视源科技的“共产主义”

文/ 潘东燕

视源科技的“共产主义”

文/ 潘东燕

“社会资源应该更公平地分配，每个人都应该受到尊重，基本的生存和健康应该得到保障，把自己的潜能发挥到极致。”这是视源科技创始人孙永辉所做一切的出发点。

在广州视源电子科技股份有限公司（以下简称“视源科技”），创始人孙永辉早已失去控制权。他既不是董事长，也不是总经理，还不是公司最大的自然人股东。在很长一段时间内，孙永辉都只分管公司的人力资源工作，尤其是招聘和培训，公司的1400多名员工，他几乎都熟悉。近期，他觉得公司的供应链管理亟待改善，新产品孵化速度过慢，正向董事会申请分管供应链，参与孵化器建设的推进与管理。

孙永辉不是被架空，而是视源科技股份共享、员工共治的治理机制使然。截至目前，视源科技共有超过100名员工成为股东，孙永辉和另外两位最早的创始人的股份占比分别只排在第三（约13%）、第四（约6.4%）和第五（约4.7%），排在前两位的分别是公司现任董事长黄正聪（约13.4%）和总经理王毅然（约13.1%），他们都是从员工成长起来的高管。不久后，他们也都将陆续卸任，虽然都还很年轻（其中，王毅然是1980年生人）。在视源科技早已形成一种共识，董事长和总经理意味着的不是权力而是责任，是历练后备领导者的重要平台。

这样的治理机制及其塑造的企业文化，正是孙永辉一手主导设计的，从结果来看也很具实效。过去十年，视源科技成长为国内液晶显示主控板卡及交互智能平板行业的领军企业。2011年至2014年，公司营业收入和净利润年复合增长率分别达近68%和近78%。

逼上“梁山”

“在做的事情，我们要尽全力把它做好；身边的人，我们要尽可能对他们好一些。”

2001年，在军队从事科研工作六年后，孙永辉来到广州，加入乐华电子从事技术管理工作。不幸的是几年后乐华电子陷入严重的经营困境，董事长吴少章希望孙永辉能带领一个团队再撑一年，独立经营TV板卡业务，自负盈亏，让乐华电子在股市实现复牌。一年多后，孙永辉完成使命。当时他们的想法是将业务100%出售，然后再去打工。“我们都是工程师出身，不太懂经营，创业不是我们的第一选择。”孙永辉说。但由于种种原因最后没有出售成功，他们才不得不硬着头皮继续走下去。

乐华电子的败落让孙永辉感触很深。他指出，乐华电子在用人等决策上常常是拍脑袋，缺乏科学的流程，随机性很大，由此带来很多问题；在管理上非常粗糙，不太重视数据，尤其是库存管理几乎失控；公司充满贪污腐败和派系斗争，内耗十分严重。“相应的，后来我们在人才的选育用留上就相对规范；同时严格控制各种运营数据；在企业文化上，我们更加简单和民主。全力避免乐华电子犯过的错误。”孙永辉说，“同时，在军队工作的六年，让我深深地感受到军方的后勤保障、协调机制、团队组织与执行力等方面都非常出色，这也直接影响了视源科技相关保障机制的设计。”

“在我的职业生涯里，无论是一名员工、管理者，还是创业者，内心深处的准则都是一样的，那就是——在做的事情，我们要尽

发掘领导者有两种方式：一是看着他，任其野蛮生长，能力行就用，不行就撤。这种方式简单粗暴，成功率较低；另一种方式是，综合判断他确实有潜力，然后将他提到某个位置上历练，退下来的人又能够支持和指点他，慢慢地他就成长起来了。

——孙永辉全力把它做好；身边的人，我们要尽可能对他们好一些。”孙永辉说。

解决后顾之忧，让心安驻

“尽可能地解决员工的后顾之忧，他们高产出的概率就能大大提高。”

5月8日，来自全国各地的近400名视源科技员工的父母汇聚到广州长隆旅游度假区参加公司10对新人的集体婚礼，婚礼和宴会结束后是员工自导自演的文艺演出。此前几天，这些员工的父母已经陆续到达公司参加了集体体检。

“这样的活动我们现在每年要安排2～3次才能覆盖所有员工，我们希望以此尽可能地保障员工父母的健康，同时告诉员工的父母，他们的子女在广州是和什么样的人在一起，是在做些什么事情，让他们放心地将自己的孩子交给我们。” 孙永辉说，“无论今后员工数量增长到多少，这项福利都要保留下去。孝敬父母是天职！我们很难接受不孝的员工。”

“这项员工福利源于在创业早期，我们发现一个员工的工作状态特别不好，了解后才知道他的父亲生了重病，后来公司为他的父亲安排了医疗服务。”王毅然说，“从此，公司每年都会安排全体员工的父母到广州参加集体体检和两天的旅游行程。”

“身在异乡的年轻人其实有很多后顾之忧，上有父母，下有子女，如果公司对员工的这些后顾之忧全然无视，人性化便无从谈起。事实上，我们的很多福利政策只不过是关照到了‘人之常情’的部分。”视源科技人力资源高级副总裁陈丽微说，“从另一个层面来看，我们是一家知识密集型的企业，绝大多数员工都是知识工作者。我们曾花了很多时间试图去量化他们的绩效，结果发现非常困难。但有一点是可以确定的，他们的绩效和他们的个人状态有非常强的相关性。我们思考和行动的逻辑便转化为——尽可能地解决员工的后顾之忧，他们高产出的概率就能大大提高。”于是，视源科技陆续有了以下福利待遇政策——

☆ 七险一金（五险一金+补充养老保险+补充商业医疗保险），与腾讯、华为比肩的薪资水平，同时达到相关要求的员工都有可能成为公司股东；

☆ 全体员工及其另一半每年两次集体体检，每年分批将全体员工的父母接到广州安排集体体检、宴请和旅游，安排五星级酒店住宿；中秋、春节等传统节假日员工父母都享有专项补贴金；同时为员工提供直系亲属丧葬补贴；

☆ 接近五星级酒店标准的免费三餐（自助），月末提供西式海鲜及烤肉自助；

☆ 帮助员工子女进入广州最贵的幼儿园之一（公司开办，独立运营）享受0～6岁全托教育；

☆ 帮助有购房需求的员工集体与开发商商谈合作，团购住房；

……

“人力资源管理通常只有六大模块，我们则设置了十大模块，为员工提供全方位的保障。”陈丽微说，“例如，我们有三名专业医生负责健康管理模块，这个模块聚焦全体员工及其家人的健康管理工作，日常疾病的护理，以及医疗资源的整合维护，在员工及其家人有相关需求时能及时响应并提供支持。其次是EAP（Employee Assistance Program，员工援助计划），关注员工的心理健康。第三个模块是关怀员工的日常情绪和工作状态，这部分工作与HRBP（HRBusiness Partner，人力资源业务合作伙伴）团队合作完成。最后一个模块是关注全体员工职业生涯的发展。”

在这个浮躁喧闹的社会，尽可能地解决年轻人的现实问题，让他们集中精力工作，创造价值。这既符合知识密集型企业管理与发展的逻辑，也契合视源科技家文化根植与传承的需求。相对于同业20%左右的人才流失率，视源科技只有3%。

创业是为了“人”

建立人本文化，培养富有人文精神和独立自主的员工，让他们对事业的理解提升到一个新的高度。

王琪峰最近在读徐志摩的诗，每天清晨在公司幽静处读完诗，才会开始一天的工作。两年前，她深受公司新员工培训课程的影响，不仅开始关注并且从此爱上了人文书籍。视源科技的新员工培训，人文课程是最核心的内容之一，由孙永辉亲自上阵分享和讲解。“在我入职培训中，老大（孙永辉）中午会给我们讲解音乐鉴赏，晚上则和我们分享诗词歌赋、四书五经、孙子兵法等传统文化内容。整整两个月的新员工培训，他都全程参与。”王琪峰说。

“你很难再遇到一个人对你这么好，我们还有什么好多想的呢？创始人这么对我们，我们自然也就会这么去对身边的人，慢慢地就形成一种氛围，大家就像兄弟姐妹一样。”

“现在中国大学生最缺乏的就是人文素养，我们应该给他们补上。人类文明有很多好东西，我们应该让员工有意识地去学习这些内容，而不是成为只会干活的‘老黄牛’。”孙永辉说，“我的分享方式是博采众长，如果是我的个人见解，一定会告诉大家仅是个人看法。我们希望营造一种氛围，让大家有意识地去接触这些东西。”

王琪峰是拒了腾讯产品序列的offer而加入视源科技的，在她看来当时的决策非常正确。至今她依然记得在领到第一个月的工资时，她在公司的导师带着她去买衣服，还替她付了账，同时希望她把工资寄回家给父母，写上一封信，加上一张照片。“我妈现在还保留着那封信和照片，当然也包括工资。”王琪峰说，“在这里工作感觉特别温暖。下雨天，有车的同事会专门在门口等上一会儿，看有没有别人需要帮助。人与人之间的关系非常简单。”

谢唯真就是王琪峰当时的导师，她是孙永辉在厦门“捡”回来的。孙永辉等人到厦门一家五星级酒店考察早餐时顺便做了一次校园招聘，谢唯真就是在那次招聘中加入视源科技的。“我先是听了老大（孙永辉）的宣讲，觉得他很有情怀，当时还不太相信。但最后一轮面试把我震惊了，他们竟然是带我们去鼓浪屿玩了一整天。”谢唯真说，“到广州实习时，一下车就有公司派来的宝马车接我，也是被震住了，感觉非常踏实。实习的第一天，我们部门的经理、也是我的导师就带我去参加一个重要的人力资源会议，评估准备合作的猎头公司，让我充分发表我的想法和意见，其实我当时连什么是猎头都不知道。在视源科技，每个人都有说话的权利和自由成长的空间。”

在王毅然看来，人与人之间的关系本来就应该是这样的。他是孙永辉当年在乐华电子工作时通过校园招聘录用的。“这么多年，为什么一直跟着老大（孙永辉）干呢？你很难再遇到一个人对你这么好，吃穿住用行，包括你未来的发展，他都会为你做很多的考虑，我们还有什么好多想的呢？创始人这么对我们，我们自然也就会这么去对身边的人，慢慢地就形成一种氛围，大家就像兄弟姐妹一样。”王毅然说，“同时，创始人把公司股份分给大家，董事长、总经理也都不干了，钱权名利的观念淡薄，这有很强的示范效应。我们必然就会去想——大家在一起是为了什么？我只记得最初创业时公司就立下了愿景——因为我们的存在，让更多人事业有成，家庭幸福。如果是这样，我们就没有理由对身边的人不好。创始人的心态和心胸很重要，他会定下基调，我们则是发扬光大。”

真正的民主，透明，包容

“分权和民主不一定能带来最好的结果，但能让我们避免最坏的结果。”

没有办公室、没有秘书、不签字，这是王毅然的工作状态。视源科技主要依靠13个各专业领域的委员会进行治理和决策。委员会设立专职的召集人和行政助理，其他参与者都是兼职，是一个半虚拟的组织。委员会的决策不采取投票制，而是让委员们充分讨论并逐渐达成一致，是民主氛围下的专家决策制。“独裁与强权会带来不可预知的未来，所有权力都应该受到制约，我们较早就进行了自我约束。分权和民主不一定能带来最好的结果，但能让我们避免最坏的结果。”孙永辉说，“我只在其中3个与我的工作相关的委员会有参与权。我对大家的请求是：你们可以不同意我的看法，但请一定给我说话的权利。”

视源科技另一项非常特别的制度是——薪资透明，公司全体员工都可以看到任何人每个月的工资和奖金情况。在视源科技，工资是由员工的能力决定的，奖金是由员工的绩效决定的。每个月具体到各个团队都会有一个奖金总额，奖金总额在团队内的分配与团队负责人没有任何关系，而是采取360度互评制，即团队内的每个成员都要做工作陈述，并以实际案例相互评价各自的贡献与问题，自主决定最后的奖金分配结果。但有一个前提条件是分配结果必须是正态分布，而非“大锅饭”。“事实上就算不公开，大家私下也都会互相打听，既然如此，我们不如把事情放到桌面上来讨论，通过奖金评定让大家更好地看到别人的优点，以及自己的差距和改进方法。”王毅然说，“大家都把自己的想法和意见说出来并达成一致，奖金分配也将更为公平。”

除了薪资，员工定岗和职位竞聘也非常民主。“在视源科技，员工在三个月试用期后，由所在部门员工及HR一起决定该员工是否可以转正定岗，只有赢得超过三分之二的人认可，这名员工才能定岗。”陈丽微说，“说到竞聘，之前我们人力资源部经理的岗位竞聘，也是由部门员工自己选择，公开坦诚地说出自己的选择及理由。最后获得最多支持的竟是一名入职不到一年的年轻同事。”

自由、平等、开放、包容是视源科技倡导的企业文化。“不打卡，毫无层级感，自主表达看法与意见。”谢唯真说，“员工可以任何时间找到任何人交流，而且不会有任何顾虑。”王琪峰对此很有发言权：“我在董事会担任助理的工作，就经常给董事长提意见。有一次我看到他出差的行程安排得不满，我就建议他说，‘你应该去看看当地的团队！’他觉得有道理就去了。”

解决员工的后顾之忧是尽可能地从物质层面解放员工，让他们能够专心于工作；沉淀人本文化，培养富有人文精神和独立自主的员工，则是从精神层面提升员工，让他们对事业的理解提升到一个新的高度。“在这样的氛围下，没有人会把公司当成赚钱的工具，赚钱只是事业的副产品；同时，没有人会把公司看成自己控制的机器和表演的舞台，而是去成就公司里的每一个人。”视源科技副董事长周勇说。

淬炼事业平台，让事大成

员工不用投钱就能在一开始持有子公司的股份，子公司最终将由创业团队控股。

我有时也自诩理想主义，但心里还是惴惴不安。我认为一个人内心深处必须存在着对长久未来的梦想。社会现实往往会困住我们，但如果我们就此承认现实是不可改变的，那就没有未来了。

在我眼里，那些黄花岗起义、南湖船上的人都是理想主义者。在那样一个社会环境和背景下，他们说，“这个社会太糟了，我们要改变它！我们做这个事可能会掉脑袋，但我们相信还有人会继续这项事业。”这才是可以改变社会的力量。

当下太多人喜欢抱怨社会，有什么意义呢？踏踏实实地坐下来，脚踏实地地将理想放在心里。每天念着它，每天接近那个目标一点点。

——孙永辉

早在2003年，在视源科技还只有16万元净利润时，公司就为每个回家过年的员工买了往返机票，组织没有回家的员工去旅游。2004年净利达到100万元时，他们用40万元买了ERP软件，剩下60万元由大家集体决定，给三位贡献最大的员工一人买了一辆车。因为他们一直有一个梦想——有一天能开着自己的车去星海音乐厅听音乐。这种近似共产主义的文化延续至今。视源科技规定，每年要拿出净利润的10%作为员工奖金，10%作为员工福利，30%作为股东分红。股份超过一定比例的股东只有分红，不拿奖金，同时要从分红中拿出一笔钱存起来，确保公

周勇的职业经历相对“复杂”，在外企和民营上市公司都担任过高管，又独自创业经营过几年公司。“2008年加入公司前和老大（孙永辉）交流过两次，当时没有太多共鸣。作为还在公司发挥作用的重要创始人交出公司的控制权，扪心自问我是做不到的。我经历的比较多，对美好事物的相信程度要低一些。”周勇说，“创业时我也会出让股份给核心员工，但我依然持有70%。当考虑出让更多股份时就会担心公司失控，选的人是否可靠等问题，其实是对自己没有自信的表现。包括从创业之初就坚持每年拿出净利润的30%给股东分红，也颠覆了我过往的认识。在我原本看来，公司发展初期需要积累，创业前三五年没有分红很正常。”司在遇到风险时还能东山再起。

视源科技有一套独特的股权分享机制，公司每年两次将股份分配给绩效表现优秀的员工，股东候选人由团队以民主的方式选出，再由股东大会投票通过，十多年来公司已经有超过100名员工成为股东。同时制定“减”股政策，每年通过评价股东的贡献和成长来决定股份的增减。“我们希望每一个股东都能持续贡献价值，制定‘减’股政策就是担心老股东会躺在功劳簿上，不再进取。”王毅然说。他正是从一名普通员工成长起来的“大股东”，因为突出的业绩表现成为公司第二大自然人股东。

内部孵化是视源科技另一个让员工持续创新的机制设计。任何员工有好的想法都可以提交到公司相关部门，公司会提供一个标准化的调研报告格式让他据此调研，调研期间他有权调动公司所有的资源。如果调研报告通过战略规划部的审核，就会为他和这个项目成立独立的事业部。当产品持续盈利超过6个月，就会为他成立独立的子公司，并将子公司的部分股权分配给初始团队。后续母公司不断出让股份的重要前提是——子公司的盈利能力越来越强。视源科技内部孵化机制的特点是：员工不用投钱就能在一开始持有子公司的股份，子公司最终将由创业团队控股。

“目前公司孵化出来的子公司有约10个，还有一些在孵化中的事业部。公司1400人中有近一半员工专职在做孵化项目，与当前销售收入毫无关系（2014年，视源科技营业收入超过42亿元）。”王毅然说，“企业最重要的是要将更多优秀的人才聚集在一起，共同把盘子做大，同时让更多人分享企业成长带来的收益，毕竟是大家一起做出来的。”

作为企业家，何为正确？

“把自己和来到身边的每一个人的潜能发挥到极致，让更多的人事业有所成，生活得更好一些。”

“所有希望能够过上好生活的人都不应该当企业家！做企业是一件没有乐趣又很令人忧虑的事。”孙永辉说，“不快乐的时候十之八九，令自己开心的事很久才出现一下，转瞬即逝。”压力太大时他也会“玩消失”，公司管理层不得不开车四处去找他。“有时开车进公司的大门我都觉得压力非常大，就想去找个没人的地方静一静。”近的他会开到停车场，看两个小时的书，让自己的脑子先离开公司。远的有时会开到韶关、衡阳。“强迫让自己的眼睛离开公司的事务，别让自己崩溃了。”

孙永辉的压力感来自他内心秉承的企业观。在他看来，企业家对企业唯一拥有的就是责任——你得把这事干好了！没有其他。“创业之初，我们就达成一致，企业不应是几个创始人的企业，而是每个创建了它的人们的企业。”孙永辉说，“控制一家企业，把赚到的钱塞进自己的口袋，这绝不应该是一个企业家应有的初衷。”

“怎么对团队负责任，怎么真心真意地对待公司的兄弟姐妹们，怎么让他们能更好地成就自己。承担责任和成就别人——这是这么多年老大（孙永辉）让我感受最多的东西。”王毅然说。

“小时候在农村，邻里之间只有互相帮助才能种好地，担当好各种社会角色。这种人与人之间互帮互助的关系深深地印在我的脑海里。我不是共产党员，但对共产主义的学说很感兴趣。”孙永辉说，“社会资源应该更公平地分配，每个人都应该受到尊重，基本的生存和健康应该得到保障。同时，生命如此珍贵，每个人都应该把自己的潜能发挥到极致。”

“把自己和来到身边的每一个人的潜能发挥到极致，让更多的人事业有所成，生活得更好一些。这是我们创业的初衷。”孙永辉说，“让很多来到这里的年轻人达到了他们此前达不到的高度，是我们过去十年最大的成就。”

※※※※※

华为创始人任正非曾指出，管理是一种平衡悖论的艺术，就像是在“拧麻花”，两股对立的力量同时起作用，相反相成。视源科技正是如此：它既是一家企业文化相对强势的企业，同时它又十分注重给员工个性自由发展的空间；它既是一家特别有情怀和理想主义的企业，同时又非常务实，员工必须拿绩效说话；它既是一家极为强调员工个人利益永远不得高于公司利益的企业，同时它又充分给足员工个人利益。“过于强调集体，会扼杀个性和创造力；但完全不谈集体，人就会散。万事万物要均衡。”孙永辉说。