损的往往是项目。

4、纯项目型组织架构

纯项目型组织结构（如图3所示）一切以项目为导向，由“项目经理”(Project Manager)取代“项目负责人”，项目经理对整个项目拥有完全权利，他不仅能分配任务，而且能进行业绩审查，每个职员只向项目经理一个上级负责，沟通渠道很通畅，所以对项目实施过程中产生问题的反应也很快。

这种组织架构存在以下优点：

（1）整个项目具有完整的直线型职权，对项目有很强的控制；

（2）项目参与者直接为项目经理工作，易于发现并反馈问题；

（3）项目组成员对项目忠诚，沟通渠道畅通；

（4）上层主管不再花费过多的时间去协调部门矛盾；

（5）有专门的机构听取客户的声音。

纯项目型组织架构的主要缺点是维持这一组织所需的成本问题。不可能为减少成本而让一个人同时参与两个项目，职员常常在项目完成后就会“无家可归”。许多企业把这些员工放进一个可随时调用的劳动力“蓄水池”中，从中可以为新项目挑选人员。但是在“蓄水池”中待了一段时间的人不一定哪天就会下岗，随着项目临近结束，员工开始变得不安，员工激励就变的困难；另一个主要缺点在于它的设施和装备的管理和控制上。冲突常常发生在两个项目要同时使用同一设备时，这时候又要靠上层主管的命令来解决争端。

纯项目型组织架构还存在以下缺点：

（1）不同项目之间缺乏技术交流；

（2）对组织中的技术专家的管理和应用需要高层管理者协调；

（3）没有强大的技术职能群体，技术支持存在一定的困难；

（4）上层主管必须在项目开始和结束时对员工的工作量进行平衡；

（5）由于工作、人员和设备的重复设置和低效使用，使得一个产品多元化的企业里维持这样的项目组织形式要花费很高的成本。

5、矩阵型组织架构

矩阵型组织架构是把纯职能型组织和项目型组织的优点结合起来形成的组织架构（如图4所示）。在矩阵型组织架构中，各个项目经理直接向副总经理或总经理负责。每一个项目都代表一个潜在的利润中心，因而项目经理的职权由总经理直接授予。项目经理对项目的成功负有全部责任，职能部门则有责任为项目提供最好的支持。每个职能部门都由一位部门经理（职能经理）来领导，他的主要职责是确保有一个统一的技术或管理基础，而且所有的信息都能在项目之间进行交流。横向履行项目职责，竖向履行职能性职责。

项目经理是一种“协调”职能，而矩阵式项目组织架构就是项目管理的协调职能的划分。项目经理和职能经理要相互理解、相互支撑。员工处于项目和部室的交界面，他得同时听从项目经理和职能经理的指挥，绩效考核及任用的权力仍留在职能经理手中，考核通常是由职能经理和项目经理讨论之后做出的。

这种组织架构存在以下优点：

（1）项目经理拥有对所有资源的最大控制权；

（2）可以为每个项目单独制订政策；

（3）项目经理有权调用公司资源；

（4）对项目的变化和冲突可以做出快速的反应；

（5）职能部门对项目主要起支持作用；

（6）每个职员在项目结束后都有自己的“归宿”，每个人都能通过项目找到自己的发展之路；

（7）由于技术骨干共享，因此项目成本最小，职员可以从事多种工作，有利于人员控制；

（8）能够很快的培养出一批技术专家和管理人员；

（9）时间、成本和任务协调的更好。

虽然，矩阵型组织架构解决了纯项目型组织架构存在的问题，但同时也产生了新的问题：信息流和工作流多维化、员工受到双重领导、项目的优先顺序会不停的变更、上层管理者花费更多时间倾听项目经理的汇报。这时就要设定一个新的职位—项目集总监或项目集经理来解决问题，组织机构必然会更加臃肿。

6、结语

综上所述，每种组织架构都存在一定的优点和缺点，不同的企业应根据项目的规模、项目历时的长短、项目管理组织的经验、项目的定位、企业的有效资源和项目本身的特性来采取相应的组织架构形式，没有最好的组织架构形式，只有最适宜的管理形式，只要解决好职权、职责和负责这三者的关系，对新产品开发项目起到有效的管理、控制和激励，平衡好时间、成本和质量之间的关系就能有序、有效、有利的完成项目。

[1]丁荣贵.项目组织与团队.北京：机械工业出版社.2004.

[2]哈罗德˙科兹纳.项目管理—计划、进度和控制的体统方法.杨爱华,王丽珍，石一辰，卢典译.北京：电子工业出版社.2010.6.

[3]罗伯特˙K˙威索基,拉德˙麦加里.有效的项目管理.费琳,李盛萍译.北京：电子工业出版社.2004.8.

Influence of the organizational structure of the new product development project management

Shi Jian, Wang Weijun
（Shaanxi Hande Axle Co., Ltd., Shaanxi Xi'an 710201）

With the application of more new technologies and materials, the market is becoming more saturate, the competition is becoming more intense and the marketing costs is increasing, which requires more on the development cycle, input costs and expected profits of new products. And the influence of enterprise structure to new product exploring is appearing gradually. The managers are satisfied with the technology of products while unsatisfied with the development cycle and the costs. The project finished on time according to plan, but teams and individuals are unsatisfied with the achievement. The excellent technical experts of the project team feel that they have done too much non-technical work, which indicates enterprises have to change their organizational structure. After analyzing the influence of present structure during the progress of new product development, people expect better combination of human and non-human resources to promote the implementing of new product more effectively, orderly and beneficially.

Organization; New Product Development; Project management; effect

C936

A

1671-7988(2015)04-135-03

史剑，就职于陕西汉德车桥有限公司。