精益生产的派工单管理体系

具永浩，张英杰，沈 君

（上海外高桥造船有限公司，上海 200137）

0 引 言

派工管理是生产管理中一个重要的环节，传统的派工由班组长全权负责，这种派工模式效率较低，工作负荷难以平衡，员工的积极性也不易调动。

为改变这种现状，国内某骨干船企（简称S船企）以精益生产管理理论为指导，借助于信息平台，推行精细化派工。精细化派工需要精细的任务计划，S船企将任务包分解成WP/WO/WJ（工作包/工作指令/派工单），分别对应于作业区、班组与个人，其中核心是派工单 WJ（Work Job），它是员工进行生产的直接依据。所以，精细化派工的管理本质上是对派工单的管理[1,2]。

一套完整的派工单管理体系包括WJ的编制、运转与考核。在编制WJ时，以船舶制造流程为基础建立标准工序、各工序物量/工时数据为基础建立数据库，并寻求物量与工时间的关系，为WJ的合理化编制提供数据支撑。在运用WJ时需要各部门的密切配合，并以信息系统作为主要的信息传递手段[3]。通过完善的考核制度对每日反馈的基础数据进行检查，这样不仅加强了管理部门对生产现场的监控，对于船企未来制定准确方针政策更起到了推动作用。

1 派工单编制

WJ的编制是整个派工单管理的基础，WJ编制的质量将影响整个生产的负荷和节拍。一份标准WJ通常包括工程号、分段号、派工单号、派工单描述、物量、预算工时、作业区、施工班组和施工个人。在编制时最重要的信息是物量与工时，它们将决定这份WJ的合理性。

1.1 编制原则

不同作业阶段的WJ内容不同，必须根据各类作业类型的特点进行编制。但是所有WJ都有固定的编制原则，在这个框架内进行编制才能规范各类WJ：

1) 一个WJ对应一种工艺。在编制时不能跨专业，若将不同类型的工艺放在一个WJ里，则编制物量所对应的工时就必然会发生错误，而且也不便于管理；

2) 工作量适宜。WJ属于小日程计划，一般工作时间为1～2d，工作分给个人或班档（1～3个人组成的临时工作小组），这样便于监控与管理；

3) 物量与工时对应。首制船经常会出现物量与工时不对应的问题，物量与工时的不对应会对员工的生产积极性产生影响，一方面体现在工作负荷上，另一方面体现在收入的合理性上。

在这样的大规则下再根据各类作业的特点划分各部门WJ的编制原则，以S船企为例：负责钢板切割、成型加工的加工部主要根据切割版图页数以及装配图中的组立树编制 WJ；负责组立装焊的组立部主要根据图纸组立树和装配先后顺序来编制 WJ；负责管子制作的模块部主要根据管子口径大小及工艺先后顺序编制 WJ。另外，在编制 WJ时要控制数量，过多过细的WJ不仅会加大班组长的工作量，实用性也打折扣。以S船企18万t散货船为例，各生产部门WJ的数量见图1。

图1 18万t散货船派工单数量

1.2 物量编制

WJ的物量根据工种的不同表现形式也不同，主要分为船体物量、舾装物量和涂装物量3类。而WJ的物量主要由设计提供，需要从设计系统中进行抽取。

1.2.1 船体物量

船体物量主要通过开发焊接工艺智能化设计系统（WRP系统）来进行物量的编制工作，WRP系统可根据制造阶段、焊接方法、焊接长度、组立类型、装配树节点等多种方式从船舶设计软件Tribon M3中提取装配及焊接信息，通过这些信息进行焊接长度精确统计与焊接物量统计并最终生成焊接工艺数据文件。

1.2.2 舾装物量

舾装物量分为管舾件物量、铁舾件物量和电舾件物量。

管舾件主要以每个管子的口径大小、管附件的数量、重量和管支架的重量等信息作为物量，由于管系设计通常是以区域化进行出图，故生产部门通常将管系安装图页码作为一个组号进行派工物量的编制工作。铁舾、电舾物量数据主要来自设计部门编制的舾装安装托盘表，考虑到设计托盘表不够详细，生产部门通常根据施工区域、施工对象种类进行编制（见图2）。

1.2.3 涂装物量

涂装物量主要是打磨面积与涂装面积，考虑到涂装物量的细化程度，要求设计部门在涂装设计时，给出的涂装BOM（物资清单）需根据一个员工能够在几天内完成的面积分区域计算，约200m2为一个单位，即将原来的一个分段或舱室划分为十几个工作区，这样可满足涂装作业的WJ编制需求。

1.3 工时编制

工时编制是编制 WJ的另一个重点，合理的工时将有效控制生产进度，也起到平衡工作量的作用。S船企改革了工时管理，提出预算工时的概念，主要通过物量原单位确定各工种的预算工时，根据“工时=物量×物量原单位”生成WJ的工时。

图2 电舾件物量提取

物量原单位是一个重要的预算参考指标，是指完成每单位物量所花费的工时。例如某个分段的小组立焊接长度是 100m，作业实动工时是 500h，那么该工位的物量原单位为 5h/m。物量原单位由生产管理部通过长期积累数据进行测算，通常对各船型的实动工时采用“分类汇总”的统计方法，得出每个项目的平均工时，再将得到的工时除以对应的物量单位，最终得出该项目的物量原单位。

另外，由于派工单的实动工时由基层的班组长反馈，反馈质量参差不齐，这就需要采用考勤差异率、反馈及时性、关闭率等指标来进行考核管理，它将提高实动工时反馈的准确性，为物量原单位的可靠性提供保障。

2 派工单运作机制

无论是派工单的编制还是运作，都需要各部门的参与和配合。目前S船企采用通用派工系统将各部门联系起来，为WJ的运作提供信息化平台。

2.1 运作流程

WJ的运作主要涉及设计部门、信息部门、生产管理部和生产部门。其中设计部门负责物量的提供，信息部门负责系统的开发与维护，生产管理部主要起到协调与考核的作用，而生产部门是WJ的主要应用部门，不仅负责WJ的编制，也有义务将WJ完成情况反馈给设计部门与生产管理部。

WJ的运作流程本质上是一个相对封闭的、螺旋式上升的管理过程，分为两大过程：自上而下的指派过程与自下而上的反馈过程（见图3）。

图3 派工单运作流程

第一阶段：首先由生产管理部根据WP/WO将各生产部门预算工时分解，并下达给各生产部门；生产部门根据 WO将工作任务编制成 WJ派给各班组，其中 WJ的物量由设计部门提供；各班组每日严格按WJ进行生产工作。

第二阶段：各班组在完成WJ后，由班组长将完成情况在信息平台上进行反馈；生产部门对班组及个人任务完成情况进行评价和考核，并收集现场实际物量反馈给设计部门，同时将WP和WO的完成情况反馈给生产管理部；生产管理部对反馈的数据进行分析，优化预算工时和物量原单位。

这一套流程的顺利运作需要每个部门的密切配合，在信息的传递过程中要兼顾有效性与及时性，做到真实、准时。

2.2 运作信息平台

在日益追求信息化的船舶企业，系统的开发将为各项管理提供极大便利，S船企为WJ的运作提供了一个可靠、方便的信息平台。

该系统平台是一套基于派工单的通用派工系统SEM，它的功能包括WJ编制、WJ派发、WJ反馈与数据分析，各模块见图4。该系统以收集船舶建造过程中的每日作业内容与工时数据为目的，重点实现施工班组通过该系统进行作业派工及反馈的全过程。

图4 派工管理系统模块

1) 系统内的WJ编制与派发。每日由班组长在系统中进行派工操作，需做好当天WJ的计划编制和员工的派工，工时、物量信息的录入，并将前一天的派工相关数据反馈到系统中；

2) 系统内的WJ反馈。一般情况下由手动输入每日WJ的完成情况，S船企为了便于现场的反馈，减少现场员工的工作量，在WJ上使用了条形码技术（见图5），并开发现场管理系统，在现场配置无线网络站点，通过安卓手机实现平台派工反馈及物量的查询功能（见图6）；

图5 派工单上的条形码

图6 通过扫描枪反馈派工单

3) 系统内的WJ数据分析。针对生产部门不同管理层级的派工管理数据分析需求，S船企信息部完成了数据分析报表开发工作，该报表能体现班组、员工每日出勤以及工作实绩等情况，主要用于管理数据的应用分析，同时能作为班组、员工生产性指标评价的依据。

报表分为按项目分类的数据管理报表与按人员分类的数据管理报表。通过按项目分类的管理分析报表可检查每日WJ项目工时完成情况，从而掌握WJ的实绩完成工时，而通过按人员分类的管理分析报表可检查每人每日派工单完成情况，从而可对员工能力进行评价，并作为员工收入评估的依据。

3 派工单考核机制

企业、部门、班组、员工在生产活动中都需要一定的压力与激励，适当的压力会促进生产效率的提高，而一定的激励又能够帮助调动积极性，两者结合促进生产既好又快，这正是施行WJ考核机制的宗旨所在。

3.1 考核指标

合理的考核机制将有效监督企业的生产状况，客观分析生产效率，公正评价员工能力。而合理的考核机制往往是具体的、可操作的，并依赖于指标的设定。

3.1.1 各生产部门评价标准

生产部门是直接使用 WJ的部门，WJ的完善实施将直接决定企业生产效率，针对生产部门的评判标准设定指标包括通用派工系统覆盖率、班组反馈质量、建立WJ项目标准、辅助工派工管理率等。对各生产部门进行考核评估，分析各部门推进效率将有助于生产管理部及时了解现状，提出改进措施。

3.1.2 作业区评价标准

针对作业区设定的指标包括作业长对派工单认识程度、工时反馈准确程度、派工与考核挂钩推进情况、班组长自行进行系统反馈等（见图7），重点对各部门作业长进行评估。作业长是各作业区的灵魂，作业长的能力将直接影响作业区生产的精细化程度。

图7 作业区考核样张

3.1.3 班组评价标准

班组评判对象是班组长[4]与员工，是企业基层的评判标准，指标设定包括班组长对派工单认识程度、通用派工系统应用熟练度、班组派工情况、班组派工与考核情况、班组反馈数据准确性等。做好班组评价对加大生产一线的监控有很大影响。

3.1.4 派工有效性标准

虽然管理部门将任务包划分到了派工单一级，但是派工单的实际使用情况并非层层完善，因此必须对派工的有效性进行检查。派工有效性指标包括考勤差异率、反馈及时性、关闭率等。通过这些指标能够有效地利用派工单，避免了形式主义。

3.2 实物量考核

实物量考核管理是按照员工生产合格产品的数量或完成的一定作业量，根据一定的单价计算劳动报酬的一种管理模式。派工管理与考核相挂钩，这样能够调动员工的积极性，将劳务分配从“大锅饭”转变为“多劳多得”，且形成良性循环。

实物量考核主要通过项目、物量、工时、价格展开，首先生产部门确定各型船各工种的派工单数量和工作内容并导入派工管理系统；其次，根据派工单内容和物量确定预算工时；再根据预算工时确定每张派工单的价格。员工则根据派工单内容进行施工，完成一张派工单之后，由班组长派发另一张派工单；班组长在系统中做好每日的登记工作，月底经过单船主管和作业长的确认后，系统自动形成员工月度物量汇总数据，经济核算员根据派工单价格核算员工月度工资和绩效。

为了避免班组只片面追求物量而不保证质量的情况发生，考核方案中另增加了关于质量、安全的考核细则，这些细则能够确保在完成物量的同时也保证产品的质量。

4 派工单管理效果

在推进派工单管理[5]工作1.5a后，S船企取得了显著的实效，生产效率获得大幅提升，人均物量获得提高，员工收入不断增加，整个公司造船面貌呈现不断进步的态势。

4.1 提升生产效率

随着WJ管理的推进，S船企各部门的生产效率都得到了提高。2013年公司整体生产效率比2012年提升了8.6%，而截止到目前，公司整体生产效率仍在不断提高。生产效率的提高意味着制造产品周期的缩短，在相同的工时里能制造更多的产品，这对于以工时为命脉的船舶企业来说尤为重要。

另一方面，在效率提升的同时，公司用工成本也得到了降低。数据显示，通过WJ管理的推进，S船企2013年比2012年共节省了约86.4万工时，共节省约1728万元劳务费用。

4.2 提高质量一次交验率

通过WJ进行派工本质上是一种实名制的派工管理，这种管理以奖励先进，鞭策落后为手段，增强员工责任心，提倡“第一次就把事情做对、第一次就把事情做好”的理念，据相关数据统计，通过实行精细化派工，2013年S船企产品一次性报验合格率同比提高了5.4%。因此，派工单管理体系能够极大地减少产品不合格率与返工率，在保证生产质量的同时缩短了生产周期，真正做到了既好又快。

4.3 提高人均物量与员工收入

由于员工收入直接与派工单挂钩，更多的派工单、更多的物量意味着更高的收入。通过WJ管理的推进，员工最为关心的月均收入都呈现出大幅度提升态势。当员工的收入由自己掌控而不再是班组长时，他们在工作中更多地呈现出了自觉性。同时由于派工单模式也是一种实名制模式，人均物量的提升所带来的工作量的提升并不对产品的质量构成威胁。

5 结 语

从编制、运作与考核3个方面介绍了一套完整的派工单管理体系。这套体系以信息平台为手段，围绕WJ的运作来进行：精确的编制为精细化的派工提供了依据，而严格缜密的考核为确保派工单机制的长期有效执行提供了保障。最后给出了S船企在实行WJ管理后所取得的成效，可以看出，通过使用派工单，产品质量获得了保障，公司生产效率与人均物量均得到提高，同时员工收入也得到了改善，这些都有力地提高了公司的竞争力。

[1] 甘水来. 精益管理在船舶产品开发中的应用研究[J]. 上海造船，2011(3)：75-78.

[2] 王永良，周琦，等. 精益造船计划管理体系研究和应用[J]. 船舶与海洋工程，2014(1)：70-75.

[3] 应长春. 精益生产与造船信息化[A]. 2004·SWS第四届发展论坛[C]. 上海：2004.

[4] 郑彦涛. 加强工班长队伍建设，提高班组自管能力[J]. 理论学习与探索，2009(6)： 52-53.

[5] 蒋如宏，董大栓，陈强，等. 基于任务包派工单的生产管理模式[J]. 造船技术，2007(1)： 4.